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在創業公司，COO只需要做一件事

IDG資本 2016-12-22 11:08

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這16件事，所有尚未IPO的公司都應該弄清楚

紅杉匯 2016-12-26 10:18

本文由紅杉匯（微信ID:Sequoiacap）授權i黑馬發布，作者Nicole Irvin，編輯洪杉。

公司如人，從種子到茁壯，完成IPO則好比獲得了駕駛執照：這意味著未來在財務秩序、信息披露、交付計劃、戰略方向等各個方面都提出了更高的責任標準。

馬克·紮克伯格已經向我們展示了Facebook在上市後，公司是如何因為擁有了更高的標準而加快了其向移動端發展的步伐，這也因此為公司鋪墊了一個更加強大的未來。

公司什麽時候才應該上市？答案很簡單：當他們準備好了的時候。進不進行IPO不是我們要關註的問題，真正的問題是如何做好準備，以及如何確保企業是“良好運作”的。

鑒於我本人從事投資銀行家的工作已經有幾年時間，我將和大家分享以下這個列表，而這個列表的出發點是基於投資者判斷“企業是否良好運作”的標準的。不管期望的結果如何，你可以依照這個清單來建立一個健壯和持久的企業，或是一家可以上市的企業。

成長

首先，投資者會尋找證據來判斷你的企業是否強大、健康以及正在蓬勃發展，而頂線增長就是這方面的最好指標。收入增長率和企業在進行IPO時的實際估值也會明顯地影響投資者對IPO的感興趣。事實上，收入增長率和科技公司估值的聯系比和其他財務指標的聯系更高。

成規模的收入

公司不僅要能成長，還要證明自己可以高速成長，或能顯示有大規模發展的潛力。“規模”是一個使用過度的表達，當我們談及“規模”時我們說的到底是什麽？

根據經驗法則，規模的定義為收入達到約1億美元，當然也有例外，但該數目更多地是一個期望閾值而不是一條清晰的界限。投資者希望看到的，是一家尋求IPO的公司有可以實現10億美元收入的視野，企業創始人們有眼界和計劃去實現可持續和強勁的收入增長。

現金

很諷刺的一點是，許多公司想要IPO的主要原因在於希望獲得更具彈性的資本。然而，“最不應該”進行IPO的時刻正是當你真的需要錢來繼續維持企業運作的時候！我們要如何調和這些觀點？

基本上，公共投資者們希望在資產負債表上看到的是，這家公司已經有足夠的現金來維持企業的盈虧平衡，或者即將能產生足夠的現金來維持企業的運營。

如果你預測的財務狀況和商業計劃暴露出了資金缺口，並打算由IPO填補這個缺口的話，公眾投資者就會認為情況不太有利。因為理想的情況是，IPO所帶來的收益將用於支持更高的收入增長率，從而鞏固已經很強勁的資產負債表。

在正確的時機發行IPO不應只是一個融資事件。有很多企業，他們上市的時候，內部擁有著良好的現金流，甚至不需要現金，他們上市的原因，只是為了更強大的未來。

盈利能力

也許私人公司和上市公司之間最大的區別就在於，他們對待盈利的嚴肅程度是不同的，差別甚至可以非常明顯。但在早期階段，大多數尋求IPO且在快速發展的技術公司尚未開始形成與業務模式成熟期時相同的盈利能力。根據業務類型及其成熟度階段，盈利能力的衡量標準可能有很大差異。

然而不管特定指標是什麽，投資者們都希望看到企業有一條清晰的途徑，在近期就能實現盈利。

這里重要的是要註意，市場條件的波動可能會影響走上這條盈利之路的時機。

在“風險更小”的市場環境里（就像2016年上半年），投資者們更希望從IPO到可視的現金流之間的時間更短。

在“風險更大”的市場環境中（如2012年和2013年的IPO市場），投資者則可以容忍盈利之路變成一條更長的跑道。

市場規模

顯然，公共投資者更願意投資那些擁有大量市場機會的公司，他們正在尋找證據來證明他們投資的是一個開放和巨大的潛在市場規模（TAM）。龐大的TAM意味著即使公司沒有極高的市場滲透力，它也能自然地成為一個行業巨頭。較大的市場規模也使企業能夠實現更高的長期增長率。

競爭格局

對於一個既定的公司來說，評估TAM和整體IPO機會的另一個重要方面是該公司所處的競爭格局。誰是競爭對手？正面還是間接交鋒？互為替代品還是水平質量不一？如此一來，投資者想選擇的自然是贏家。

當市場里擠滿競爭對手時，就表明這個市場的準入門檻太低，使得公共投資者更難以深信他們即將投資的那家公司會有樂觀的發展前景。這就是為什麽那些競爭格局高度分散的行業得到的估值往往比預期低得多。玩家們都在亦步亦趨，不斷地跟在對方腳跟後窮追猛打，花盡心思爭奪客源，所以投資者們很難選中真正的贏家。

在現有市場中，更能吸引投資者的，是那些正在系統地從他們所處行業中目前占據主導地位的、成熟的品牌那里搶占客戶的公司。

產品

有一點看似人人皆知，但在這里還是值得強調，那就是投資者想要確保自己要投資的公司不會只是曇花一現。記住，投資人在尋找的是下一棵搖錢樹。這就是為什麽在市場上遙遙領先的公司都有多種商品面向顧客發售。即使現在僅憑一兩樣基礎產品就能成為市場贏家，這些公司也往往經營著其它產品，這些產品與其基礎產品采用著類似路徑。

單位經濟效益

高頂線增長，低收入利潤，這是許多快速發展的科技公司的典型特征。這些公司之所以會這樣，是因為還沒有發展成熟，財務模型也缺少一個“穩定狀態”。但是投資者想要了解公司成熟之後還能有多高的收入利潤。

所以，公共投資者要怎樣才能對一個公司有信心，相信他們從長期來看能夠獲得收入利潤呢？

辦法之一是以單位經濟的形式研究該商業模式的收入與成本——換句話說，投資者想看到的，是公司能獲得單位經濟效益的證明。

例如那麽對於消費性軟件供貨商來說，研究單位經濟效益要分析的就是向一位用戶供應軟件所產生的收入和成本，而不是市場推廣活動成本等公司層面的支出。通過單位經濟效益分析，公司可以把自己的“核心”成本從總成本中分離出來，所以說這是一個研究長期利潤的好方法。

