📖 ZKIZ Archives


楼忠福“分家”:长子楼明独撑广厦控股500亿大局

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/zNMDAwMDIwNTkzNQ.html

车到山前。

2010年7月17日,浙江广厦(600052.SH)公告,董事长楼江跃辞职。此前4月23日,常务副总经理彭涛辞职。此后的8月28日,副总经理兼董秘张霞、副总经理兼财务负责人杨勇辞职。但是,7月16日,彭涛又悄然回到了浙江广厦,但是其身份为变为董事长。

迄今,浙江广厦的投资人都还不太明白,这样让人摸不着头脑的高管层人事变动,到底是什么意思。

鲜有人知道的是,8月10日、11日两天,广厦控股在千岛湖举行了年中工作会议,旗下公司中层以上管理人员共150人左右参加了会议。会上宣布了楼忠福长子楼明二次接盘广厦控股,成为广厦控股集团总裁、董事局副主席。

这一次的意义非同寻常。这意味着,由著名民营企业家楼忠福所创造的总资产230亿,营业总额509亿,凝聚数十亿财富的庞大家族产业,正移交它的权杖。

500亿广厦未来新的主人将是一个喜欢在篮球场上打组织后卫的人。

楼忠福“分家”

尽管广厦控股网站恢弘的页面上仍然印着:董事局主席楼忠福、董事局副主席楼明、董事局副主席楼江跃。

然而,知情人士透露,实际上楼江跃已经基本卸下了在广厦控股的全部工作。

而上文所述,率领高管层先后辞职,只是这一个广为人知的民营富豪家族艰难而必然面临的一次重大抉择中的一小环。

广厦系现有成员企业100多家,员工15万人,企业总资产达230亿元。除了控股公司之外,广厦系最重要的经营平台分别是广厦建设和广厦房产两大直属集团。原来,他们分别由楼家长子楼明和次子楼江跃主政。

家族平衡终于在今年打破。

今年6月,原广厦控股执行总裁郑可集悄然离开;7月底,楼忠福次子——浙江广厦董事长楼江跃宣布辞职。这些都是相当鲜明的,为楼明打通接班道路的信号。

这也意味着,旗下上市公司浙江广厦的主要操盘者,将从二弟楼江跃,变成大哥楼明。

那么,“下野”的楼江跃去往何处?知情者透露,楼忠福正着力支持其开拓新的,属于楼江跃自己的产业。

楼明和楼江跃两兄弟在杭州的家紧紧相挨,一家人住五六层,另外一家人住七八层,每家都1000多平方米,楼氏父母则另住他处。而在浙江东阳老家,楼家一大家族的人依然都住在同一个屋檐下。

这意味着,楼氏兄弟的生命轨迹,在交织了三十多年之后,将可能在完全不同的领域中各自继续发衍。这同时意味着,楼家数十亿财富,将在此划出一条隐隐约约的线条。

楼忠福出人意料的布局

这样的安排出乎许多人意料,也超乎简单的“富二代”的问题。因为楼忠福的意图与安排是,将两个儿子都设计成“创二代”。

楼忠福本世纪以来考虑最多的一件事情,无疑就是接班问题。见过太多家族内讧的悲剧,这个强势的浙江人变得慎之又慎。

他说,“楼明他们这一代,在我看来,是承上启下的一代,因为我更有空间。在我有生之年,我能看到第三,第四代的发展,我说过'我要富过三代。”

但是从现实概率出发,“富甲三代”是带有梦想主义的情节。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究,世界上约70%的家族企业未能传到下一代,只有12%的家族企业传到第三代,而第四代后还在经营的家族企业只有3%。

楼忠福对很多家族基业不能长青的症结,仍然主要是分权问题。

“第二代分产权的问题,对我来说,还太早了。我有一个原则--就是不能让你们争斗.每个家庭总是会发生这样那样的问题,这个需要看他们兄弟俩处理事情的能力。我常常和他们说,一个做大事的人不仅能驾驭一个企业,而且能驾驭一个家庭。”

所以,他至今仍然掌握着广厦控股主席和家族财富大权,一方面他给了大儿子家业但同时下了4年考察期和转型任务,另一方面也给小儿子财富支持其另创家业,这既避免了内部争斗,又同时刺激了两个儿子的事业心。

“无疑,他这个安排是出乎很多人意料,也是非常聪明的。”上述人士说。

楼明其人

实际上,现年37岁的楼明在家族中,也已经是“两起两落”。他很胖,但擅打篮球,最喜欢的是组织后卫。

楼明“忠诚大气”、楼江跃“精明能干”,“刚好是我的一半”。这是楼忠福当着楼明的面的点评。

因此,20年前,高中毕业的楼明被父亲送去浙江武警总队当了6年兵,想培养其进入国家机关。1996年,从部队转业进入公安的楼明,深思之后觉得自己并不适合走仕途,希望从商,于是找到父亲一次深谈。

在这次长谈中,他的性格弱点被父亲一针见血的指出。

而一直与楼忠福相贴身的楼江跃,读高中时就自己投资创业赚了200多万元,似乎骨子流淌的都是生意人的血。

应该是楼明的好学让他终得回归广厦。他被指派去创办一家名叫“万福建材”的小公司。这家公司的定位是“广厦集团内部材料配送中心”。

楼忠福似乎对“4年”有异乎寻常的迷恋。

4年基层企业磨练后,楼明进入"广厦"高层,任董事局主席助理。2002年,终于升任广厦集团总裁。又一个4年后,他又被下放到广厦控股旗下广厦建设集团任董事长兼总经理,在此前后,众所周知,广厦控股因为资金链等种种问题,一直处于舆论风口浪尖。

