近日，義美、大成長城和台北榮總因北榮生活廣場的經營標案鬧翻天，經《今周刊》追查發現，這原本只是一件單純的爭議，卻因為北榮處理失當，三方心結越結越深，為案情膠著的禍首。

撰文‧李建興、黃家慧

台北榮總醫院美食街（北榮生活廣場）原訂五月二日由義美子公司義美吉盛接手營運，但原經營者大成長城對新經營權的招標結果提出異議，導致得標者義美吉盛無法順利進駐，美食街則暫由大成持續經營，引起義美、北榮、大成互槓，還鬧到財政部和退輔會。

這原本只是一件單純的爭議，但《今周刊》追查發現，北榮在面對大成異議案時，一連串的處理失當，才讓雪球越滾越大、甚至僵局難解。

過去六年，北榮生活廣場皆由大成經營，由於期約於今年五月一日到期，北榮提前於三月五日舉行新經營權的投標作業，三月二十七日結果出爐，由義美吉盛得標，大成則為次優得標者（當原得標者喪失資格時，可優先遞補）。

開端》原經營者提異議

大成質疑義美吉盛投標資格義美表示，由於北榮生活廣場占地八四七坪，年營業額高達六億元，為各方積極爭取的賣場；於是，當四月一日義美吉盛和北榮進行議約時，大成卻認為，今年二月二十五日才成立的義美吉盛，怎麼可能在距離投標日三月五日只有一周的時間內，備好標案所要求的文件（公司登記、繳稅證明及信用證明）？同時也懷疑義美吉盛是用母公司的營運實績左右評審的判斷，因而提出異議。

隔天，北榮立即駁回大成異議，大成不服，四月九日又上訴到財政部促參司（因該標案法源為《促參法》）。

就在爭議尚未解除時，四月十四日，北榮居然先收下義美吉盛一千萬元的履約保證金；後來覺得難以平息，四月十五日簽約日當天，匆匆找來義美吉盛董事長高志明協商能否暫緩簽約；而高志明也允諾「在不損及義美權益，且一切合法的狀況下」答應延緩。

表面上，北榮及時說服高志明，似乎爭取到與大成解決紛爭時間，沒想到，北榮的後續動作讓事件更膠著。

協商當天，北榮只口頭預告在過渡期間，可能讓原經營者大成再展延三個月；當時義美吉盛單純認為，這是因為財政部對異議案審理期最長就是九十天，亦即審議一有結果，就會簽約，因此未作斟酌。

只是，後來義美吉盛要求北榮行文給個明確的簽約日和接手日，北榮僅以「奉上級主管機關退輔會指示，待異議案審議結果出爐後再行辦理」回覆。

北榮對簽約日期的含混其詞，讓義美吉盛心生警覺，查閱《促參法》才發現，簽約期限得在議約後的二個月內進行，這更讓義美吉盛心驚，若依法辦理，二個月沒簽約恐喪失資格，屆時大成將順理成章遞補，哪等得到三個月？

禍因》北榮兩邊討好

收保證金，又讓另一方展延此外，義美吉盛總經理詹成吉指出，北榮給予大成經營權展延到七月三十一日很不妥當。

照理說，財政部未來一判定義美吉盛仍為得標者，美食街就應立即還給義美吉盛經營。依《促參法》規定，該異議案最長審理期為三個月，而該案早於四月十九日就開始審理，最遲在七月十九日前就有結論，北榮卻硬是將展延期從五月二日舊約截止日，算到七月三十一日，平白無故多給大成十二天的營運期！

詹成吉進一步分析，由於展延期間正值醫院美食街旺季，估計月營業額就高達六千萬元，義美吉盛少賺不說，光目前已經到位的人事開銷、與下游店家延約的損失，一個月就多達六、七百萬元，「這還不包括商譽受損，義美可說是『人財兩失』！」至於有沒有把握勝訴？詹成吉針對大成的質疑解釋，義美吉盛雖為新公司，但投標前不但取得了營利事業登記證，往來銀行台銀也提供信用證明（由於還沒開過票，自然就沒有信用瑕疵）；至於繳稅證明，因為新公司也還沒開始繳稅，根據標案規定，是不用附的。投標時，也清楚列出義美食品和義美吉盛是兩家獨立的公司，何來魚目混珠？「更何況，北榮老早就駁回異議案，證明了義美吉盛就是得標者！」財政部促參司長曾國基則表示，「財政部已經行文給北榮，指『異議不構成義美吉盛緩進駐美食街的要件』，希望北榮可以留意。」同時提醒，按現行法規，北榮必須在與得標廠商完成議約後，二個月內讓得標廠商進駐，否則有違法的疑慮。

