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台灣銀行業的登陸大戰，在二○一五年將正式進入數位金融戰，揭開序幕的，則是富邦金控旗下的富邦華一銀行。

四月十日，富邦華一銀行（前身為首家由兩岸合資成立的銀行華一銀）上海分行舉行開幕式，會後，富邦金董事長蔡明忠步入氣派的分行內，走過展示多幅畫作和藝術品的長廊、開放式書房後，來到讓他駐足最久的地方：客戶識別系統、觸控桌面、Kinect 3D體感互動室。

蔡明忠站在體感互動室的螢幕牆前，伸手體驗，當畫面隨著手勢指令，跳到服務介面時，他忍不住笑道：「哇，真的很方便。」蔡明忠隨後也表示，中國在互聯網金融領域的許多做法，值得引入台灣。

「只要決定來中國，都躲不過（數位金融戰），根本沒選擇。」富邦華一銀行行長詹文嶽指出，不同於台灣，中國互聯網金融化的過程，跳過網路銀行的階段，直接進展到手機銀行，這也是為什麼，阿里巴巴的支付寶、騰訊的微信等業者發展之快，令人瞠乎其後，甚至被視為解構傳統金融服務和實體分行的勁敵。

進攻中國銀行業，傳統的分行登陸戰，已經落伍，數位金融戰成最新戰場。

詹文嶽指出，為此，富邦決定未來每年投資人民幣一億元（約合新台幣五億元）在IT系統上，並做好至少燒錢五年的心理準備，「我們已經開啟『IT投資元年』了。現階段我的競爭對手不是台資銀行，而是當地銀行，至少要先和他們打成平手。」而富邦華一敢大動作投資，就是因為它擁有其他台灣銀行業者欠缺的據點與消金優勢。

先天優勢：取得發卡執照，同業中最快

在中國，支付寶、微信等蔚為數位金融服務潮流的平台，不論多普及，最終仍都要結合使用者的銀行戶頭、銀行卡，才能進行交易，故實體的借記卡（Debit card）是傳統銀行連結用戶與這些數位平台的橋梁，也是發展數位金融業務的基礎。

中信金控信用卡暨支付事業總處副總經理李章偉表示，在登陸的台資銀行中，唯有富邦華一銀行取得執照，並於去年底發行借記卡，與同業相比，算是搶得先機。

富邦華一銀行的第一步已跨出去了，目前借記卡發卡量已達六千張，詹文嶽發下豪語：目標是維持每一季五千到六千張的成長量，今年底前倍增至兩萬到三萬張。

他的評估是，來自台灣的上海長住人口約二、三十萬人，只要今年底前能搶下十分之一，目標就能「達陣」。

秘密武器：設平台，對接數位支付工具

不過，這僅是最基本的「固樁」功夫，接下來要如何超越當地銀行？這就仰賴戰略的第二步：打造ECIF（Enterprise Customer Information Facility，企業及客戶信息平台），亦即電子金融平台。

這個平台猶如多功能插座，可與各支付工具的系統相容，不管是支付寶、微信、銀聯，插上去皆可使用。「我先和他們（支付寶、微信、銀聯）變成好朋友，再利用他們已經建立好的平台來便利我的客戶。」詹文嶽解釋。

不過ECIF最大的價值，不僅僅是做為連結其他業者的平台，而是大數據分析能力，除了銀行本身客戶端的資料庫之外，還可向其企業客戶買消費者行為的相關數據，分析其行為模式。

詹文嶽舉例，根據數據分析結果，養狗的人違約率比養貓的人低，「養狗的人需要花更多時間遛狗、陪伴狗，通常責任感較強」；另外，鞋子亂排者也比整齊排放者容易違約。

能將大數據分析到此細緻程度，是富邦華一視為超越同業的秘密武器。身為中國市場的後進者，若台資銀行分析數據能比當地金融業者更快、更深入，或許將是與陸資銀行或支付寶、微信等數位平台抗衡，甚至打敗對方的關鍵所在。

面對支付寶、微信等業者來勢洶洶，詹文嶽認為，金流體系仍由傳統銀行掌握，再加上支付寶、微信被納入金融監管體系、拿到相關牌照後，就必須如傳統銀行一樣，提列存款準備金、呆帳準備，資金成本大幅拉高，既有優勢不復，「等他們不能像現在這樣為所欲為，我們又開始占上風了。」