領導力

市場投資者想要投資的，是他們覺得自己了解、信任其領導團隊的公司。有時候，這種信任的建立是需要時間的，需要管理者與投資者相互交流，向投資者解釋自己對於公司管和到現有成果的各種觀點。但是如果公司管理團隊與其它上市公司有合作關系，或者有過這種經歷，這種信任則來得簡單一些。

公司在首次公開募股期間和其後都是面向投資界的，因此首席執行官和首席財務官就尤其需要為自己贏得資本管理員的名聲，將自己培養成一個能力出眾，能帶領公司把生意做成功的資本管理員。

a16z普通合夥人傑夫·喬丹推薦首席執行官和首席財務官提前一到兩年開始接觸公共投資者。為什麽呢？因為這樣二者才能建立關系，還能建立信任。

銷售與營銷

除了強大的首席執行官、首席財務官，投資者還想要看到久經考驗的產品和銷售主管，或者營銷主管。只有他們，才可以幫助公司定位目標客戶需求、持續產生不斷增長的基礎利潤，以及引導新功能、新產品開發。

如果沒有穩定而強大的自上而下的企業銷售業績和市場推廣活動作為保障，競爭對手仍然可以輕松進入市場，占據高層次客戶群中最有利可圖的那部分。

財務運作

要持續實現上述所有目標，就需要一個操作機制，這對於公司的健康發展至關重要，無論這個公司是否要上市。但是如果公司要進行IPO，已經到位的財務運作就顯得尤為重要。

要達到上市公司季度報告的要求，就意味著發行人必須能夠在指定時間範圍（每季度）內做出且發布已審計的財務業績。要做到這一點，公司需要熟練的財務人員和財務政策，程序和系統。

其他政策和程序

行動守則、員工手冊之類的正式人力資源政策看似不過是一份“家務管理規定”，或僅僅是行政上的要求，但正式的人力資源政策能讓你的員工明白，公司管理層的價值觀和期望是什麽，這樣也就能間接地對公司掌控及執行計劃的能力產生影響。

問題審查

在向承銷商和投資者提交審查結果之前，公司應該先找找自身是否存在有損聲譽的問題。投資者會希望看到這些關鍵問題已得到妥善處理，包括從高層領導背景、監管約束到重要商業模式轉換的一切事務。

例如，如果高層管理人員曾經歪曲了任何事實或是過去有重大的法律問題，即使是私人問題，他們的背景也很可能使公司落下把柄。解決這種問題的最好辦法就是讓公司對關鍵的管理團隊成員和董事會成員提前進行背景調查——最好是在決定聘用之前。不管怎樣，花費時間去管理問題是非常關鍵的。

遵守法規

除了以上提到的財務合規性和人力資源的最佳操作之外，在準備IPO的過程中和即將作為一個已上市公司來開始運營時，還必須要註意到一系列的法律問題。

不遵守法規會導致罰款，公司領導人甚至可能因違反出口限制等類似問題而遭受牢獄之災。有些從表面上看只是很平凡的技術問題，但我真的曾經看到由於沒處理好相關事務而導致IPO失敗的慘案。

專業化董事會

最後，對上市公司來說，合理的治理方法有一部分是包括擁有一個能發揮作用並且符合特定標準的董事會。這意味著作為投資者的擔保者，必須要讓他們安心，並確保公司的管理真正為了最佳利益而服務。

其中一個標準就是多數董事都是獨立的，即董事的身份不僅限於朋友，投資者或審計師。另一項標準則是審計委員會、薪酬委員會、提名委員會和公司治理委員會等委員會的存在。這些委員會的目標是提供獨立的指導，以及監督代表股東在公司采取關鍵行動的管理團隊。

理想情況下，一個公司將會以這種方式在上市之前讓董事會專業化。它不僅會花一段時間為公司找到合適的董事會成員，董事會同樣也可以提供有效的建議，在公司準備上市時讓CEO們水平有更高的提升。

可預測性

如果某個主題一直重複出現，就可以體現可預測性的重要性...這就是為什麽我在這里要將它列為一個單獨的條目。

投資者更願意投資於一個管理團隊能清楚了解當前結果和未來發展方向的企業。企業的業績若不穩定或是跟不上市場的腳步，都會使投資者感到不安，因為它表明管理團隊不知道該期望什麽，從而無法控制結果，這也會導致股票價格的估值和穩定性呈下降趨勢。

最重要的是，投資者希望保證“發行人”可以妥善地管理他們的投資，而且公司領導是真正了解這個企業及其開展的業務的。管理團隊是否有足夠的控制權來了解怎樣改變局面或改變方向，以及采取措施的時間，他們的目的是否為實現現金流盈虧平衡，調整支出以增加增長，或在不同的融資或競爭環境中有效應對變化呢？

想想看，公共投資者對管理團隊缺乏期望就和個人擁有不良信用的情況相似：即使責任並非完全在於你，但沒有按時償還貸款或沒有繳付賬單，對債權人來說，可能就是你無法妥善處理自身事務的跡象。

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三只松鼠章燎原：創業第一年，我做了6件事

峰瑞資本 2017-01-18 18:29

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布，本文內容系三只松鼠創始人章燎原在峰瑞 2017 年CEO年會上的演講。

今天分享的話題是我創業的第一年。如果以五年為一個節點，2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什麽，再回去講第一年我們都做了什麽。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億，凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工，4000 萬主人，以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實，我們在過去五年中還幹了兩件事。

一個是雲中央數據評估中心。依靠這套系統，我們將生產者和消費者進行了重新的連接，改善產品的研發、品質、銷售服務的各個環節。本質上，三只松鼠並沒有自己去過多參與食品的生產制造，而是用數字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造，打破品牌在過去的工業時代只是一個符號的境地，將它提升為互聯網時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事，就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止，三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說，一個 300 平方的門店，一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年，我們會努力開出 100 家店。