對此，本刊也數次去電詢問大成和北榮相關細節，大成低調回應：「全案目前已進入審理期，不便回應！」而北榮也只回覆：「本案依據民間參與公共建設申請及審核程序爭議處理規則第六條但書規定（民間參與公共建設申請及審核程序之進行，不因由申請人提出異議而停止，但主辦單位認為有停止進行之必要，不在此限），暫緩簽定本案契約，待前述申訴審議判斷確定後再行辦理，全案已委託律師處理。」無論結局如何，由於北榮尚未給予義美吉盛確切的簽約日和進駐日，一旦判定義美吉盛勝訴，何時要換手經營，恐還有爭議。

台北榮總生活廣場

面積：847坪，全國第二大醫院商場，僅次於林口長庚

經營範圍：美食街及商店

人潮：6億元/年（旺季6000萬元/月，平均5000萬元/月）

義美吉盛

成立時間：2015年2月25日

負責人：高志明

實收資本額：6600萬元

撰文•許秀惠、吳沛璇

六位平均二十七歲的台大學生、各來自工管、財金等不同領域，卻「不務正業」地擠在台北市中華路的住商混合大樓、一間不到十坪的套房，靠著幾台電腦，牆上一塊記事白板，聯手創立台灣第一家資訊圖表（Infographic，一種將資訊圖像化的技術）公司Re-lab。

這種擁有資訊彙整分析、繪圖、動畫等軟體整合能力，並企圖以議題內容掛帥、傳達影響力的新創公司，正是典型新世代的創業模式。

未成軍以前，校園時代的吳培弘、黃威愷、劉家瑋、葉仁智等人就表現出對社會議題的關注，加上本來就喜歡繪圖、動畫，自學有成後，就常以學生身分接案，只是這些臭皮匠還沒會合共事。

前幾年，國外資訊圖表的概念開始萌芽，吳培弘腦筋一動，揪來其他五人一起創業，打著台灣第一家主打資訊繪圖的設計顧問公司的名號，第一年，Re-lab就 吸引包括台積電、台達電、Yahoo奇摩、flying V等知名客戶上門；短短三年間，營業額就成長了十倍，八個人的公司，今年第一季業績，就達到去年全年標準，預估今年全年可破千萬元。

對Re-lab這群年輕創業者來說，接案子像磨劍，不同案型與業主能讓寶劍越磨越利，他們的資訊解讀分析、繪圖動畫呈現功力因而越練越強，接案的類型也很 快從科技業者到酒商、建商等紛紛上門。業務量雖放大了，但Re-lab不滿足於只是接案子謀利，他們關心台灣未來，更想透過一身功夫，發揮影響力，反映社 會現象，引發群眾一起思考、討論，這才是Re-lab六人攜手創業，真正想做的事。

「市長，政見給窺嗎？」 一戰成名現任Re-lab專案管理的劉又瑄就說：「我想知道怎樣能讓社會變得更好。」她打大學時代，就透過實習嘗試許多不同工作，包括在若水實習等等，努 力自我了解，就是不想進企業體制，而想發揮年輕人的力量，做一點有影響力的事；另一位創辦人葉仁智也說，創業凡事必須自己做，有挑戰性，成就感也比較高， 六個人儘管個性殊異，想發揮力量，影響社會的念頭卻很一致。

這群不想走入體制，又有「個性」的創業團隊，接案其實也很性格。如果找上門的客戶提供的資訊內容有偏頗、立場不夠客觀，就算錢給得多也不接；相反地，有些 案子即使預算不夠，但只要認定為發揮空間大、具挑戰性、或者所處理的資訊很有價值、具有公益屬性，也能以「公益價」接案。而所謂公益價格，往往是象徵性地 收個紅包。

去年台北市長選舉前，關鍵評論網（The News Lens）推出 〈市長，安安，政見給窺嗎？〉的遊戲，就找上Re-lab負責設計。

這個遊戲讓玩家盲選心目中理想的政見，在遊戲結束後，分析出玩家應該投的候選人，由於創新有趣，在選舉期間，創造高達三十九萬的瀏覽次數；連Re-lab 日後對客戶進行簡報時，許多老闆都知道這款遊戲。但這項專案費時一個多月， Re-lab卻未收費，因為對他們而言，傳遞這樣的資訊更有意義。