後發策略：搶次要客戶、結盟中小通路

因此，富邦華一將持續設實體分行，預計年底前將超過二十個據點，透過實體據點接近消費者，打造品牌知名度。

但就算台資銀行穩紮穩打，畢竟進軍中國的時間點已落後別人許久，所以發揮台灣業者「小而美」優勢，搶攻利基客戶是唯一的路，以中國市場之龐大，其實仍大有可為。

詹文嶽指出，在風險承擔程度許可的前提下，搶攻「sub-prime（次要）客戶」是可行的藍海策略，像是微型企業、個體工商戶、農村客戶等。另一位民營銀行高層則建議，不論發展實體銀行卡或行動支付系統，台資銀行可考慮的是，與當地中小型通路業者來結盟。

與中國業界密切交流的民營行動支付聯盟、群信科技董事長林志盈認為，台灣業者去了當地，未必非要到一線城市搶灘不可，若能在二、三線城市耕耘有成，不但發揮數位金融打破疆域界線的優勢，且能搶占一定市場。

為了在中國的數位金融戰場展身手，富邦金控使出背水一戰的決心，其他國銀業者則拭目以待。不過對於未來欲搶進的台灣銀行業來說，富邦華一銀行的做法，能否真正搶下方興未艾的中國金融數位化商機，或許將是金管會推動Bank3.0政策，最佳的實戰場地。

吳政憲打出元進莊品牌行銷，採取從契養到屠宰、加工一條龍作業模式，即使面臨禽流感後的嚴重缺貨狀況，他仍靠著冷凍禽肉供應市場四個月，更創台灣業者先例，把雞鴨冷凍食品賣進中國、杜拜，年營收上看五億元。

撰文‧林麗娟

雲林縣元長鄉是飼養鴨鵝的重鎮，今年初爆發禽流感後，連孵化場的小鵝也遭殃，如今放眼阡陌縱橫的水田旁，只見雞鴨不見鵝，市面上一鵝難求，連日以來，元進莊的大門都快被川流不息的訪客踏破，原來，十之八九都是經銷商登門來搶鵝、搶鴨。

「多少給我一些冷凍鵝肉吧？」「沒有鵝的話，就給我鴨肉，我做燒鴨代替燒鵝。」撲殺行動後，台灣年產六百萬隻的鵝市場一下子出現斷層，契養戶吳明山表示，「台灣九五％的鵝都被撲殺了。」身為雲林縣元長家禽生產合作社理事主席，同時也是元進莊負責人的吳政憲說：「還好先前加工二十萬隻冷凍鵝，讓我比其他人多撐四個月以上的市場供應量。」一條龍作業 巿占率五成「未來可能從美國進口鵝肉，但它的口感、滋味都比不上本土鵝。」本土鵝奇貨可居，元進莊新鮮急速的冷凍鵝肉行情扶搖直上，漲到雙倍以上，儼然是市場的獨家供應商。事實上，元進莊每天賣出的雞鴨鵝超過六千隻，國內市場上每三隻紅面番鴨就有一隻來自元進莊。長期提供鴨農、鵝農契養保證收購，以及投資加工冷凍設備，是元進莊屹立市場的兩個關鍵。

打出禽肉冷凍食品半壁江山的吳政憲，打從高中時期就跟著父親吳進興在養鴨寮、孵鴨場工作。當年國內畜牧業快速擴充，黑羽紅面番鴨一度供過於求，價格直直落，吳進興從法國引進漂亮的白羽紅面番鴨，改良品種，並獲二○○三年的神農獎。

吳政憲接班時，感受到禽農單打獨鬥，價格常受外在因素影響，決定成立家禽生產合作社，與禽農談出保證收購的供貨模式，敲開商機大門。○四年、○五年台灣接連爆發禽流感，雞鴨鵝飼養戶大受波及，此時合作社發揮收購、穩定價格功能，穩住了飼養戶的生計。

收購後的出路只有轉賣嗎？吳政憲的「養鴨學」懂得與時俱進，他接受農委會副主委王正騰的建議，自設孵化場、屠宰場，並增設冷凍加工設備。一年孵兩百萬隻鴨，其中五十萬隻加工製成冷凍食品；鵝、雞一年孵一百萬隻，加工冷凍的也有二十五萬隻以上，是全國唯一採取全程一貫化設備及作業的業者。加工後價差一倍，不僅使收購的家禽有出路，還能提高產品價值。

開發冷凍肉 十年打入超市「萬事起頭難。」吳政憲回首過往，一九九七年他就開始推廣冷凍肉品，弟弟吳鋐源、吳佳旻退伍後也加入跑業務，以「元進莊」、「阿進師」品牌分進合擊，拜訪南北部的外燴餐廳、團膳公司、傳統市場、生鮮超級市場，但當時大家對於吃冷凍的熟肉「還是很抗拒」，吳政憲咬著牙繼續投資，○二年蓋好冷凍廠，並通過HACCP（危害分析重要管制點）認證、ISO 9001品質管理系統標準驗證，創下養鴨人家興建水禽肉加工廠的先例。