再4年后,广厦风波渐平。楼忠福再提携楼明任广厦控股集团总裁。与此不同的是,这一次,楼忠福将楼江跃的产业一并梳理。在千岛湖会议上,是如此定调的:

“楼主席在重大战略问题上还是由他做主,但是其他日常工作和总裁班子全面工作由楼明先生来主持了,也可以说是交班,但也可以说没有交班,反正是楼明先生主持全面的广厦工作了。”

楼氏产业变局

只是,楼忠福仍然为楼明开出了新的4年考察期。他给楼明的任务是:

“中短期的,到2014年,广厦要在楼明的领导下,经过三四年的调整改革,转型升级,要把广厦建成一个产业结构优化,产权制度比较合理,运行机制比较科学,经济效益好,社会声誉好的大型跨国公司。”

其中,对楼明挑战最大的,一是产业结构的转型升级。历经此轮宏观调控,楼忠福相当清楚“传统的产业(建筑+地产)优势不强,有很多方面始终在低层次徘徊,整个核心竞争力不强。”因此,楼明的新任务是,“重点培育能源业,积极发展金融业,整合提升其他产业。”

其次,“改革产权体制和用人机制,激活企业生产要素。”楼明称之为“大企业病”,实际上,准确说应该是“中国式乡镇大企业病”。它的典型特征,就是产权上与国有或集团千丝万缕,在激励机制上,仍然残存着“大锅饭”。现在,楼氏父子正在试图打破这一困局。

“我 觉得民营企业没有一个通行的发展模式,现在哪一家民营企业也不能说自己的发展模式是正确的,专家也没有办法界定。我的想法是跟你一样的,浙江省的这些民营 企业,以及全国民营企业都有各自的通病,在薪酬管理上面也好,在人员、体制上面的管理也好,大家都有通病,只是每家企业情况不同而已,每个企业有各自的难 处。”楼明说。

“在这里面,比如说我前面提到的薪酬体系,我们动过很多脑筋,我们曾经在原始发展时期,我们所采用的分配制度跟现在是完全两 回事情。现在我们提到要把薪酬公开化、透明化。以前我们老板发工资,每个月发基本工资,到年底只是发红利的,这样的模式到现在要转变成全部透明,所有员工 是按劳取酬,按你的能力和岗位来取酬,这些模式的发展都是在一个过程当中提炼出来的。整个浙江省民营企业模式上面没有统一的,去每一家企业调查都是不一样 的。”

日前,全国众多主流财经媒体面前,楼明对自己的道路问题并不忌讳,他的普通话比乃父有了长足的进步。

对历经了多重风波的楼明而言,这样的阐述不需要勇气,勇气留给未来。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19288

大明國際控股有限公司(01090) 「貝沁才」© 交流室

http://oozexude.blogspot.com/2010/11/01090.html

利好
— 公司是一家大型「一站式」不锈鋼加工企業,能夠提供切合客戶需要的產品及服務;
— 通過大量採購取得不锈鋼原材料的折扣優惠,從而減低成本;
— 2010年上半年產品每噸售價18,581元人民幣,上升32.69%,期內銷量增加6.06%,達到21.92噸,期內收益年增40.7%;
— 位於無錫、長沙、靖江及杭州等地的加工中心啟用以後,其加工能力將要從現時的73.6萬噸大幅提高到127.4萬噸;
— 集資金額的35%為江蘇無錫加工中心第五期及第六期建設購置加工設備、15%在湖南長沙興建一個新加工中心、30%在江蘇靖江興建及發展一個新加工及物流中心、10%在杭州興建及發展第二期加工中心、餘額撥作一般營運資金,全數用到主營業務裡頭;
— 利記(00637)做為基礎投資者,出資3,000萬元,該等股份設有6個月禁售期;
— 是次公售2.5億股股份(2.5億股/2,000股 = 12.5萬手),規模細小,不能排除因「貨源歸邊」而出現短期股價走高的情況;

利淡
— 正是公售規模細小的緣故,股份流動性低;
— 由於主要原材料是不锈鋼卷材及不锈鋼板材,因此鋼材價格波動必然影響到其業績表現;
— 2007-2009三個財年毛利率偏低,僅有低個位數字;
— 2010年全年預測溢利將不低於1.9億元人民幣(折合每股預測盈利不少於0.19元人民幣),相當於招股區間預測市盈率介於9.02-12.18倍,比 對一般工業股作價並不便宜,就算2011年全年預測溢利誠如其保薦人德銀提到能夠增加到2.55億元人民幣,相當於該年招股區間預測市盈率介於 6.72-9.08倍,作價依然不很吸引;


財務比率(12/2007→12/2008→12/2009)

流動比率:1.19→1.09→0.97
速動比率:0.40→0.68→0.45

長期債項/股東權益:-.--%→-.--%→-.--%
總債項/股東權益:174.50%→53.15%→57.72%
總債項/資本運用:167.16%→51.38%→55.77%

股東權益回報率:6.14%→-.--%→29.88%
資本運用回報率:5.88%→-.--%→28.86%
總資產回報率:1.83%→-.--%→9.26%

經營利潤率:0.94%→0.64%→4.49%
稅前利潤率:0.35%→-.--%→4.08%
邊際利潤率:0.33%→-.--%→3.16%

存貨週轉率:10.18→24.87→8.39


附註:本文只供參考之用,並不構成要約、招攬或邀請、誘使、任何不論種類或形式之申述或訂立任何建議及推薦,讀者務請運用個人獨立思考能力自行作出投資決定,如因相關建議招致損失,概與「貝沁才」交流室、編者及作者無涉。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19318

當初預言中了-詩天控股(1008)、澳科控股(2300)

(1)

舊故事請閱:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11218

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/10322

董事會亦確認,目前並無任何有關收購或變賣的商談或協議為根據香港聯合交易所有限公司證券上市規則(《上市規則》)第13.23條而須予公開者;

但是公司三月中上市,九月中可以減持呢。

他之前如果把賣給2300的業務上市也可,為甚麼一早不把詩天和2300一起上市搞大?