拒絕創投注資，想發揮影響力改變台灣儘管有「個性」，但在營運上，Re-lab很清楚維繫客戶關係的重要。一旦接進來的案子，能根據客戶「目標客群」（資 訊要傳播的對象）的意見來調整圖像呈現的方式，「大家想法不一樣沒關係，去測試就知道了，我們不會堅持自己的設計最好。」負責專案管理，面對客戶的劉又瑄 點出了Re-lab務實的一面。

隨著名氣打開，不少創投主動表達投資意願，但Re-lab都以「我們沒有那麼大的資金需求」為由而拒絕，反而決定今年要落實Re-lab創業的初衷，以擅長的資訊圖表來發揮影響力改變台灣。

他們打算推出自己的內容產品，手邊正規畫一個「台灣小吃大調查」的內部專案，開立Hello Taiwan的網站，利用網路進行調查，把調查結果轉為資訊圖表，達到「做國民外交」的目的。

Re-lab的第一步就是與義大利米蘭世博台灣館攜手合作，八月將帶著調查結果前進米蘭現場，把台灣小吃文化介紹讓更多外國人了解，不妨期待，屆時他們展現的台灣小吃文化圖像，會在網路世界掀起什麼樣的火花。

Re-lab

創辦人：吳培弘、黃威愷、劉又瑄、

劉家瑋、王成祥、葉仁智

成立時間：2011年

初期資本：10萬元

主要業務：台灣唯一的資訊圖表設計團隊成 績：2014年營業額約350萬元

創業日記：

2011.08 吳培弘提議一起搞個資訊圖表設計公司，感覺很有意思。

2012.08 劉家瑋去當兵，接著葉仁智也得去，大家有點鬆散了。

2012.09 接到台積電打來電話，要我們幫忙做企業社會責任(CSR)，大家顯得有點興奮。

2014.11 劉家瑋、葉仁智歸隊，《市長，安安，政見給窺嗎？》順利設計出手，回響超乎想像。

2015.05 要開始做我們自己有興趣的專案。

撰文•吳沛璇

三月的一個周末，台北東區一家桌上遊戲店，一組客人正玩著今年新出的熱門遊戲〈駱駝大賽〉。突然間，其中一個人的舉動，讓其他九位客人一起大笑，「哈哈 哈！」 大家越笑越大聲，猛然地「嘩」一聲巨響，店裡的大片落地玻璃破裂了！談起這個場景，派樂地創辦人張雲淞難掩興奮，「真的超誇張的，那個是強化玻璃耶，居然 可以笑到破掉。」不只如此，這家開幕不到兩年的桌遊店，每個周末幾乎都客滿，讓人難以想像張雲淞創業之初，曾經歷一天營業額只有四十元的慘澹時光。

開店等無人，數著銅板盤算放棄張雲淞早在念台大經濟系時期，就流露創業DNA，曾和現今合夥人、會計系同學陳韻竹等四人一起開過活動行銷公司，專接校園活動；只是營運一年後，因難兼顧學業而停擺，但創業種子就此萌芽。

大學時曾選修幸福經濟學的張雲淞很早就體會，「人生幸福快樂的指標，不全然是收入和GDP。」比起循傳統路徑加入上班族行列，他更想從事能讓人快樂，而非追逐數字的事，於是一服完役，他就和老戰友陳韻竹一起構想開店。

一開始，兩人資本有限，只朝本錢小的去想，而桌遊店所需的資金少，「摔跤了不會太痛」，再避開店租成本高、市場競爭的台北，便決定落腳在還沒有桌遊店的基隆。

沒想到，創業之路遠比他們想像中還來得艱辛。手上只有二十萬元積蓄的二人，從裝潢、設計、接管線、報稅……一切都得自己來。

二○一一年年底，樂氣球正式開店，但有好一陣子，每天的營業額連一百元都達不到。陳韻竹回憶，最慘的一次，整天下來只有一位顧客，連桌遊都玩不成，只好點 了一份四十元的厚片土司，「我回到家，看著店面監視器錄影中的自己，一個人默默數著四個十元的銅板，突然覺得：天啊！我要不要繼續做下去？」營業狀況不如 預期，陳韻竹也一度回鍋當上班族，最終仍無法放棄創業夢，她說：「我還是想拚，想累積一些能量來影響別人。」而對張雲淞來說，生意很差時，心情確實很悶， 但只要看到客人玩得笑聲連連，「就覺得還有動力繼續做下去。」慢慢地，基隆店打出「平價、免費教玩」特色。張雲淞觀察，一般桌遊店大多沒有教玩服務，客人 要自己摸索，他不但免費教玩，且講解方式活潑易懂，很快就建立口碑。