為了朝冷凍加工市場發展，吳政憲積極赴海外觀摩、研發新品，陸續推出薑母鴨、鵝肉香腸、鵝排等產品，並因應外食、方便食的趨勢，推出兩人份的小包裝。歷經十年苦撐，終於在○七年歡喜收割，元進莊的冷凍產品打進大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠等超市系統和火鍋店，使得他的禽肉供應市占率一舉過半。

台灣楓康營業處長簡肇毅指出，元進莊的品牌擁有加工鴨鵝肉生產履歷，又能針對不同通路客製化冷凍肉品，行銷相當有彈性。

吳政憲不停動腦想創意，一三年又推出滴雞精，強調高溫高壓萃取，不重複滴取，很快就在網購上熱銷，打進坐月子中心。在農委會畜牧處處長李春進的眼中，元進莊從鵝農、加工到自創品牌，一路轉進，展現的是農家企業化經營，追求競爭力的努力。

通過清真認證 外銷中東「永遠都要想出路，有拚才能有飯吃。」吳政憲總是懷有危機感，努力幫台灣的禽肉找出路。一○年肉品取得認證後，元進莊開始開發香港、中國市場，迄今四年來，每月出口一萬多隻雞鴨冷凍肉品，儘管買方須付高達四二％的關稅，中港市場還是埋單，創下近五千萬元的出口業績，整年度營業額更拉高到兩億元。不僅如此，接下來，元進莊有意在香港、福建投資品牌專賣店。

吳政憲又花一年時間，取得嚴格的HALAL清真食品認證，今年四月，元進莊五十大箱客製化的冷凍無骨雞鴨肉品裝上貨櫃，運往杜拜、阿聯酋等中東國家，賺取四千萬元外匯，，養鴨養出首度銷往中國、杜拜的跨國事業，鄉親好驕傲。

曾有建設公司老闆聽到吳政憲是養鴨的，輕蔑地問他，「我炒房地產，一年營業額兩億元，你養鴨能養到多少（營業額）？」吳政憲心想，「我的營業額不但是你的兩倍，還能把台灣的鴨肉外銷到中東國家，應該能讓父親感到欣慰。」確實，誰能想到，當年雲林一家小小鴨農，如今賣禽肉的營業額，還比賣房子高呢。

元進莊

成立：2007年

負責人：吳政憲（右）

資本額：0.5億元

客戶：華膳空廚、長榮空廚、興農團膳、大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠超市、國防部副供品中心等

員工數：220人

近3年獲利：2013年營收3.5億元

2014年營收4億元

2015年營收預估逾5億元，挑戰EPS 5元

台灣紡織廠商大多都有品牌夢，但也一個接一個敗下陣去；最早帶著自有品牌前進中國的台南企業，曾經輝煌，但也在三年內賠掉十五億元，仍不改其志捲土重來，這堂品牌課，值得產業借鏡。

撰文•鄧 寧

二○一一年，是老牌成衣大廠台南企業走過半世紀，成立五十周年的重要年分；在這年的九月初秋，台南企業帶著在中國發跡的男裝品牌TONY WEAR與女裝品牌EMELY回台，在台北華山文創園區舉行盛大的秋冬服裝發表會。

發表會後一個月，台南企業為了自有品牌服飾而成立的控股公司「台南企業（開曼）」股票正式掛牌上市（之後更名為F-台南），董事長楊青峯當時仍然看好自有 品牌前景，宣示一一年底前，旗下品牌將擴張至近千店規模，全面進入中國二、三線城市，他說：「一家做代工、一家做品牌，兄弟爬山，各自努力。隨著品牌拓點 計畫持續進行，開曼與競爭對手的差距也會逐步減小。」不敵平價時尚 中國滑鐵盧不只楊青峯，當年所有在場眾人可能都沒料到，F-台南這個小老弟當時已在山頂，接下來就是一連串艱辛的下坡路，從一二年到一四年，F-台南不僅 慘賠十五億元，也拖累持股五二％的老大哥台南企業上山的腳步；當成衣同業的業績與股價都一飛沖天時，台南企業卻黯然吞下品牌在中國經營不善的苦果，獲利一 直落居末尾。