他這樣多錢,又要弄這隻小盤股出來?相信大家都好明白。

雖然有機會想自己的仔女接班,但是如果踏實做生意。又為何要炒股票?

蔡得先生,54歲,主席,於二零零八年十一月十一日獲委任為非執行董事。

蔡得先生於中國擁有逾25年業務經驗,其中逾18年源自中國包裝及印刷業。蔡得先生亦為本公司所
有全資附屬公司的董事。蔡得先生於一九九零年涉足印刷業,當時彼於中國成立一間合營公司(現為貴聯發展的全資附屬公司),從事包裝盒印刷業務。此前,蔡得先生於中國從事貿易。

蔡得先生為蔡曉明先生及蔡曉星先生的父親。


蔡曉明先生,31歲,於二零零八年十二月十八日獲委任為執行董事。彼負責本集團的整體財務管理。蔡曉明先生亦為詩天紙藝的董事。

蔡曉明先生為中國人民政治協商會議茂名市第六屆委員會委員。蔡曉明先生自管理本集團業務中獲取逾七年包裝及印刷業經驗。

蔡曉明先生於二零零一年一月加入本集團。彼為蔡曉星先生之胞兄。

蔡曉星先生,24歲,於二零零八年十二月十八日獲委任為執行董事。彼負責制定及實施本集團的市場推廣策略。蔡曉星先生於二零零八年自加拿大西蒙弗雷澤大學 (Simon Fraser University)取得通識教育學士學位,副修經濟學,從中吸取市場推廣及商業管理知識。

蔡曉星先生於二零零八年十月加入本集團。彼為蔡得先生之子及蔡曉明先生之胞弟。

於加入本集團前,蔡曉星先生的工作由胡倩華小姐負責。

於二零零七年六月十三日,蔡得先生與澳科控股的全資附屬公司偉誠集團有限公司(「偉誠」)訂立一份買賣協議(「買賣協議」),據此,蔡得先生向偉誠出售貴聯控股國際的全部已發行股本(不包括(其中包括)其於詩天紙藝的權益)(「出售事項」)。

進行出售事項時,貴聯發展為貴聯印刷包裝的直接全資附屬公司,而貴聯印刷包裝則為貴聯控股國際的直接全資附屬公司。

貴聯控股國際及貴聯印刷包裝均主要從事投資控股業務,而貴聯發展在進行出售事項前則從事投資控股及買賣機器、紙張及備件業務。由於詩天紙藝並無出售予偉誠,故於出售事項完成前及於二零零七年六月二十二日,蔡得先生向貴聯發展購入詩天紙
藝的全部已發行股本。

出售事項的詳情載於澳科控股分別於二零零七年六月二十日及二零零七年九月七日刊發的公佈及通函(「澳科控股通函」)內。根據買賣協議,出售事項的部分代價 乃透過向蔡得先生發行200,000,000股澳科控股新股份償付。於最後實際可行日期,蔡得先生持有167,114,000股澳科控股股份,相當於根據 澳科控股於二零零九年三月三日向聯交所遞交的股份發行人證券變動月報表所載,澳科控股於二零零九年二月二十八日的1,089,961,000股已發行股份 約15.3%。


於最後實際可行日期,除於澳科控股股份中持有上述權益之外,蔡得先生並無於貴聯控股國際或澳科控股的附屬公司中持有任何股權,但仍然擔任貴聯控股國際及其 若干附屬公司,即貴聯印刷包裝、貴聯發展、蚌埠金黃山凹版印刷有限公司、深圳貴聯印刷有限公司、深圳市科彩印務有限公司、襄樊金飛環彩色包裝有限公司及昭 通安通包裝材料有限公司的董事。根據上文所述,澳科控股並非上市規則界定的本公司關連人士。

蔡得先生及蔡曉明先生亦為貴聯發展獲授的銀行信貸充當兩家銀行的擔保人,於二零零九年一月三十一日,有關信貸約達70,000,000港元。蔡得先生及蔡曉明先生就貴聯發展獲授的該等銀行信貸提供的擔保於最後實際可行日期已解除。

除詩天紙藝之外,誠如澳科控股通函所披露,貴聯控股國際的其他四家前附屬公司並無根據出售事項出售予偉誠。於最後實際可行日期,上述附屬公司中其中兩家,即湖南鷹鯤油墨有限公司及深圳源昌行貿易有限公司,已分別出售予一名獨立第三方及蔡得先生的胞兄。

貴聯控股國際其餘兩間前附屬公司,即東莞貴聯包裝材料有限公司及深圳安通包裝材料有限公司於最後實際可行日期均由蔡得先生全資擁有。儘管東莞貴聯包裝材料有限公司及深圳安通包裝材料有限公司仍由蔡得先生實益擁有,但其業務與本集團的業務並無關連, 此乃由於前者已停業,而後者則主要從事物業租賃業務。

(2)