一年下來，基隆店的生意雖漸有起色，卻浮沉在小賺小賠間，兩人意識必須有所抉擇，「我們有兩個選擇，一個是把店收了，另一個是把微薄的資源注入新的店 面，」陳韻竹說，「因為不往前進，就等於是後退了。」他們決定放手一搏。一二年十月，樂氣球前進桌遊店最密集地區——台北公館。

聚餐的下一攤，開在巷弄也有人上門沒想到樂氣球平價、提供教玩服務的特色搬到公館後廣受好評，張雲淞分析，「顧客只是想輕鬆過一個下午，不是要來『學 習』。」他發現自己不必學會所有的桌遊玩法才能服務客人，「因為受歡迎的就是那幾套，會七、八十套就很夠用了。」此外，他們也觀察到，公館店來客的上班族 比率高達五成，這群客層需要的是與朋友一起打發時間、能有點娛樂、消費又合理的空間，同時，都是先約聚餐，再約下一攤，可見「只要鎖定年輕人喜歡聚餐的附 近即可。」抓住客層消費行為後，兩人決定展店，這次鎖定上班族，大膽地選在八德路巷弄的地下一樓，找來好友王永昇入股，負責規畫餐飲，提供更多樣化的餐 點、更舒適的場地，以及包場的服務。結果，相較於公館店每人平均消費一八○元，派樂地平均每人消費達三五○元，幾乎是公館店的兩倍，連台北市長柯文哲也來 過，證明不開在鬧區，也可以打出一片天。

以二十萬元創業，如今，二十六歲的張雲淞成為擁有三家店、年營收約五百萬元的小頭家，年收入近百萬元，面對別人羨慕的眼光，張雲淞創業腳步還要積極向前走，「因為創業者永遠都不會滿足。」

樂氣球、派樂地桌遊店

創辦人：張雲淞（1988年生）、

陳韻竹（1987年生）

成立時間：2011年11月

初期投入資本：20萬元

主要業務：桌上遊戲、簡餐成績：2014年營收550萬元

創業日記：

2011.12 開幕一個月了，今日營業額只有40元，天哪，還要不要繼續做下去？

2012.10 決定拿基隆店的收入來開第二家店，去公館試試，再不前進，就是後退。

2013.06 生意超過想像（公館店），再開一家有餐飲的店吧！

2015.03 客人把玻璃笑破了，使命達成好感動，要繼續帶給大家歡樂！

在台灣五十的科技類股中，有一家股本將近二百五十億元，公司成立近四十年，這樣的老公司在投資人眼 中，往往是漲不動的「牛皮股」。但它的股價，居然能在三年半內漲了一．三倍，從七十二元漲到一百六十七元，比台灣五十的龍頭台積電還會漲。這家公司究竟是 抓住了哪個當紅話題，才有這麼亮眼的表現？

令人意外，這家公司是成立超過四十年的台達電子，去年營收一千九百億元，每股稅後淨利（EPS）八•四九元，創下歷年新高。

它的產品，一般消費者大部分都買不到。它的購併，甚少選擇資本市場熱門話題。眾人對台達電的印象，多半是模糊的──一家從電源供應器起家的老公司。

不過，對比同樣背景，如今股價只剩三十五?五元的光寶科，對投資人來說，台達電卻是越老越迷人。面臨產業轉型、成長趨緩的棘手問題，台達電怎麼做到的？

「決心與執行力，讓台達電的創新速度與力道都較十年前快。」台灣大學前EMBA執行長，也是台達電外部董事的黃崇興教授說道。

為了尋找新的成長動能，台達電經歷三次重大變革，十年前投資視訊產品、五年前揮軍綠能，現在又聚焦工業自動化，並從無數次失敗經驗中，悟出一套「常保青春」心法。

該斷就斷親手結束發展不佳新事業做不下去就別拖，否則對公司或員工都不好。

二○一二年，海英俊從台達電創辦人鄭崇華手上，接下董事長的位置。

他的第一個動作，不是繼續創造新事業，而是大刀闊斧把台達電從二○一○年起大舉轉進但進展不順的新事業，紛紛結束，把轉投資的太陽能公司旺能賣給新日光， 而與日商普利司通（Bridgestone）合作的電子紙事業，也宣告結束。曾經以自有品牌產品大打廣告的LED照明產品，也悄悄退出消費性電子市場。