終於，董事會在去年做出決定，將虧損最嚴重的TONY WEAR止血，不再生產新品，僅出清存貨，同時大幅關閉沒有效益的店面，從最高峰將近八百店家砍到只剩八家，台南企業總經理楊富琴斬釘截鐵地說：「F-台 南今年還是會虧，但虧損可較去年減少一半。我們沒有放棄品牌這條路，只是換個方式走。」事實上，自有品牌的衰疲從○八年起即已顯現跡象，F-台南在○八年 至一○年的營收並無特別成長，三年皆維持在二十二億元左右，獲利卻呈逐年衰退，從二．三億元滑落至一．三七億元，但「金融風暴」成了最大的障眼法，經營團 隊將業績衰退歸因於金融風暴，而未注意到中國服飾品牌環境正在經歷本質上的轉變，才會選擇繼續加碼投資。

楊富琴感嘆，TONY WEAR一九九三年即已進入中國，也成功搶占九○年代的灘頭堡，「當時競爭者不多，我們定位中高檔次，其實在那個時空背景裡很受歡迎，也實現台南企業一直 以來想走入品牌的夢想。」轉變只在一夕之間，好不容易打出知名度，最風光時，品牌名都得繡在西裝袖口外側，讓消費者可以炫耀，每年也能穩穩賺進一．五億至 二億元獲利，但隨著ZARA、H&M、UNIQLO等平價時尚品牌坐大，本土品牌的優勢瞬間消失。

楊富琴說：「外國品牌挾著全球的資源進入，台商的資源相對薄弱許多，我們早年切入的時機點很好，但後來迎戰全面競爭，感受不只是辛苦兩個字而已。」紡拓會 祕書長黃偉基話說得直接：「九○年代的成功，不代表二十一世紀也會成功。」他指出，在中國經營品牌需要雄厚資金實力，以及快速的後勤補給陣線，「中國的幅 員和台灣不一樣，台南企業當時採用全大陸作戰策略，開一個店長會議，要動用衛星通信；如果口袋深度不夠，為什麼不改打游擊戰呢？」黃偉基觀察，九○年代中 國社會普遍尚未建立「品牌」的概念，台南企業早期切入的時機點沒錯，也是相當勇敢願意跨出第一步的台商，但時過境遷，當歐、美、日、韓品牌紛紛登陸，要不 就得學NIKE，一年砸二億美元以上的行銷資金；要不就是縮短戰線，先顧好一個區塊，再思考全面發展。

男裝隕落 擴大女裝代理曾經輝煌的男裝品牌TONY WEAR一朝隕落，F-台南也立即調整經營策略，將重心改放在女裝代理；由於F-台南早期便採用多品牌策略，除自家品牌外，也一直在中國引進國際品牌代 理，一一年時率先與韓國新世界集團（韓國百貨業龍頭）合作，引進旗下高級女裝品牌VOV（VOICE OF VOICES），經過三年耕耘，去年十一月VOV代理事業已經開始獲利，營收超越原本的自有女裝品牌EMELY，今年更預計將據點擴張至四十二家。

負責女裝經營的冠嘉公司總經理李慧美指出，VOV的運作模式取經歐洲，但懂得將商品轉換成亞洲人喜歡的樣式，且不求一網打盡女性消費群，服裝定價從人民幣 兩千元到八千元，尺碼更只有Ｓ與Ｍ兩種選擇，「其實是鎖定小眾目標。」「代理VOV給我們最大的啟發，是商品力要更勝品牌力。」李慧美說，目前VOV在全 中國業績最佳的店是北京SKP百貨（原新光天地），面積僅有十五坪，且裝潢由百貨公司統包，一排專櫃看過去統統一樣，缺乏自我形象，「百貨公司不讓凸顯品 牌，所以能比的只剩商品本身，沒想到該店居然每個月都能創下一百萬元人民幣以上的業績。」品牌經營顛覆傳統思惟，更重要的是，韓國人對委外代理的品牌全程 緊盯，一點也不放鬆，「以前代理的品牌，很多只是想拿權利金，根本不過問我們怎麼經營；但VOV從訂貨、選點到開店都會有人飛過來看，這種態度值得學 習。」楊富琴說，新世界集團在韓國代理一百多個國外品牌，能從中移植經驗，「他們做得到的事情，我們應該也要做得到。」黃偉基曾與韓國紡織工業聯合會交 流，他也證實，「韓國品牌在中國曝光的有一百多個，真正成功的只有衣戀集團（ELAND），現在可能多一個VOV。」由於F-台南在中國將VOV經營得不 錯，七月起，新世界集團要將另一個年輕女裝品牌G-Cut交由其代理。