後來業績不佳,此前賣方,即詩天控股(1008)蔡先生上次作價20.48億元,蔡先生用以下方式支付:

(1) 1,167,698,000元以澳科控股回購其股票支付。

(2) 880,302,000元以各種方式以現金支付。

去年澳科控股(2300)交易再拆局:

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11252

「但是我認為澳科對該公司的控制權是很低的,所以藉此機會出售之。從公告一句可見「自二零零七年買賣協議完成之日至本公告日期,銷售公司並無宣派或支付任何股息。」,可知澳科對其是並無財務控制權的,由此可見這銷售集團的用法只用來併報表,裝好看而已。

至於減持的問題,第一次申報有2.16866億股,但交易只取得2億股,故推估其增持1,686.6萬股。其後9.5元減持1,875.6股,8.2元及7.8元減持1,400萬及1,000萬股。

之後在2008年7-10月間減持100萬股,估計價值在3-7元間(推估),我推為7元。在2008年10-2009年9月間又減持529萬股(推估),估計沽售價為5元。

所以大約得「出售5,004.6萬股,沽售價3-9.5元不等,估計套現約4.1億」這些數字。

......

即澳科的控制權已於2009年6月30日終結,由2009年7月1日的獲利,是屬於蔡先生的,據常州錦鵬的正常盈利約2,000萬一個情況來說,這兩個多月盈利可能接近5,000萬,故代價可能只是約20億。

至於其財務安排,我相信大約1億多是自己讓人借給他的或是自己的,至於其餘7億多,應該是向金融機構借回來的。

至於金融機構的還款來源,可分為兩塊,一塊是2.1億的股東貸款,其餘一塊是屬於派發銷售集團的派息5億多(要記得,這兩年多獲利並未當股息派發),所以才有人夠膽借錢給他購回這件東西。他亦可以無本購回這件資產,實現他的下一步大計。

(3)

今晚,詩天控股公告,看來我們猜中他的大計,真是買回這舊道具散貨,估計會用盈利保證了:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20101206/LTN20101206985_C.pdf

詩天控股(國際)有限公司(「本公司」)董事會(「董事會」)謹此宣佈,本公司現正考慮並磋商可能透過發行本公司新證券收購本公司控股股東全資擁有的公司(「目標公司」)(「可能進行之交易」),倘落實進行,根據上市規則將構成本公司之非常重大收購及關連交易。目標公司透過其附屬公司主要於中國內地從事香煙包裝設計及印刷業務。可能進行之交易亦可能涉及控股股東減持本公司若干新證券,以維持本公司足夠公眾持股量。

(4)

我們不如回顧他上次賣的時候寫些甚麼?

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100119/LTN20100119280_C.pdf

貴聯控股乃一間於一九九九年一月二十九日註冊成立之投資控股公司。貴聯控股集團之主要業務為於中國湖南、湖北、安徽、深圳及貴州從事高質卷煙包裝印刷業務。

....

如本公司二零零九年中期報告所述,貴聯控股集團之利潤率轉差,尤其是貴聯控股集團之主要溢利貢獻來源常德金鵬之相關權益之貢獻大幅下降,主要由於二零零九年上半年卷煙集團重整產品組合,導致常德金鵬之產品利潤率減少所致。此外,貴聯控股集團於期內產生更大開支以維持其市場份額。本集團認為貴聯控股集團之盈利可能持續下跌之風險有增無減。

....

本集團獲常德金鵬之管理層告知,中方夥伴在考慮到相關政府政策後或不會於二零一零年四月牌照屆滿時續期。倘常德金鵬之牌照無法續期,常德金鵬或會被迫停業,並可能須大幅撇減與貴聯控股集團有關之商譽。

....

董事認為,基於貴聯控股集團於截至二零零九年六月三十日止六個月之表現,無法實現二零零七年收購事項後第二個全年之溢利保證之風險有增無減。於貴聯控股完成事項後,二零零七年貴聯控股協議將告終止,而澳科集團及蔡先生將不再承擔該協議下之任何義務及責任。

本公司確認,倘蔡先生作出之溢利保證未能實現,則本公司有權根據二零零七年貴聯控股協議索取賠償。然而,本公司預期與蔡先生協定溢利保證之賠償金額(如有)並最終執行有關安排及獲得現金賠償需時。此外,蔡先生身為貴聯控股集團之創始人及管理層主要成員,對貴聯控股集團之成功經營十分重要。

本公司仍然認為,根據二零零七年貴聯控股協議之條款向蔡先生索取賠償會損害本公司與蔡先生間之互信及合作關係,且會影響貴聯控股集團管理層之士氣及未來表現。權衡利弊後,董事認為出售事項為一項審慎及在策略上有利之決定,令本公司得以按可接受之條款退出貴聯控股集團之投資,並收回全部投資成本,變現貴聯控股集團之收購後溢利貢獻以及避免貴聯控股集團商譽之潛在減值風險。出售事項亦可為本集團提供進行收購事項之額外資金。

且看後續發展。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19911

經濟日報是特地給我指出錯誤?-匯創控股(8202)

我真是幸運,今日又找到錯誤了,雖然自己擺明就是雞蛋挑骨頭,但作為他的讀者,想他們要改善了。

在今日經濟日報投資理財的一篇文章「財技ABC投資前要知」的文章內,講拆細的一段有云:

「匯創控股(08397)最近實行股本重組,其中一項便是把1股分拆為100股。」

但我們細心留意公告,發覺其實是講合股:

「(iii) 股份合併:每10股每股面值0.001港元的已發行及未發行已分拆股份將合併為一股面值0.01港元的新股份,由此產生的任何新股份的碎股將不會分配予股東,但將予彙集出售(如可能),利益歸於本公司;」

他們講的拆股,其實只是因為低於票面值不能發行未發行的新股,為了供股發行未發行的新股,故需要減少未發行股份的面值,提出了未發行新股票面值1拆100的計劃,但這只是會計上的表譯,對實際股票數目並無影響,公告有說(pdf p.4):

「於股本削減生效後,將本公司股本中每股面值0.10港元之法定但未發行股份分拆為100股每股面值0.001港元之已分拆股份。」

在Realforum中的「股票常識討論區」,已經有談這個過程,以10合1,然後把未發行的1拆10股本,原票面值是1元來說:

「2. 在未發行股本來說:
(1) 原本是有100股,未發行有900股
(2) 合股後,變成10股,未發行有90股
(3) 註銷股本後,因註冊股本無變,都是10股,及未發行股本有99股($1000-10)/10
(4) 在拆細未發行股本後,發行是10股,未發行股本變成990股了」

故此,如果想舉例子,應用時富系的時富投資(1049)的1拆10及時富金融(510,前時富網上金融)的1拆5、信利國際(732)的1拆5,然後10送1紅股,或新洲印刷(377)的1拆10作為例子,但為免被人說他推股,用些冷門,就不會這樣了,但寫錯東西則更壞了。

希望他們不懂就細心一些看吧,不要犯這些資料上的錯誤了。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20149

柳传志:联想控股一定要上市

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/3MMDAwMDIxMjY3MA.html

“卖PC的联想集团是联想控股的一个子公司,联想控股除了IT,还有投资、地产;联想控股是一个市场化的股权结构,有国有股,有管理层,还有民营企业,不是一个完全的国有企业。”11月30日,台上说这番话的是联想控股副总裁唐旭东。

此 时,柳传志坐在台下。他认为,这是对联想过去26年来的总结。26年前,在柳传志为首的11名科技人员创办了联想,启动资金20万元,而到2009年,联 想大家庭的员工总数已达31000人,海外员工有8000人左右,整个公司的总资产到992亿元,营业额是1466亿元。

柳传志40岁创业,今年66岁,但他仍未止步。

联想控股上市

《21世纪》:联想控股与旗下子公司之间如何协作运营?

柳传志:联想集团、神州数码,以及投资、地产等业务作为联想控股的业务布局,都是以子公司的形式存在。从结构上来看,联想控股是一个非相关多元化的投资控制性的公司。联想控股的业务就是投资和投资后的管理,下面的这几间公司都是非常专业化的发展。

总的来说,母公司联想控股是多元化的投资公司,每一间子公司都是专业在自己的行业里面去发展。

《21世纪》:联想控股有什么具体的目标,比如未来会不会上市?

柳传志:联想控股有中期的战略目标,未来五到七年,一定要上市。要满足上市的条件,就必须要打造自己的核心业务,去年联想控股专门成立了一个部门,专门运营核心资产。

《21世纪》:联想控股旗下拥有这么多非相关多元化业务,其组织架构有何独特之处?

柳传志:去年开始联想控股调整了自己的业务结构,在控股内部设立了三个业务部门,第一个部门叫核心运营资产管理部,第二个部门是资产管理部门,第三个是联想之星孵化器投资部。三个部门相互协作,却各有不同的职能。

《21世纪》:其中,核心运营资产管理部如何满足联想控股上市的要求?其投资业务与弘毅、联想投资所投资的公司有什么不同?

柳 传志:核心运营资产管理部的主要任务,就是在未来两三年要把160亿元的资金投出去,要通过并购的方式,来构建满足控股上市需求的核心业务。他所投资的企 业需要满足一些要求:一是在行业里面达到一定的规模;二是成长空间会比较大;三是我们能够控股,而且能够给我们提供合适的财务回报来支持控股的上市,进行 财务报表的合并。

核心运营资产部所投资的企业,跟前面弘毅投资和联想投资不同,他们(弘毅投资及联想投资)投完以后短期增值,提升价值以后,还要退出的。核心运营资产管理部投资的企业一般情况下是不退出的,是会与被投企业一起持续发展,这才是核心运营资产。

《21世纪》:那么,联想控股的资产管理部门与联想之星孵化器投资部的职能分别又是什么?

柳 传志:资产管理部门主要做三件事情:一是要做好自己的资产管理,做好投资。联想投资、弘毅投资,都是基金和基金管理公司,我们保证有资源放在(基金或基金 管理公司)里面去,继续从那里获得回报;二是继续投资于其他的基金;三是与联想投资和弘毅投资做一些联合投资、少数股权投资,以财务回报为目的,同时它还 要负责整个联想控股的风险管控、资金的管理。

联想之星孵化器投资部在控股里面是一个特殊的部门,不是一个以财务回报为目的的部门。

新三大板块

《21世纪》:核心运营资产管理部投资这么多公司,有哪些专注的领域吗?

柳 传志:主要投资三大块:大农业、煤化工产业和现代服务业,这里面有三个大的事业部,现代服务业事业部的总经理是李鹏(联想控股助理总裁),他下面有一个班 子,专门对这个行业进行扫描和研究,认为哪些领域是我们应该进入的领域,应该用什么样的方法进入,在他下面将会有独立的公司,这些公司完全是自己经营的, 但是是被他所监控领导。

《21世纪》:如何监控领导这些独立经营的公司?