▲ 松鼠老爹在峰瑞資本 CEO 峰會上演講。

講完了成績單，下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先，我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產品之間的關聯是什麽。因此，我們希望依托娛樂化企業，把產品進一步 IP 化、文化化，從而迎合、推動下一步的消費升級，使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對於下一個五年，我們的目標是努力進入中國 500 強。為此，我們有三項措施：

做強 IP。我們堅定地認為：未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此，我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關投入。

橫跨多個產業。如果能把 IP 做好，它就能夠結合不同產業。三只松鼠現在主要是線上電商和線下投食店業務。但我們不局限於這些，還會圍繞生活家居，打造一系列創意型、IP 化的產品，在投食店的場景中去呈現。未來，我們會建設連鎖化的松鼠小鎮，涵蓋吃喝玩樂美。對於松鼠小鎮，我們的定位非常清晰，首先它是新一代的小型商業綜合體，其次是 IP 形象的完整呈現，以此實現 IP 到產業的連接，完成商業變現。

三駕馬車為驅動。在線電商業務、未來 1000 家線下投食店，再加上多業態的松鼠小鎮模式，是三只松鼠未來戰略的總體。

▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP

2017 年，我們開始進入三只松鼠創業的第二個五年，所以我們拿出了這些相對詳盡的規劃和布局。但當六年前我第一次創業的時候，團隊實際上是沒有規劃的。

因此，創業者在創業初期，沒有必要做太多戰略規劃，明確了一個方向，覺得前景很好，往前沖就可以了。因為創業的第一年，都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。因此，我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什麽叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋並不是很好。他們會想：這個名字到底代表什麽？有沒有體現出消費場景，產品內容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麽東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬雲的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、願景、價值觀，和我們的創始宣言。迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關註價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什麽。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發明一套用戶體驗模式，以區別於 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為 “主人”。這兩個字對於三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人，到生產制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程後，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麽樣的回饋。結果發現效果非常好，大大提升了複購率。於是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什麽都可以。你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這麽做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙十一。在創業的過程中，你不可能每天都有創新。大部分時間，你只是在升級優化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數據是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關註。因此，三只松鼠第一年的雙十一戰爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大範圍地將天貓里面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最後，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，“要麽第一，要麽滅亡”。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

▲ 在 2016 年雙十一中，三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事，第一次雙十一，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙十一的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對於我最大的收獲是什麽？

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發貨的第一天，我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，“你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什麽時候能發完呢？” 

掛完電話後，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什麽都不要想，往前沖，往前幹，要記住我們的使命、願景、價值觀是什麽。你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發完後，我們召開了一個雙十一慶功會，給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 “文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重”。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

總結一下，不論是初創企業還是現階段的三只松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事。第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人幹的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

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只剩一件事：買！ xuyk的博客

    中小創股災4.0發生，引發熱議。IPO擴容太快、定增天量、大股東大量減持、等等，廣遭詬病。人們普遍認為，這些問題歸根究底都是制度與機制缺失所致。面對如此現狀，幾個朋友信心喪失，抖豁起來，全身撤退。

    “你明明知道存在這些嚴重問題，怎麽還窩在里面挨斬啊？等註冊制正式推出了，制度建設基本搞好了，再進去不是更好嗎？”有朋友好心問道。

    問得好！我簡單地解釋與回答：

    1、基於人類在進步、歷史在前進、社會在發展，全世界的股市都是長期多頭市場，永遠是向上的，我國股市也是這樣。所以，何須擔憂與害怕？

    2、金融學有一條非常深刻的“定理”：金融市場的基本判斷力與其成熟度無關，市場不會重犯歷史錯誤。這也就是說，不管市場多麽不成熟，多麽糟糕，它總會不斷地發展與完善，並能做出正確的判斷。縱觀國內外所有股市的歷史，難道不都是這樣的嗎？所以，何必擔憂與害怕？

    3、誠然，由於我國股市在制度與機制建設方面存在不少缺陷，致使“牛短熊長”，妨礙市場效率的發揮。不過，若你只從自己賺錢的角度來思考問題的話，那“牛短熊長”倒讓你更容易賺錢的呢！為什麽？如果“牛長熊短”，由於低吸機會相對較少，雖然大多數時候讓你買入即漲，感到很舒服，但卻容易高買，最終，來個大調整，立馬讓你“舒服死了”！而“牛短熊長”呢，讓你有更多的低買機會，在大多數時段里，你可從從容容地買入，然後只須耐心等待就是！最終，“三年不開張，開張吃三年”！這也就是為什麽真正的價值投資者都喜歡熊市的原因。“熊市助人，牛市害人”就是這個道理。所以，制度不全又有何妨？參見本人小文《由定投問題說開的》（2014-12-15），

    上述三條基本道理足以讓我對A股充滿信心，認為值得參與。如果你也明白的話，那就只剩一件事了：

    買！

午市盤點丨A股成交再度縮量 長假五件事影響市場

周四(1月26日)，上午滬指在低開之後繼續呈窄幅震蕩走勢，而創業板延續昨日的反彈。早盤，有色板塊拉升，股指順勢翻紅，大金融(銀行、券商)護盤，大盤一度上探60日線。而今日碧水源等一大批創業板權重企穩，創業板指一路走高，盤中最高漲幅近1%。

總的來看，節前股指波動繼續收窄，盤面上也是近2000只個股上漲，美中不足的是成交量依舊萎靡，熱點雜亂，始終未有明確的領漲主線出現。

截至上午收盤，上證綜指收報3,153.77點，上漲4.22點，漲幅0.13%，成交額695億元;深證成指收報10,032.26點，上漲54.3點，漲幅0.54%，成交額813億元;創業板指收報1,885.76點，上漲15.06點，漲幅0.81%，成交額240億元。

資金方面，截至午盤，滬股通、深股通凈流入均逾2億元。另外，周四央行以利率招標方式開展了600億元逆回購操作，14天和28天期分別為500億元和100億元，鑒於當天到期資金量為1000億元，故今日實現資金凈回籠400億元，為連續第四日凈回籠資金。今日是春節前最後一個交易日，至此，若不計國庫現金定存和MLF操作量，本周公開市場實現資金凈回籠3100億元。