「做不下去就別拖，否則對公司或員工都不好。」海英俊接受《商業周刊》專訪時表示，每一次喊停都是很困難的決定。他曾經提出台達選擇新事業的NUD三大法 則：新（New）、獨特（Unique）、難（Difficult）。在親手結束了許多符合法則、但發展卻不如預期的新事業後，他發現，光是符合法則還不 夠，還要針對產業生態變化，建立檢驗機制。

訪問過程中，海英俊多次提到電子紙的失敗經驗。這起失敗的投資案，雖然就財務面來說損失不大，但卻給海英俊帶來很大的挫敗感。

二○一○年，在三年審慎研究後，台達電決定與普利司通簽署電子紙技術的合作協議，也在桃園平鎮買了一座工廠，準備量產。豈料蘋果推出iPad打趴發展中的電子紙業者；不過兩年時間，上游原料供應商普利司通決定不玩了。

「我們沒有跟上產業生態的變化，對夥伴也沒有足夠的了解。」事後檢討，海英俊認為自己輕忽了市場變化速度。他也說，台達電投資太陽能，一年就賺錢，但中國 後進者爭相投入打爛市場後，上游原料狂漲價，不願意訂長約的業者就拿不到料。「當時哪想得到？大家都被搞得灰頭土臉！」海英俊說。

「很多公司都很會投資，但是卻不會設停損點。」黃崇興分析說，領導人心裡的尺要清楚，要有拍板的擔當、員工才能放心跟進。

不要貪吃不擅代工，拒絕索尼訂單看起來很好吃的肉，但你有沒有這個牙齒吃？

海英俊當斷則斷的治理風格，其實是銜接自台達電創辦人鄭崇華的理念。

「我覺得台灣公司喔，最麻煩的就是每個月都在追營收。」海英俊在台達電工作十六年，○三年起就擔任執行長，他的經營理念與鄭崇華類似──不適合自己的業務，不會貪多。

鄭崇華跟海英俊共治台達電期間，兩人所做過的「不貪吃」決策，最經典代表，就是二○○七年，拒絕踏入液晶電視代工領域。

當時，日商索尼主動向台達電下單，委託液晶電視組裝。海英俊時任執行長，管理階層陷入兩難：接了這個單，台達電的營收將有跳躍性成長，甚至有機會與鴻海爭搶代工一哥地位。但是，最後台達電決定將這個訂單連同電視、監視器部門，一起賣給緯創。

「看起來很好吃的肉，但是你吃不吃得下？你有沒有這個牙齒吃？」海英俊解釋，從技術面看，台達電並不擅長低毛利的代工業務，稍有閃失就會賠錢；從財務面來看，擴廠備料的資金風險也很高。海英俊坦承，這個決定經過反覆商討，其實是一個很難的決定。

那一年，台達電的股價平穩無波，建起代工帝國的鴻海，股價卻一度漲到上看三百元，創下鴻海史上第二高紀錄。但，把時間拉長，陷入低利戰爭的鴻海，股價已超過三年在百元關卡掙扎，只有台達電的一半。

「組裝營收來得很快，一百萬台就幾億美元進帳。但是我很清楚不賺錢的、風險高，我不要做。」時過境遷，談起當時的決定，海英俊更堅定認為，必須清楚自己想要的是什麼，才能禁得起誘惑。

延續新枝建立檢核機制，產品過兩關我們一季做一次檢討，沒有達到里程碑就要回頭。

那麼，台達電是怎麼選擇「自己要的」新事業呢？

過去，曾經提出台達電選擇新事業的三大法則，但在親手結束了許多明明符合法則、但發展卻不如預期的新事業後，他發現，有原則還不夠，必須建立檢核機制。

海英俊說，台達電的新產品可分成兩個階段。第一個是既有事業單位，比如最近集團寄予厚望的機器人手臂產品，就隸屬於工業自動化部門。

另一層，則是在總部下設研發中心，負責三年內不會產生獲利、但未來五到十年內可能會成為主力產品的研發。研發中心的產品，如要併入既有事業群、或獨立出 來，都要通過新事業發展流程。海英俊說，是否達到預計里程碑、生態系統變化、都過關了才能「畢業」、加入台達電既存事業單位。「我們一季做一次檢討，所有 新事業都會來這，如果沒有達到里程碑就要回頭，如果再做不到，可能就是要喊停，」海英俊說。