柳传志:我们有一个基本的原则,在管理上,具体的经营管理还是由底下子公司来负责,联想控股更多的还是从董事会角度,来提供一些管理和支持。我们选择用投资的方式,选择我们认为行业好、班子好的企业,我们要控股。

这是一种形式,还有另一种方式就是绿地模式。就是我们认为这个行业非常好,我们自己又有领军人物,从头开始这种方式也是完全有可能的。在联想集团、神州数码这些老企业里面,有一些领军人物,他们能够充当一个方面的司令,而且能够进入到新的领域去。

对于这样的企业,我们从头开始,推出一个领军人物,用事业部方式来推进。

《21世纪》:联想控股刚刚投资了神州租车,它属于哪个领域、哪种模式?

柳传志:属于第一种模式,即联想控股核心资产运营部门160亿元投资计划中的项目。

神州租车属于现代服务业,现代服务业又包括了若干个领域,神州租车是现代服务领域里边的一间公司。之所以称之为现代服务业,有一个特点,就是这样的服务行业充分地利用了IT技术,使得这个服务才能够正常做好。

联想式天使投资

《21世纪》:联想未来之星不以财务回报为目的,为什么做?

柳传志:联想作为中国科学院内部培养出来的一个企业,我们在科技成果转移转化上有很多的经验,有很多的想法可以跟中小企业进行分享。于是在2007年12月,就和科学院一起共同成立了联想之星这样一个部门。

《21世纪》:这个项目如何运作?

柳传志:主要是通过创业培训加天使投资的方式,发现并培养科技创业领军人才,帮助他们来实现科技成果专业转化,最终推动科技成果的产业化。运作模式主要是创业培训和天使投资。

培训完全是公益性的、免费的,联想控股每年大概会花将近一千万元以上的资金,从全国各地包括科学院和其他部委,来选取一些极早期的科技创业企业的CEO或者科研院所里面拥有科技成果、愿意下海的人,对他们进行科技成果产业化的培训。

主要培训他们创业的观念、创业的决心,理解一个创业企业在发展过程中会遇到哪些问题,如何解决这些问题等等。

在天使投资方面,早期的科技企业,除了知识和能力的需求以外,还有一个资金的瓶颈。在我们国家,天使基金非常少,极早期的科技企业,他们的成果还不够成熟,模式也不够成熟,因此很难得到金融机构的支持。

《21世纪》:联想控股会投入多少钱做天使投资?

柳 传志:为了使这个事情很好地推进下去,去年联想控股的执委会就决定,成立一个天使投资基金,第一期基金是4亿元人民币,准备五年之内投完。在我们培训的学 员当中,如果有合适的项目,这些学员愿意接受这个投资,我们就给他们支持,这个基金也是向外界开放的一个平台,联合其他风险投资人和投资基金来共同进行, 帮助学员企业成长。

《21世纪》:不以投资回报为目的,似乎不是企业应该做的事情,而是政府应该做的事情?

柳传志:我们在外地招生的时候,学员、政府官员也会问同样的问题,我记得我到无锡去的时候,无锡领导跟我说,你们做了一些政府应该做的事情。我想之所以要做这件事情,与联想控股的愿景有关联,我们的愿景是要以产业报国为己任。

同时也不是完全没有收益。我们通过培训去发现极早期的科技创业人才,发现一些可以社会化产业化的成果,我们帮助他们孵化,走过困难的第一个阶段,如果他们发展得好,自然可以跟其他的经营机构、投资机构结合,可以实现赢利。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20502

購併求綜效 控股式比吸收式好?

2011-1-17  TCW




IC通路服務商大聯大○五年起展開購併馬拉松,以產業控股式購併,成為全球前三大業者;相較於吸收式購併,其採用控股式購併,同中求異、異中求同的思維,更能展現綜效。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):你所在的產業裡,運用水平整併達成規模優勢,非常重要,而大聯大近年更是順著這個策略達到顯著的成長。可否請問你購併成長的戰略思維?

大聯大控股董事長暨總裁黃偉祥(以下簡稱黃):我把整個購併當作是基金組合式的管理,所以在選擇(購併)對象時,大概是用客戶、產品、地區,甚至無形能力組合的概念(去選);我們有自己的購併價值主張,有一張給分表,有固定的人在市場給分,我們很清楚會跟哪些人談。

選擇購併對象,依什麼標準做取捨?

李:大聯大的購併價值主張中,有取捨標準?

黃:在不同階段(取捨標準有所)不同。(初期)營收很重要,第二個,產品組合,我們遺漏了哪些?第三個,我們一直強調營運資金報酬率(ROWC)的重要, 這是主要指標。總計大概四到五個面向,不會多到六個,因為你每個都要給分,不是那麼容易。當然,先決條件是公司文化是不是講誠信。如果不合,根本就不必 談。

我們為什麼採取控股式的、而非吸收式的(購併)呢?加入我們聯盟的公司,有的營收才三億、有的已三十億,有的公司成立十五年,有的成立三十年,它們的生命 歷程本來就是不同階段。你可不可以把三十年公司的智慧灌給十五年的公司?就像上中學,你發現X、Y代數好好用,小學的時候怎麼都不會呢?可是,你真是在小 學時就教X、Y,他可能不會懂。

控股可以提供很好的環境,讓(被併的公司)學習加速。我們每個月有CEO會議,就把所有數字都攤開,我們提供了一個資訊透明的體系,你可以講,哪裡大哥做 得比較好,哪裡二哥比較好,永遠可以看到學習的對象。這些人都是第一代的創辦人,他們有榮譽心,公司會相互比較,力量就很大。

在世平(大聯大前身)的階段,有一家子公司是用吸收式的合併,我知道吸收式合併的痛苦,你要讓那些進來公司的新團隊,完全按照你一個二十五歲公司的做法,因為大家一定會有不適應的問題,就有人會動(離開)。但現在我們的整合算是非常好,幾乎沒有人離開。

採邦聯式管理,如何維持競爭機制?