熱點板塊：

行業板塊漲多跌少，PPP+園林板塊領漲兩市;有色、環保工程、醫療、銀行、券商等板塊均漲幅居前。

稀土收儲全面反彈，早盤稀土永磁整體走強，英洛華(000795)漲停，廣晟有色(600259)、江粉磁材(002600)、銀河磁體(300127)等跟隨上漲，但整體跟風效應不足。

殺蟲劑價格持續上調，草甘膦板塊表現較強，紅太陽(000525)疊加明年一季度業績預增漲停，沙隆達A跟隨上漲。

年報高送轉兩極分化嚴重;電信、石油、基建等板塊缺少主力拉升走勢落後。

消息面上：

1、央行主管媒體：溫和去杠桿成貨幣政策“主旋律”。央行主管金融時報刊文稱，央行一直在向市場傳遞貨幣政策中性偏緊的信號。臨時流動性便利和MLF利率上調實際上都是有條件地投放流動性，即在滿足合理流動性需求的同時，避免向市場傳遞貨幣放松的信號。此次MLF利率上調的信號意義明顯，貨幣政策註重引導金融去杠桿和防控風險的態度明確。

2、中國去年12月規模以上工業企業利潤同比增長2.3%。中國去年12月規模以上工業企業利潤總額同比增長2.3%，前值14.5%。2016年全國規模以上工業企業實現利潤總額68803.2億元，比上年增長8.5%，前值9.4%。

3、統計局解讀2016年工業企業利潤數據。2016年工業企業效益明顯好轉，主要表現在：一是全年銷售增長明顯加快;二是利潤由降轉增;三是利潤率上升;四是采礦業利潤降幅收窄，裝備制造業、高技術制造業利潤增長加快。增速回落系12月少數大企業因產品結構調整、資產重組計提減值損失、投資收益波動等，利潤明顯下降。此外，因原油和成品油價格波動，12月石油加工煉焦和核燃料加工業利潤同比增長18.1%，增速比11月份大幅回落144.6個百分點。

4、春節七日的長假預期事件，建議有五大事件值得關註，具體參見如下：關註點一：特朗普政府經濟刺激計劃細節陸續披露或成為全球聚焦的主要事件之一，加大基建投資(PPP方式)利於美國經濟、工業品與原油;美元指數維持震蕩;關註點二：2月1日(下周三)，美聯儲披露1月貨幣政策會議：按兵不動;關註點三：2月1日(下周三)，包括中國在內的主要經濟體(歐美日)將披露1月份PMI數據：全球經濟整體處於溫和擴張;關註點四：歐洲銀行業是否會經歷“黑天鵝”事件?小概率;關註點五：春節期間出境遊景氣度，預計出境遊人數創新紀錄。

機構觀點：

國金證券認為，春節A股休市期間，上述五件事對市場風險偏好影響大的權重依次為：1)特朗普政府經濟刺激計劃細節陸續披露，特別是對基建投資的特朗普政府的政策主張; 2)歐洲銀行業是否會經歷“黑天鵝”事件?小概率;3)主要經濟體披露1月份PMI數據;4)2月1日(下周三)，美聯儲披露1月貨幣政策會議：按兵不動;5)春節期間出境遊景氣度。

總的比較下來，我們傾向於春節期間海外市場將相對平穩，在“特朗普政府經濟刺激計劃細節陸續披露”以及“全球PMI數據大概率披露，數據向好”等背景下，2017年春節A股休市期間，全球風險偏好有望得到提升，機會大於風險，我們建議持股過年。

廣州萬隆認為，到節後場外資金註入大藍籌的可能性較大，在投資者提前離場過節時，主力資金或已在提前布局來年的藍籌行情，所以最近“兩桶油”持續走強，中國石油昨日更是創下熔斷以來新高。該機構同時指出，缺乏有效量能的配合，多頭持續進攻的動能逐漸衰竭，滬指四連陽已是強弩之末。最後一交易日難有大動作，結構性分化的行情將會延續到最後。

今年，萬達狠抓7件事！最後一件是場硬仗

萬達集團 2017-02-09 09:24

本文由萬達集團（微信ID:guojiwanda）授權i黑馬發布。

第一件：主要工作目標

集團2017年資產9000億元，營業收入2658億元。這里做一個說明，因為旅行社公司今年上半年要註入同程網，所以收入計劃不含旅行社，如算上這200億元收入，集團營業收入計劃超過2800億元。

萬達商業2017年收入1486億元，其中地產收入1121.9億元。新開業50個萬達廣場、2個萬達茂、4個酒店，租金收入253.7億元。萬達商業租金收入這幾年保持年均30%的高增長，可以說創造了世界不動產行業的奇跡。我給萬達商業定一個小目標，從2017年到2025年，租金年均保持25%的增速，如果實現這個目標，不僅是創造世界紀錄的問題，萬達商業的市值也不可估量。不用到2025年，再有五六年，地產銷售利潤在萬達商業凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產轉型後，萬達商業租金的含金量還將進一步提高。重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右，因為要扣除管理費，繳17.55%的稅金，再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅，全部是凈利潤，所以今後萬達商業租金含金量更高。

2017年文化集團收入699.3億元。其中：

影視產業收入589億元，全球新增屏幕2000塊，其中中國1200塊。

體育產業收入69億元。

旅遊產業收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社，也不含萬達商業收的租金。

兒童娛樂收入15.3億元。

網絡集團收入65億元。

金融集團收入265億元。

第二件：持續做大文化產業

1、電影產業。一是繼續擴大市場份額，實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號，很多人都不相信。我們現在已經做到12%，還差8個百分點，要靠大家的努力。二是發揮完整產業鏈的優勢，提升整體效益，整個電影產業2020年要實現100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工，部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。這句話帶限制詞，探索全球發行的可能，就是這件事想做，但還要研究怎麽做。全世界電影公司好幾萬家，有全球發行能力的只有好萊塢的6家，所以這6家也號稱“六大”，所謂大就是他們有全球發行能力。如果萬達到2020年占全球放映市場份額的20%，自己還不能在全球發行電影，那說明萬達電影產業缺乏核心競爭力，所以我們現在就要探討這個問題。如果我們把全球發行這件事做好了，不僅使萬達電影走向世界，還能助力中國電影走向世界。