新生品牌 改變策略攻美在所有台灣紡織廠商中，台南企業可能是最勇於投資自有品牌的公司。

誠如董事長楊青峯所說，「一家做代工、一家做品牌」，當立基中國市場的F-台南決定縮編男裝、擴大女裝代理後，原本專注於為歐美大牌代工的台南企業，也意外地要帶著新生的自有品牌「RUE 58」到美國市場闖蕩。

兩年前，台南企業為了增加客戶的ODM訂單，請來在美發展多年的服裝設計師賈雯蘭擔任顧問，「我們的客戶幾乎都在紐約，以前都接OEM，要切入ODM其實 不容易，設計很難抓住客人的口味。」楊富琴說，賈雯蘭是第一位登上紐約時裝周的台灣設計師，請她與研發團隊磨合兩年後，美國客人已經逐漸買單。

順水推舟，台南企業去年九月先發表了「RUE 58」，在台灣試水溫兩季，今年五月起向美國市場介紹此品牌，七月推動全美行銷計畫，預計十月就能在亞馬遜與Antrhopologie這兩個最具指標性的網路平台販售，零售價定在四十八至一五八美元區間。

「RUE 58是台南企業全新開始的品牌新事業，由於市場不同，操作方法也完全不同，能向過去借鏡的地方很少。」賈雯蘭強調，RUE 58一開始不會逕設直營店，而是將標有品牌名稱的衣服賣斷給百貨公司與商店，「這模式稱為wholesale（批發），除了ZARA、H&M這些 品牌會砸大錢設點，目前幾乎所有已知品牌，包括PRADA、CHANEL都是這樣營銷，不自己設櫃就不須負擔庫存與退貨風險。」當然，如果成績不佳，下一 季就很可能被百貨公司逐出供應商名單。

台南企業在中國的品牌之路雖走得跌跌撞撞，但二十二年的付出也換來寶貴經驗，當其他同業受不了燒錢虧本而紛紛退出品牌事業時，這家老牌成衣廠仍不改其志，勇敢跳入時尚產業的漩渦；這堂品牌課，價值遠遠超過十五億元，值得產業借鑑。

台南企業

成立：1961年，

2000年9月掛牌上市

資本額：14.66億元

業務：成衣代工

總經理：楊富琴

營收表現：

● 2014年營收91.37億元

● 獲利1.41億元

● EPS 0.97元

F-台南

成立：1999年

資本額：9.63億元

自有品牌：TONY WEAR、EMELY

總經理：吳道昌

營收表現：

● 2014年營收15.78億元

● 虧損 5.56億元

● EPS -5.78元

「一之軒」三個字給你的印象，是麻糬、桂圓蛋糕、還是香蔥麵包？ 雖然沒有冠軍達人加持，親民又溫暖的品牌形象，深植人心。 背後的推手廖明堅，卻一路走得兢兢業業：「烘焙業在台灣，一分一秒都不能鬆懈。」一之軒是駐足台北市師大路的三十五年老店，從傳統陽春麵包店一路進化成以 桃紅色調吸睛的時尚烘焙店。老闆廖明堅並非一路順遂，他體察市場變化、抓準消費者口味，也能從錯誤中學習，化逆勢為優勢，靠一顆一顆麻糬明星、平價麵包開 創出連鎖王國。

走進門市，架上一個個渾圓柔軟的波羅麵包、底部油煎酥脆的香蔥麵包，或是鹹甜鹹甜的麻糬，不禁食指大動，毫不猶豫地抓了一、兩個到結帳台，掏錢時沒有太多心理負擔，只等不及地一口咬下去。

這就是一之軒的品牌力量：親民的幸福烘焙。當其他老牌如新糖主義、惟客爾、可頌坊、丹比喜餅都黯然消失時，一之軒仍屹立不搖街頭，全台十三家門市、今年業績上看五億五千萬元，還打算每年以兩家的速度擴店。究竟一之軒是如何走出今日的局面？

重紀律　固定晨操、處處貼標語關鍵在於不斷「學習」。第一次和廖明堅見面時，拿到他的名片，頭銜不是創辦人，不是總經理，竟然寫著「總學習長」，他靦腆地 笑說：「活到老學到老，人得不斷學習，不進則退。」第二次約在總部碰面時，一進到電梯，就看見貼著精神標語：「本月一詞：謙虛。」早上九點鐘一到，廣播喇 叭傳出晨操音樂，廖明堅站在辦公室區開始揮舞臂膀帶著員工做早操，然後熟練地拿出當天的剪報，分享熱騰騰的觀點。在內勤辦公室，處處貼滿財經雜誌的好文剪 貼或公司標語：「翻轉一之軒，改變看得見。」不僅學習的衝勁，彌漫公司之中，走到會議室，牆上掛著「員工自律信條」、「龜毛條款」，載明不得遲到、不得收賄等規範，以及「一之軒憲法」，規定公司舉債金額不得超過資產的三成、不得做本業以外的經營或投資、不得有公司婚外情等，這些條例綱要全都出自廖明堅之手，處處可見他形塑公司文化的企圖心。