李:談到這裡,有個地方我邏輯似乎過不去。不管是談到吸收式購併或控股式購併,都必須進行購後整合。採控股式購併是不是因為重要的位置不會減少,我還是保持你兩個總經理,而如果是吸收式合併,就只剩下一個總經理?如果是,那控股式購併是否較不利於整合?

黃:不管怎麼講,制度都是人在做,是人讓它有差別。大部分的人,沒辦法一下子到位,但你是家長,要公平對待每個小孩,明明老大最好,還是要一巴掌打下去說:「怎麼不讓弟弟?! 」那老大會不會不爽?不爽呀!但老大有天成長到一個階段,他會懂這個道理。

李:看來你是在控股組織裡建立邦聯式管理,有內部市場,卻不全是績效競爭機制。做不好的公司下場是什麼?

黃:我們當初有訂一個(規則),就是說如果你沒做好,對不起,我不是把你賣掉,就是把你併到那個做得好的公司去。因為我(總部)沒辦法管。

李:像是個家規?

黃:對,這是家規。我們很早就有共識,總部只定基本政策規範,個別公司我不管,跨公司政策則是我們要制定。大聯大成立半年多,就對外宣布價值觀與願景,然 後用策略地圖去把每個人聚焦。我們有個大策略,在策略底下做KPI(關鍵績效指標)的展開,就像海陸空三軍,不能要海軍去飛,陸軍下水去游泳,因它能力不 同。關鍵就是要同中求異、異中求同。同的部分,我們做資源集中、分享,不同的讓它保持不同。我們的CEO會議,會去檢視SWOT(強弱機危分析法),董事 會也有。這是一場變革,過程中一直還在購併,而且組織到現在都還在動態調整,沒有停過。

領導人可以很多個,那誰該聽誰的?

李:你所謂的吸收式購併,好像就是一個時間內一定要變成一家人;如果是控股式的購併,你可以在一家人之中保持大房、二房、三房,然後各自用不同的方式營運,但還是有個家族的祠堂,某種程度像中國人家的概念?

黃:對!對!你不用聽大房管理,但家規還是有的。其實合併最後一段,就是叫作吸收式購併;我講真心話,所有公司裡都有垃圾生意,加入我們,就先要擺脫那些東西,所以先做減法是比較容易的。

李:這是內部管理,還有外部管理。客戶知道這五家公司都是大聯大,會要集體議價?

黃:也有,就是總部出去談。

李:控股式購併好處多於這些負面壓力?

黃:對,保持公司原有文化與運作體系,但吸收式合併常是,敝公司就是好的,你們要來參與。所以我們購併後的管理較像老子思想,「高下相傾、前後相隨」;第 二,透過好的KPI,資訊透明去管理。像○五年十一月九日(大聯大)掛牌,營收不到一千二百億元,但隔年,我們營收一樣,改用營運資金報酬率,利潤明顯增 加。因掌握ERP(企業資源規畫)系統,每天五分鐘,我(就)對狀況掌握非常清楚,任何成員有私心,一定一巴掌下去,下次就不敢。相反的,如果他闖禍告訴 你時,你要趕快買糖給他。

李:這真是家長式領導。但像你做得好的人在哪裡?

黃:我們還是要去建立典範。我沒把自己當董事長,把自己當專業經理人。就是要逼自己交棒,且交棒後絕對不會再回來。董事會的接班非常重要,由它來解決 CEO與經理人的接班。我就是分權。舉例來講,審計委員會我一律不參加,但結論出來,所有子集團要去遵守。一個有能的董事會(在專業經理人接班後),不排 除有第一代的大股東留下來,但他只有一席,不能帶領整個董事會。我想,既然我們是第一個產業控股公司,應該要去建立典範。

結論:企業透過購併成長,最大挑戰在購後整合(post-merger integration)的良窳,因此,長於購併成長的企業,通常需要具有一套從評估到購後管理,乃至於產生整合綜效的程序能耐。大聯大的水平整併成長, 所採取的控股式購併管理模式,配合其「事業前端各自競爭、營運後端高度整合」的策略邏輯,類似中國人家與房的概念,逐步建立控股集團的運作規範,希望有機 會成為另類的東方式營運典範。

【延伸閱讀】大聯大歷年購併大事紀

1981年:黃偉祥創辦IC通路服務商世平興業2001~2002年:世平購併維迪、晶展與富威,成為亞太半導體通路龍頭;品佳則吃下恆凱與凡格,成為台 灣第3大IC通路業者2005年:世平與品佳合組大聯大,成為台灣第一家產業控股公司,追求全球前5大市場地位2008年:大聯大宣布購併凱悌、詮鼎科 技,成為全球前3大IC通路業者2010年:大聯大與友尚合併;旗下子公司世平與品佳展開海外購併


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21618

# 2300澳科控股,心裡有個謎 ? clcheung

http://hk.myblog.yahoo.com/clcheung2010/article?mid=4828

最近都幾紅:

 

 

2011年小型股投資策略 (瑞信)

澳科控股(2300)最便宜煙草股

中資小型股方面,瑞信認為,澳科(2300)基本因素穩健,現價預測PE 9倍,PEG 0.7,及預測息率4%,估值吸引,是最便宜的內地煙草相關股份。該行給予澳科目標價7.85元。