2、IP產品公司。這是萬達文化產業的短板，也是必須要補的短板。一些人說萬達旅遊雖然投資大、建得快，但IP不多。我們進入旅遊產業剛幾年，哪來那麽多IP？IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司，有上千個IP，這是創造和積累的過程。萬達進入文化產業首先是把規模和收入做上去，做的過程中慢慢研究積累IP，不做生意的人根本不懂得這些道理。怎麽補IP短板？還是兩條腿走路，自己研發和並購都要搞。並購也不是說一下子並購多大的IP公司，可以並購一個一個的IP，組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經給文化集團張霖和高群耀了。萬達整個集團只能搞一家IP公司，不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞，要集中資源。

3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別，區別就在於風險。當然在自有IP賽事不足之前，代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務，今年要在中國新打造一個自有IP賽事，要在中國新落地兩個國際賽事，新簽約一家國際體育組織的商業合作。

4、要加大旅遊投資。今年計劃新開工3個“萬達城”；開業哈爾濱“萬達城”；新簽約三個“萬達城”，力爭兩個是輕資產模式。還要做好已經開業的項目，特別是哈爾濱“萬達城”的運營管理，為什麽單獨點哈爾濱？因為東北經濟近兩年比較困難，哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的，地理位置在市區，而且擁有全球最大的室內滑雪館，但運營不容易。今年要確保完成文化旅遊項目的運營指標，不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。

第三件：萬達商業加快轉型

萬達商業是集團轉型的重點公司，力爭2018年提前兩年完成轉型目標，成為商業服務型企業。

一是逐步減少地產投資。2017年新開業50個萬達廣場，因為前期投資開工的原因，今年還有11個重資產項目，39個是輕資產項目，以後每年重資產項目要減到5個左右。2020年以後原則上不再搞重資產，全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外，萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以後，萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明，不當地產商，這個公司更值錢。其實市場已經回答了，地產的PE也就10倍左右，但商業租金的PE是30倍甚至40倍。

二是輕資產運營。萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空，主要在於兩點：首先是中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年，再兩年就30年了，被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候，基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強，造成現金流不穩定，預期也容易經常發生變化。其次更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了，過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為？合作類萬達廣場，兩個就頂一個重資產萬達廣場，投資類萬達廣場大概不到三個頂一個重資產萬達廣場。現在把輕資產廣場的量做上去，和我們自己每年開發20個重資產廣場有什麽區別？而且這樣做的話風險還小。從2017年開始，在輕資產模式中，主推合作模式，每年確保簽約20個以上，上不封頂。如果合作類萬達廣場上多了，就減投資類萬達廣場的數量，因為每年開業50個萬達廣場可能是極限了。

三是提升租金利潤占比。萬達商業從現在開始，既不追求收入規模的擴大，轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重，2016年就主動下調了600億元銷售額。追求什麽呢？追求凈利潤結構改變，就是租金在凈利潤中的占比提高，租賃業務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產項目分成來的租金含金量更高，分一塊錢，7毛5是凈利潤，所以租金業務增長再高也不怕，地產開發利潤就不要增加了，還要逐年減下來。這種租賃業務的增長是安全可持續的，和房價關聯度不大。這個樓就落在這兒，消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎？房價掉下去20%，消費就減少20%嗎？肯定不是這樣的，商業中心是基本穩定的。一個廣場其實就是半徑五公里內人們的活動中心。

第四件：飛凡網絡要有突破

飛凡網絡成立這一年，主要是搞研發、簽約合作，運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。

1、落實今年的發展任務。集團已經批準飛凡的五年發展計劃。今年是關鍵一年，為什麽這麽說？今年任務完成，明年才有可能整體盈利。所以，我每次都叮囑這個事，你們誰都可以忽悠，你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好，我考核你們的目標，在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成，只要今年任務完成，明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周，每周來考核。

2、擴大合作範圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個，累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個，新簽約中小城市70個。

3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。

4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元，上半年要完成示範項目和估值評估報告，三季度開始私募。要找好的投行和投資人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發展目標說了，明年要盈利，2020年要利潤過百億，飛凡私募估計不愁找投資人了。

第五件：堅持萬達國際發展

中國目前的形勢對萬達國際化提出了新的要求，萬達要求變發展。

1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年，得來實在不易，對萬達國際化，特別是對“萬達城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續推進，要正式啟動。財務中心和海外中心要聯手，做好多種解決方案。

2、海外新簽約一個“萬達城”，力爭輕資產模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅遊項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了，都還沒拿到土地。拿到土地，集團要重獎，就是要把“萬達城”推到海外去。如果今年新簽約，也比照這個標準來獎勵。

3、鼓勵萬達海外企業進行並購。就像AMC埃德蒙，主動去並購。而且要註意好平衡點，不能光關註並購，負債率也不能擡升太高。其實資本市場很聰明，會進行精確分析，看你各方面的數據。

第六件：通過管理提升效益

效益的增長不能只靠規模擴大，特別不能使重資產無限擴張，要通過管理提升效率。

1、抓好輕資產成本管控。輕資產就是看投資回報率，算得再好，成本超支，回報率就不靠譜了。萬達商業去年輕資產成本管控很成功，20個萬達廣場無一超支，有的還略有結余。今後，輕資產項目在對外簽約條件下留余地做內部考核，要建立更高的考核標準。

2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革，僅此一項，萬達商業就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費，這4億是在原有基礎上新增的，沒有增加其它成本，人員也沒有增加，相當於多建了4個萬達廣場。去年集團人力資源調控到位，經過統計，去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子說明萬達企業大、人多，在管理上只要稍微下點工夫，就相當於中小企業幹好幾年。

3、源頭抓好成本管理，一說管理成本，各公司總是從中後期看到的抓起，其實不對，要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住，中後期怎麽管成本都控制不住。所以，我總講規劃、設計、創意這些人是第一成本控制人。所有設計、創意一定要和成本套在一塊，別光讓老板高興，結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是萬達轉型服務業以後，服務業是勞動密集型，人可能要增加。如何管控成本？要靠科技手段，盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新，效益再好，漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善，靠制度管人。四是強化審計和反腐。

第七件：全球打造萬達品牌

現在萬達不光是創造商業成就，還要著力打造民族企業品牌。

1、萬達電影品牌。現在中國、甚至世界上也只有萬達擁有全球電影院線連鎖渠道，而且也只有萬達在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的，所以打造中國電影品牌的擔子，萬達應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手，把萬達電影品牌在世界上打響。