廖明堅戰戰兢兢的危機感，源自於早年差一點滅頂的教訓。

一九八○年，畢業自中興大學法商統計系的他，在熙來攘往的師大商圈開設第一家現烤麵包的烘焙坊，因有別於「師傅在後面做、小姐在前面賣」的傳統單店經營方式而大受顧客歡迎，他嘗到了日進斗金的滋味。

或許是成功來得太容易，他得意之餘開始高速展店，短期內開出十三家門市，還另外投資兩家泡沫紅茶店、兩家餐廳、一家中央工廠。

擴張很快，業績卻未等速跟上，過度擴張的苦澀立刻迎面襲來，他嘗到財務周轉不靈的苦果，那陣子，「凌晨三點半電話響，我只敢叫家人接電話，轉告電話那頭說我不在家。」他形容，深皺的眉頭難忘當年的惶恐。

專賣烘焙機器的新麥機械董事吳曜宗和一之軒合作了三十年，與廖明堅也從客戶變成好友，在廖明堅周轉不靈時，他二話不說就借予資金，「廖明堅即使在事業谷 底，奮鬥專注的心、對待員工和供應商如家人的情誼都沒有變過。」此後，廖明堅常把「少年得志大不幸」掛在嘴邊，時時警惕自己要一步一腳印，永續經營。

九六年，他將店面收到只剩三家， 重新學習財務、人力和品質管理。首先，他退一步檢視自己的產品，發現一之軒的產品太單一，「每天這麼多的來客數，我們只能賣麵包嗎？」拚逆轉　靠招牌麻糬 甩滅頂危機他尋找第二類品項，決定請師傅學習製作當時正夯的「曾記麻糬」，沒想到研發相當成功，按壓會回彈的韌度，創造了一之軒麻糬的特色，讓顧客愛不釋 口，一天可賣出一千多顆，隨著店面增加，如今每天出貨至少一萬顆。

接著，搭上周休二日的國內旅遊風潮，廖明堅複製開發麻糬的模式，循著找出「台灣人喜歡又熟悉」的糕點思考，陸續開發「桂圓蛋糕」和「綠豆冰糕」成為明星伴手禮。

如今，光是伴手禮就占一之軒營業額的三五％，其他為麵包四五％、蛋糕一五％，相較初期大部分都賣麵包的業績，整整翻了一倍。

二○一二年起，廖明堅啟動一之軒轉型，門市以桃紅明亮的時尚感一新耳目，並在女兒廖珮綺建議下，跨入客製化的喜餅市場，形象的翻新加上門市裝潢氣氛的提 升，都為一之軒帶進新客源，儘管門市僅十三家，業績與擁有二十餘家門市的連鎖同業聖瑪莉、順成蛋糕相比，不遑多讓，顯見一之軒的單店業績貢獻度遠大於前述 兩家。

今年才被延攬到一之軒擔任品牌技術營運副總經理的劉慕孝認為，一之軒從小小烘焙店做到連鎖規模，很多管理制度都是一路慢慢加上去的，感受「廖總經理很有求知欲」，不論對國外建立品牌的方式或是同業作法都求知若渴。

衝績效　麵包上下架分秒精算廖明堅總是保持對市場的高度敏銳，當麵包達人吳寶春獲得世界麵包冠軍，市場開始流行歐式麵包時，歐式麵包立刻取代門市枱面上一 半的台式麵包；但當他發現業績不如預期後，立刻著手調整產品，更為此花了半年時間，才找到歐式、日式和台式為「二：二：五」的黃金比例。

麵包架的學問，還不僅如此。他拿出一張產品表單，分類上的A產品屬於明星商品，全天都得販售；C產品只在尖峰時刻販售，上下架時間都得記錄；而有保鮮時效的產品，例如沙拉麵包只能離開冰箱四小時，時間到了就要下架。

透過這張表單，他有效管理兩百多款產品的尖、離峰與上、下架流程，更藉以監控門市的商品去化速度。同時，運用大數據分析，還能在第一時間掌握每家分店的銷售數字、熱銷品項的個別變化，進而作為採購或是業務了解的判斷依據。

身為日本「經營之聖」稻盛和夫「變形蟲理論」的信徒，廖明堅將中央工廠、門市的前店後廠分拆為兩個利潤中心，並保留三成的淨利給各自的利潤中心分享。如此一來，前店後廠便會主動關心自身的績效。