該行指出,澳科(2300)在今年2月重組,經營效率及盈利能見度均有顯著改善。當中,出售貴聯控股可增加財政實力,東莞設備重整可加強盈利能力。

瑞信續指,中國煙草總公司宣布打造「雙喜」及「紅塔山」成為中國最大捲煙品牌,目標壯大與國外品牌競爭。該行認為,澳科(2300)將會受惠,理由是上述兩大品牌是澳科大客戶,佔澳科營業額35%

瑞信指,澳科控股(2300)管理層指正在進行兩項潛在收購,包括在上海及山東。該行看好上海的收購項目,若成事,料可增澳科高端客戶的比例。

 

-----

偉哥:再度推介澳科控股(02300)

http://hkstockinvestment.blogspot.com/2010/11/02300.html

 

-----

王雅媛小姐話:

澳科犯的不是死罪-頭條日報20110125

http://blog.163.com/wang_ya_yuan/blog/static/11169314120110255015386/

澳科截至20106月底的中期股東應佔溢利為3.17億元,每股盈利32.5仙。假設上下半年賺同樣的錢,去年每股盈利可達0.65元。以昨天收市價來計,市盈率10倍也不夠。故此,筆者認為股價已經跌回了可吸納的水平。

===

王小姐計多了,因為上半年有58M一次性收入。

 

-----

[股票掌故]澳科控股(2300)交易再拆局

http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11252

 

-----

收購祺耀:

祺耀乃由偉健及鵬巒(作為少數股東)於2007年底成立。

收購事項之總代價為人民幣670,000,000元,祺耀集團 2009 1H之稅後溢利為167,600,000港元,非常接近其2008年全年之稅後溢利168,300,000港元。收購事項之代價約為 2008年全年之未經審核稅後溢利45%10.2倍,以及約為祺耀集團於2009年半年度之未經審核稅後溢利45%10.2倍。

==

2007年成立,2008年獲利168M,純利率46%20091H增長100%,獲利167M,純利率43%。收購價是市盈率 5倍。資產淨值約為201M

咁正既公司,ROE 168%,一開檔就賺大錢,點解要咁平賣俾你 ? 唔通我計錯數 ?    如果今次又買錯的話,恐怕….. 澳科犯的是死罪了。

心裡真係有個謎……


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21703

24 Jan 11 - 宇陽控股(0117) 中期業績 藍兵手記

http://airmanblue.blogspot.com/2011/01/24-jan-11-0117.html

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21791

26 Jan 10 - 華耐控股(1020) 配股 藍兵手記

http://airmanblue.blogspot.com/2011/01/26-jan-10-1020.html

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21794

00829神冠控股招股书分析 岁寒知松柏

http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/1327341002009101692346448/

看了829神冠的招股书,发现销量数字有问题,找了一晚上的资料了。招股书显示,全国香肠销量10.77万公吨;全国肠衣销量128.84亿米。

10.77万吨=10.77*1000万公斤=1.077亿公斤
1公斤香肠要120米肠衣吗?120米香肠才1公斤?1米肠衣0.4元,120米肠衣48元,一公斤香肠要用48元的肠衣吗?我算晕了。我估计一米香肠差不多一公斤吧。是不是字写错了,不是公吨是百吨呢?

再说了,中国13亿人,一年才吃1亿公斤香肠吗?平均每人每年吃不到2两??

招股书63/64/65页资料有点问题,估计它的肠衣数据是对的,全国128亿一年,每人每年吃10米香肠,也就一人一年10-20斤香肠。
64/65页加工肉制品和香肠零售数量,单位错了。

从招股书内容来看,神冠这个老板玩资本厉害得狠,才投资8430万,09年前分红2.8个亿;结果10月份上市前,将08年剩下的利润和09年上半 年的利润也全部分得干干净净,再分了2.2亿 。投资8430万,3年半分红5亿回去了,剩下净资产1.6亿,每股1毛多钱,3.1元上市,20多倍PB上市,牛!

周亚仙占上市后公司一半的股份,据说她将分到的股息,去搞房地产和集装箱港口了。好好的本行不发展,况且利润率如此之高。听说哪赚钱,就往哪跑,按市场营销理论,早晚得完蛋啊。

这家公司半年报时才1451个人,半年就赚1.5个亿,每个工人每年能赚20万,太牛了!
每人每年GDP40万,净利20万!中国人均GDP才2万多元呢。

以 09年中报为界,其76条生产线,一年产能15.8亿米,全国用量共128.8亿米,市场占有率12%;按上市时已投产的106条生产线计,加上未来两个 月新增的10条线,09年产量达20亿米,市场占有率为15%,主营收入为8亿元,净利润为3.2亿元(招股书说至少2.79亿以上),每股收益0.22 港币,PE19倍,PB4.3倍左右。
10年公司还将增加50条生产线到166条,届时市场占有率将超过20%,产量将超过30亿米,按0.4元/米计主营收入将超过12亿元,利润将达到5亿元左右。对应PE为12倍,PB约3.2倍。
目前,香肠年增长为14%左右,考虑到公司的竞争优势,我们可以给它主营20%的年增长率,利润增长率由30%逐步降低20%,PE降到10倍以下。按照这个发展进度,三年后829就的利润就可以赶上双汇发展,双汇的老板会怎么想怎么做?

光以动态PE来计,829目前的价格已经没有太大的估值优势了。

原为本人在新浪的跟帖:http://club.finance.sina.com.cn/hkstock/thread-17428-2-1.html


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22012

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019