2、文化旅遊品牌。文化旅遊全球品牌只有美國三家，萬達要努力要成為第四家，也是中國第一家全球性的文化旅遊品牌。若幹年後，我們還要爭取後來居上。到2025年全球開業25個“萬達城”，其中海外開業5個“萬達城”。只有首先從規模上做到了全球第一，才有可能通過慢慢地積累，提升到品牌領先，甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一，怎麽做？先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業，很多人是崇洋媚外的，覺得好像除了美國人行，中國人肯定不行。那萬達就用實踐、用時間來證明我們是可以的，而且做到後來居上。清初詩人趙翼曾經說過，江山代有才人出，各領風騷數百年。那是古代，現在說各領風騷十幾年，甚至各領風騷三五年，趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物，就看萬達能不能成為這個新事物。

3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌，沒有一家來自於中國，即使有的中國公司收購外國的高端酒店，那也不是民族品牌。現在，在中國前50名城市中，有一半左右的城市，萬達酒店的收入處於領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了萬達。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構，以前沒這個獎，也給了萬達酒店設計院。萬達酒店品牌開始走向世界，在海外地標城市簽約了一批萬達文華酒店。幾年以後，萬達酒店在海外開業十幾家，在國內開業一百幾十家，到那時，萬達的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。

4、企業管理品牌。萬達要把創造、總結、傳播中國企業管理思想作為己任。目前，企業管理思想以美國為主，日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大，中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以萬達決定推出企業管理三本書：第一部《萬達哲學》，講管理之道，已經在海外發行了四種語言版本，不到一年發行21萬冊，說明還是受到認可的。第二部書名為《萬達管理》，講萬達管理之術。經過半年多討論，我親自選定了25項管理的具體內容和核心要點，有論有據來講解萬達如何打造全球超一流的企業執行能力。這本書準備今年把它寫完，明年上半年出版發行。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的，都是講萬達的企業管理。我相信這三本書全球出版發行後，萬達為中國企業管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。

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去年中國上市公司拿8902億做了一件事，結果把外媒都驚呆了！

對上市公司來說，手握大量現金是一件幸福的事。

這不僅意味著公司在未來的發展上有了更多的選擇，比如加大研發投入，並購公司，購置資產等等。

對於投資者來說，自己持股的上市公司如果能賺得大量現金，則往往意味著豐厚的分紅。

然而，每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者發現，2016年，A股上市公司竟然花費了大量資金購買理財產品，數目之大甚至把國外媒體都驚呆了。

去年上市公司“理財”花掉8902億元

2月7日，英國《金融時報》援引萬得資訊（Wind Financial Information）數據稱，由於去年中國經濟增長放緩、投資機會逐漸減少，上市公司用大量閑置資金購買金融產品（主要是銀行發售的金融產品），總金額達1100億美元，創下了紀錄。

▲圖片來源：金融時報

不過，每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者根據東方財富Choice數據統計發現，2016年，共有828家上市公司累計購買理財產品8902.57億元，累計“理財”1.122萬次，而購買理財產品的上市公司無論是參與家數還是涉及的金額都較2015年出現大幅增長，創下新高。

其中，新湖中寶、溫氏股份、天海投資、聯絡互動、招商輪船、東方明珠6家公司2016年累計購買的理財產品金額均在100億元以上，分別為245.06億元、232.73億元、183.56億元、145.84億元、110.30億元和100.00億元。

而就購買理財產品次數而言，二六三、恒生電子、建研集團、廈門鎢業、浙江永強、紫金礦業6家公司2016年累計購買次數最多，分別為284次、267次、242次、196次、131次和118次。

與2015年比較，2016年上市公司購買理財產品的家數同比增長了41.54%，累計購買理財產品金額同比增長67.70%，平均每家上市公司購買理財產品的金額則同比增長18.48%。

實際上，自2012年開始，在購買理財產品方面，無論是參與的上市公司家數還是涉及的金額都一直在快速增長。如下圖：

數據顯示，短短5年間，購買理財產品上市公司的家數和涉及金額分別大增3350%和6890%。

超半數來自募集資金，新華社稱：不務正業

從上市公司購買銀行理財的資金來源看，主要有兩類，分別為閑置的募集資金和自有資金，前者又包括閑置的計劃性募集資金和超募資金，其中超募資金屬於計劃外資金，長期處於閑置狀態。

根據新華社日前報道，2016年理財產品認購額中，資金來源於募集閑置資金、自有資金的比例分別為58%、42%。實際上，2016年累計購買理財產品金額在100億元以上的6家公司中，有4家公司大部分資金來源就是募集資金。

以東方明珠為例，2016年其累計購買理財產品24次，涉及金額100億元，購買資金全部來自於募集資金，並實現到期收益7272.695萬元。

上述問題也引起了監管層的註意，今年1月20日，證監會明確表示目前再融資市場出現了很多問題，比如部分並不十分缺錢的上市公司過度融資，導致公司募集資金大量閑置，最終變成理財資金或者用於補充流動資金。

經濟學家宋清輝對每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者表示，“短期內，上市公司選擇理財產品具有一定的可取之處，只要不違背相關規定就無可厚非。若上市企業疏遠主業過度投資理財，或者把理財作為長期性投資，這種投資行為並不可取，可能會把主業給荒廢了，不利於企業長遠發展。”

宋清輝還表示，“上市公司購買理財產品的資金，超半數來源於募集資金這種現象極為不正常。理財產品並非穩賺不賠。實際上，目前大部分上市公司購買的銀行理財產品，資金最終卻流向了信托計劃，而近年來頻頻出現的信托計劃延期兌付、債券違約等狀況，說明上市公司投資理財的風險亦不容忽視。”

對此，新華社在2月9日刊文稱：

近幾年來，相對於對IPO的高度關註，再融資往往被市場忽略。統計顯示，2016年上市公司再融資金額是IPO首發融資金額的10倍以上。

在上市公司巨額再融資的同時，一些公司又將巨額資金用於購買理財產品等投資事項……在市場人士看來，這類公司將大量資金用於購買理財產品，一方面表明這些公司並不缺錢，另一方面也說明這些公司不務正業。過度融資降低了募集資金的使用效率，甚至助推了市場資金的“脫實向虛”。