他舉例，門市因為向中央工廠進貨，就會關心進貨成本是否高於同業；而門市後廠的師傅也會注意前場的銷售情況，一看到架上空了，也會主動增產。同時，也讓員工會動腦筋思考如何降低進貨成本、降低損耗，而不是打卡下班就算了。

廖明堅直言：「我們贏別人的，就是當烘焙業的門市平均損耗率達五％時，一之軒得以控制在三％以下。」原來，比別人少二％的耗損，就等於比別人多二％的利潤，一之軒的勝出祕訣盡在其中。

惜人情　傳統單店附近絕不拓點今年十一月，一之軒甫進駐桃園第一航廈，更將在師大商圈再開轉型店，擴店動作頻頻，廖明堅卻將成長功勞歸功於「人」。

他回憶今年年初，師大總店的鄰近老店俊明行店東二代，突然問他要不要租下店面，他相當詫異，長年自用不租的店面怎麼同意出租了？

原來是信守承諾的老闆在過世前交代兒子，如果打算出租，就優先租給廖明堅。

一之軒在師大路一開三十多年，與老鄰居都有好交情，店旁巷子裡的一位店東老友也曾很有義氣地告訴他，「曾有烘焙坊要以五十八萬元的高額租下他的店面，他拒 絕了，原因是一之軒就開在隔壁，競爭會影響老鄰居的生意。」這位老鄰居後來把店面租給服裝店，每月店租收入整整少了十萬元，類似的事情都讓他心懷感恩。

如今，他拓點也將心比心，如果旁邊有傳統單店，他絕不開店，「我不能讓一個家庭沒飯吃。」每到發薪水之前，面對三六○位員工，他不時會看著薪資表思考：「這個人有沒有家庭？這份薪水夠他支撐養家嗎？」有時候不禁添加一些金額。

廖明堅說：「這是經營的背後，許多人看不見的辛苦。」打滾商場三十五個年頭，他經常自省，一之軒何德何能有今天？人人都很努力工作，為什麼老天特別眷顧他？

「我想這是一種使命，要我把這份幸運來幫助更多的人。」一個麵包在廖明堅眼中，撐起的不只是一個品牌，更編織出一個推己及人的世界。

撰文 / 許秀惠、黃玉景

科技進步使消費者對廣告關注度降低時，如何有效行銷？ 美國奇異公司前執行長傑克．威爾許認為，五十年前的行銷架構，至今依然適用。

在行銷的技術革命發生時，消費者比以往更精明，注意廣度變得更短，也對行銷訊息更無感。重點是，眼動研究顯示，許多消費者已經練就「對廣告視若無睹」的本領。

在瀏覽網站時，他們甚至不會去看廣告或促銷可能出現的區域；同樣地，研究也強烈指出，消費者對於社群媒體和評論網站同儕建議的信任度，遠超過他們隨手可得、企業發布的行銷內容。

「5P」架構是傑洛米．麥卡錫在一九六○年提出的。在探討消費者行銷時，這項架構到現在還是一項相當實用的作法。簡單講，5P架構告訴我們，有效的消費者行銷就與做對選擇有關，也就是選對產品（product）、地點（place，配銷通路）、價格（price）、促銷訊息（promotional message）和組織支援人員（people）。

產品夠優，就是終極武器第一個P（產品）始終是、也可能永遠是行銷的終極武器。即使大數據、社群媒體、搜尋引擎優化（serach engine optimization，SEO）和價格透明度的出現，就算在超級盃足球賽時段打出製作精美、足以拿獎的啤酒廣告，行銷的終極武器依然是優質出眾的產品。

至於第二個P（地點），一般說來，消費者對產品的期望愈來愈高，他們想盡可能花愈少的錢，愈快買到自己想要的東西。當你正處於競爭白熱化的激戰中，你看著競爭對手利用人類知道的所有配銷通路，拚命推銷產品，這時你很容易會為了生存，也讓產品處處可見。

有時，為了維持品牌意識或是取悅重要通路商，你真的必須以成本價銷售產品，甚至還要賠錢賣。

但是依據我們的經驗，這類情況相當少見。更常發生的是，組織必須這樣做，是因為在組織裡行銷人員比財務人員更有說服力或更有影響力。

談到地點，要問的問題不是：「我們要進入多少通路，才能觸及最多顧客、賺最多錢？」而應該問：「為了賣出最多數量並取得獲利，我們必須選擇哪些通路？」機動調價，才有機會賣掉接下來要講第三個P，也可能是最直白的行銷要素，那就是：價格。講到定價，現在我們其實只需要問一個問題：「我們何不進行一項測試？」價格測試既容易又迅速，通常也很便宜。以女性精品珠寶服飾線上委賣市集RealReal為例，它持續善用顧客追查數據，以便依據供給與需求，機動調整定價。