黃崇興認為，企業發展新事業往往雷聲大、雨點小，就因為新事業又難做又不賺錢，各事業部當然淨挑簡單的做。台達電過去十幾年來對於發展新事業始終流於形 式，直到近五年才突破盲點──總部要承擔風險最高的產品發展，並且在新產品進入業務組織的過程中，建立確切統一的評估標準。「生一個小孩出來要叫誰養？這 都是要燒錢的！」黃崇興打了一個簡單的比方。

一切穩紮穩打，就算新事業最後無法商品化，也會留下基礎。比如台達電曾與湯淺電池合資開發鎳氫電池，雖然最後失敗收場，但也奠基了如今台達電工業自動化部門的實力。台達電的策略，與宿敵光寶科就截然不同。

不亂跟風購併不只是賺錢，更要互補我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司，就算他是明日的Facebook也一樣。

同樣成立超過四十年，靠電源控制器站穩地位的光寶科，歷年來從不放過每一個亮眼的投資話題。手機代工、觸控模組、相機模組、LED照明、太陽能、光碟機、汽車電子，無役不與。

不過，光寶科轉投資的成績單卻並不漂亮。二○一三年，才把每年虧損超過兩億元的光寶動能、光寶綠能併回母集團整頓；二○一四年，光寶科董事長宋恭源又高調宣布成立自有品牌切入醫療生技市場，推出第一款產品就喊出五年營收上看百億的目標。

「我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司，就算他是明日的Facebook也一樣。」購併雖然是台達電未來成長的主要動能，但海英俊也說得 坦白，如果無法管理購併對象，自然也無法創造雙贏。所以，台達電只考慮購併跟己身業務相關、有互補價值、並且能清楚掌握上下游產業鏈的公司。

去年，台達電砸一百七十億元購併歐洲通訊電源管理大廠Eltek。海英俊說，台達電對於通訊電源產業生態了解透徹，而且Eltek的客戶與台達電有高度互補性，兩者相加後，幾乎囊括全球前一百名客戶。

「購併不是一筆錢丟下去就好，如何重新調配整合兩家公司資源，才是購併成功的關鍵。」黃崇興認為，台達電大型購併案經驗雖然不多，但是二○○三年，砸約一 億一千萬美元買下歐洲大廠Ascom旗下電源供應器部門AES。花了五年的時間打平虧損，還讓台達電獲得高階產品能力、並取得多項政府標案，躋身成功案 例。台達電這一次再出手，一線高階主管還慎重其事進棚錄了一段歡迎Eltek的影片，黃崇興認為，台達電知道自己要的產品、市場，也知道如何處理購併案的 繁瑣細節，企業格局已把競爭對手拋在遠方。

不過，瑞信證券科技產業分析師陳柏齡在其發布報告中表示，Eltek今年內對台達電的獲利貢獻並不大。

「我是為了要互補、要永續經營，不是只為了賺錢，那種買進來馬上要上市的，這種案子我不看。」海英俊強調，自己並不急於立刻獲得市場掌聲。

接下來，台達電出手購併的頻率會越來越高，光是去年，海英俊就看過了十幾個案子。

現在，正身處轉捩點外資調降評等，保守看前景

瑞銀證券台灣電子硬體首席分析師謝宗文，是去年第一個調降台達電評等的外資分析師。他說，台達電積極走向購併，就是因為成長趨緩。「這是一個巨大的轉變點，我對台達電前景保持非常謹慎的態度。」

「最要緊的就是要去做，如果不嘗試，什麼都不可能了。」十六年間，看過無數個新事業夭折，海英俊只能堅持把每一年的策略會議眼光放遠，如今，台達電小有成績的機器手臂、電動車配件，其實早在五、六年前就投入研發，堅持至今才能成為潛在成長動能。

事實上，台達電跟大部分台灣科技業者一樣，都站在轉型的分水嶺上，差別在於對待失敗的態度，以及認識自我的勇氣。

黃崇興點出了海英俊之所以能夠在艱困的時局中，還能夠穩穩跨出步伐，讓投資人抱持信心的原因：「做每一個決定，企業都應該向未來的股東交代。」

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● 能源管理產品：通訊電源系統、資料中心、可再生能源、汽車電子、電動車充電代表作：1.高雄世運主場館屋頂太陽能系統；2.高雄那瑪夏民權小學再生能源系統

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資料來源：台達電 整理：朱致宜