美國公司打理現金：一般用於回饋投資者

相比A股公司，美國公司的現金儲備量驚人。例如，蘋果公司的現金儲備已經達到驚人的2460.9億美元。不過，很多美國公司為了避稅，會將大量現金留存在海外。據美國國會估計，美國跨國公司共計有2.6萬億美元利潤留存在海外。

那麽，美國公司是如何用自己的現金儲備呢？

根據高盛此前的預測，由於特朗普宣布將給本土企業減稅，因此在2017年，將有大量現金回到美國。其中，30%的海外現金將用於股票回購，另有18%將用於向投資者分紅。13%用於公司收購，12%用於研發。

▲2000年～2017年美國公司現金用途（數據來源：高盛）

如果高盛的預測準確，那將是美國公司20年來第2次用於回購股票的現金占比超過其他所有用途。

根據高盛的統計，現金回購股票和分紅被歸為“返還投資者”用途，而企業並購、研發和資產性支出被歸為“企業發展投資”。據此分類，預計在2017年，美國上市公司用於“返還投資者”的海外現金占比將達到48%，總額將高達1.248萬億美元，這一比例也將創下2008年以來的十年新高。

由於還有不少公司尚未公布2016年財報，因此按照已經發生的額度，2015年，美國公司用於“返還投資者”的現金占比為42%，金額約1萬億美元。

每經編輯 王嘉琦 

劉強東：京東能夠從0到1，得益於我先後想清楚了這三件事

投資人說 2017-02-15 09:24

本文系投資人說（微信 ID： touzirenshuo）授權i黑馬發布。

上周做左暉先生那篇的時候，有讀者跟投投提到了劉強東先生和左暉先生有些價值觀很像，恰好投投也在看京東的歷史資料，當下表示要做一期出來，於是就有了這篇稿子。

透過劉強東先生的講述，投投發現，很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業拉開差距的地方往往卻正在於此。當然，再好的理念如果只是CEO一個人的準則也無濟於事，最終要隨著執行力落實成企業的規則、文化。

看到了別人走過的路，也並不能阻止你跌坑，但可以在你下落的瞬間，及時點醒你。情人節快樂。

1

創業的兩件事

談到創業，關鍵就一句話：只要你能夠真正解決一個問題，那麽你的項目就一定會成功。對此，我想講京東歷史上發生的兩件事。

1998年，我帶著積攢的12000塊錢在中關村租了一個四平方米的櫃臺。那時候中關村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工的培訓都是：一臺筆記本兩萬五，你怎麽用三萬五賣出去。由此中關村還有十大「招術」教你如何欺騙顧客。我覺得這註定是不對的，終究有一天這種混亂的情況會改變。這就是問題，誰能把這個問題解決，誰就可以取得成功，非常簡單。

所以從開櫃臺第一天，我是唯一明碼標價、所有產品都開發票的商家。不接受討價還價，只賣正品行貨。就這麽一做六年，從一個小櫃臺，到2003年的時候，我擁有了12個店面，其中3個在北京，而且每個店的營業額都非常好。

第一件事發生在2003年非典的時候，我迫不得已把所有的門店都關掉，所有的人員都在辦公室，每天很著急，因為我們各種租金、開銷一天都不少，貨又不敢銷售，店面也不敢開門。

我們有同事就提出來，說為什麽我們不去做網上銷售呢？我們去搜狐、新浪、163各種各樣的網站發帖，結果發現發了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因為沒人相信。記得我們就在BBS里說：我有什麽刻錄機，多少錢，底下是匯款帳號，如果你想買的話先把錢匯到這兒來……那時候too young too naive.

後來，我們開始在專業的測評論壇里發帖。論壇總版主看到了，不僅回複了，還把我們的帖子置頂，說：京東多媒體，我知道，這是中關村唯一的一個不賣假光盤的廠家。結果這一天我們接到了10個訂單。

正因為過去六年的堅持，贏得了別人的信任，從而在最關鍵的時刻，得到了一個不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉到線上，做了電商。

第二件事發生在2006年、2007年融資的時候，好多人說你們是沒法成功的，為什麽?他說幾乎我所想要買的所有東西，都可以在當當、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比你京東更便宜的，所以很多人說你沒必要做，註定你沒有前途。

但是我們不這麽認為，為什麽?因為我覺得在那個時候，包括今天網上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質量、送貨的服務和速度，我想解決這個問題。因為購物原本應該是一件非常簡單的事情，因為這些問題的存在，它不得已變得複雜了。

在這個時期我們推出的「當日達」。後來有一位美國的記者朋友問我，在哥大留學的時候，是否去亞馬遜購物過？我說是。他問感覺怎麽樣，我說很好，但是我實在忍受不了它的物流速度。他說你要是Prime會員兩天就可以收到貨，那多快啊。我說京東幾乎每個用戶都是Prime會員，但你不用花99美金，只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運費了，而且在北京、上海這些大的城市，都是當日達。

正因為對解決問題的堅持，我們解決了網絡購物領域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發展的基礎。

2

管理團隊的思考

一家企業僅僅有初心是不夠的，成敗往往在於你有沒有用好人，這也是我第一次創業失敗獲得的教訓。

大四的時候，我開了一家餐廳。因為沒有太多時間管理，每周我就去一次，我給員工改善了夥食和住宿條件，提高了工資待遇。我覺得對員工這麽好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。結果過了兩個月之後，就不對了，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。最後，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。

我開始對人性產生了懷疑。我不認為自己有錯，我認為自己一點錯都沒有，我對員工這麽好，為什麽他們這樣對待我呢？他們也是從農村出來的，為什麽要騙我的錢呢？想了很長時間。

然後，我去了一家日本企業，開始管理公司的信息系統。日本人那一套管理系統非常清晰，怎麽前後一一對應，怎麽保證數量精準，都給了我很大的觸動。在日本人眼里，正確就是正確，錯誤就是錯誤，不像我們中國人說的有什麽誤差，誤差就是錯誤。