舉例來說，如果有件洋裝在星期四早上十點標價三六○美元，到了下午一點有七百次觀看次數卻還沒賣掉，RealReal就開始降價，譬如：降價八％。每種產品依據不同日期、不同時段，使用不同的演算法。而這些演算法本身也持續修正，以反映先前測試取得的資訊。

如果你曾發現自己看廣告時會落淚，你就知道行銷第四個P，也就是促銷（意即口語說的訊息傳遞）的力量。尤其現在，消費者都對無所不在的行銷雜訊感到麻痺，也會保護自己不讓情緒受到操控，要傳遞訊息讓消費者有感，更是難上加難。

那麼，你要怎麼突破顧客的心牆呢？我們建議兩種作法。第一種作法稱為「不固執己見地進行實驗」，因為成功的促銷不再只是與「創意」有關。就像定價一樣，促銷也與測試創意有關。

一位行銷主管的公司為人力資源業設計線上訓練產品。

在此就以約翰稱呼這位主管。他與一家數位廣告公司合作，為公司的產品定期在不同網站，以不同的編排和圖像，針對不同市場測試各種廣告標語和推銷提案。不久前他很喜歡公司提出的一支廣告，廣告聲稱「把人力資源變成你的競爭優勢！」當時，他特別不喜歡的另一項提議，是一位長相普通的年輕人竪起拇指，平淡無奇的廣告標語寫著：「讓人力資源訓練變簡單。」後續幾周，廣告公司在不同網站、不同時間、以不同大小圖像，刊登這兩支廣告。結果不管哪個通路或時段，竪起拇指的廣告顯然都是贏家，這支廣告創造最多引導數和銷售額。約翰明白了怎麼一回事，現在，要取得最佳創意，就要放下自尊，學會喜愛數據，或者至少要學會仰賴數據。

訊息傳遞的第二種作法，就是：利用驚喜進行實驗，用消費者無法預期的方式接近他們，在最棒的情況下是，他們甚至可能喜歡這樣，那就需要創新。以體驗行銷的現況做說明，近年來，體驗行銷成為行銷創新的真正泉源。

能量飲料公司紅牛絕對是這項實務的大師，該公司以最富想像力和最令人振奮的方式，將本身的品牌與極限運動活動結合。

舉例來說，該公司在二○一二年時，資助「超越人類極限的同溫層任務」，讓世人聚集在螢幕前，觀看菲利克斯．鮑加納從十二萬八千英尺高空的太空船上進行跳傘，突破音速極限。此舉將紅牛公司的行銷戲法提升到嶄新的面向。

本位主義，是創意的殺手商界人士都知道，不同部門和事業部的人員，都應該彼此溝通，各自為政的本位主義只會讓組織退步。我們以這個重點作為討論最後一個P（行銷人員組織）的開場白。

不管內在感受的誘惑再大，行銷本身不能是一座孤島，孤立就是自尋死路，本位主義會扼殺速度、構想和影響力。

知名餅乾品牌奧利奧（Oreo）雖然是一家多國集團旗下的一個品牌，卻首重組織和本身內部團隊的配適，以達到有效的跨部門機動性。因此，該公司可以泰然自若地利用現今會突然出現、那種意想不到的時刻。而且，這種突發狀況其實就在一三年足球超級盃時出現，在比賽第三場時，體育館突然停電。

在那個當下，奧利奧公司原本就安排行銷長、品牌經理、法務長和其他重要利害關係人，共處一室觀賞這場比賽。幾分鐘內，這群人集思廣益，在社群媒體推特上，推動一場名為「黑暗中，你還是可以泡一泡再吃」的宣傳活動。

結果呢？發出一則推文，根本不花半毛錢，卻為這個品牌創造五億二千五百萬名用戶觀看，是實際觀看那場比賽的人數好幾倍。而且，還登上一百多個國家的頭條新聞，拿下十四個廣告獎項，《連線》（Wired）雜誌甚至聲稱奧利奧才是超級盃的贏家。

奧利奧的故事證明，5P架構中的「人員」，不只與行銷在組織中的定位有關，更重要的是，行銷必須深入組織各部門。現在，做好行銷，人人有責。

（本文選自第六章．孫蓉萍整理）撰文 / 傑克．威爾許、蘇西．威爾許