我在那家日企陸續做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之後，我才知道，我第一次創業失敗，全是我的錯。因為我沒有對員工進行任何管理，沒有系統流程，防範漏洞。

從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麽選人，怎麽用人，怎麽留人，怎麽防止「大企業病」，保證信息通暢，減少部門扯皮。

培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。如果問我京東運營體系中哪里最讓我「疲於奔命」，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麽不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

京東在用人上，這些年我堅持做了這幾件事：

（1）培養管培生，是我傾註時間和精力較多的一件事情。每年從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。

（2）留人，如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。

我經常說要感恩員工的付出。什麽是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。如果這份工作對於配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那麽很難真正做好這份工作。

（3）七上八下原則，這是京東人事管理規定中非常重要的一條。什麽叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。

培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什麽我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

（4）防止大企業病，經常說No的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。

在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說No。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆不行的原因。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。

按照這個制度，以後再說No就屬於高風險，你要說No可以，給我拿數據擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對。

3

商業模式的思考

自從2007年我拿到第一輪1000萬美金融資，到年底我們決定自建物流。之後市場有各種各樣的質疑，有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。所以這麽多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。

在此，我希望能夠跟你分享一下，到底我是怎麽看的，是基於什麽樣的想法。記得我們最多的時候，一年虧了十多億人民幣，很嚴重。那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麽辦。

但現在，我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動。因為我認為我們做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作夥伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，也並不是商業模式出了問題。

這份信心，是出於以下幾點思考。

（1）首先，中國的服務行業，加盟模式我都不看好。服務行業如果做加盟的話，初期發展速度很快，你能夠賺很多的錢，跟我們無數投資人追求的商業模式一模一樣。我跟很多投資人打過交道，很多投資人在中國的消費品行業投資，他的規則就是less work, easy job, more money。

不用去選店，不用去培訓，只要去收加盟費，數錢是最簡單的，但是這種商業模式今天出現一個，沒了，明天出現一個，又沒了，因為這有違消費者的利益。我想中國的服務行業，在未來二十年，我們巨大的機會就是堅持走自營。

（2）接下來講一下甘蔗理論，消費品行業存在著十節甘蔗的經營規律在里面。就是說，作為市場競爭的結果，任何消費品行業，各個環節的利潤都是固定的，就像十節甘蔗成熟的時候，都有相對穩定的長度，這是千百年來從來沒有打破的規律。

有人說不對啊，蘋果的利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。但是所有的消費電子品牌都沒有常青樹，為什麽？因為消費電子幾十年發展永遠要創新，不斷的創新，你都不知道明天哪個品牌會出一個新的手機更好，讓我們更開心，可能一夜之間蘋果手機就落伍了。

所以每個行業，短期來看，這節甘蔗今天長了、明天短了；長期來看，行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。當整個產業基於理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律。

這也就是為什麽京東就做得比較重，而不願意采取最輕的模式，因為我們堅持認為，在這個產業里面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨於理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。

很多互聯網企業死掉了是什麽原因？我們也琢磨了很長時間。最後結論就是任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律，所以我們對互聯網的看法、總結就是：任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那麽最後註定會失敗的。

當然，這個理論僅適合零售和消費品行業，不適合遊戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter。

4

創業動機的思考

如果大家要創業的話，希望每個人要問自己一個非常關鍵的問題，我這個項目解決了什麽問題。如果你什麽問題都不能解決的話，那麽我可以說你的項目註定會失敗。有的人說，不，我覺得我創業是為了獲取財富。創業成功獲取合理合法的財富，無可厚非，但是我從來都沒有看到哪一個創業者是為了獲取更多的財富而創業成功的。

在中國大家都知道創業非常的火，最火的時候到什麽程度？投資人也有些愚蠢，只要有一個主意，你可以拿到3000萬美金的投資，真的很容易，很多人很高興。但是不要忘了，你拿到多少融資不是你的財富，你拿到多少融資，你將來就要10倍、20倍的把這個還回去，風險投資的成本是全世界最高的。所以千萬不要把投資人投資的錢視為你的財富，視為你的成功。

有人說我創業是為了自由，我不想朝九晚六打卡，受到別人的指使，做老板以後我就自由支配我的時間，想什麽時候上班就什麽時候上班，如果你真是為了自由的話，可以說創業是最不自由的。

因為作為創業者，你在公司必須是最自律的那個人，所有人都可以違反這個公司的制度規定，所有人都可以遲到早退，唯獨你不行，永遠不行。你如果下午一點鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點才上班，一定是這樣的。

你如果說我創業是為了出名，能參加各種論壇，如果你要抱著這樣的想法的話，我可以告訴你，最後99%的結果是你真的出名了，而且會載入哈佛的案例，說某某人拿了風投20億美金5年燒光，項目失敗，然後大家來分析他是怎麽失敗的。

互聯網領域有個很普遍的說法，風來了，豬都會飛。我認為如果你是一頭豬的話，就兩種選擇，第一個選擇你使勁吃，使勁睡，抓緊最後的日子，享享福得了。

第二條路，你就每天少吃，多走路，鍛煉身體，把自己弄瘦一點兒，讓養你的人晚殺你幾天，你幹嘛非要飛起來？豬飛起來有什麽結果？你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。

最後我想對真正的創業者說：當下人類的需求在幾乎毫無節制地、進一步貪婪地、快速地增加，這就給我們創業者提供了巨大的機會。身處我們這個時代，如果大家不去做點事情的話，真的是會讓你一生感到後悔，後人終究將記錄我們這一代人，這是一個偉大的時代，是值得我們每個人記錄、奮鬥的時代。

當然，在看到時代的同時，也需要反觀自身。我管不了這個社會，但是我一定要管好這一家公司。我希望這個社會上，幹凈的公司越來越多。比如京東，如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講，都不會有成就感。我把所有的青春傾註在這家公司上，我不願意它走上邪路。

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特朗普能不能當好總統？股神巴菲特只看這三件事丨視點

2月27日，“股神”巴菲特在接受CNBC專訪時表示，不會對特朗普過早評判，而是會留到四年後。他對特朗普共有三點評判標準：第一，未來美國的安全程度，尤其是控制大規模殺傷性武器方面;第二，美國的經濟發展狀況;第三，在經濟平穩發展時，美國人民參與經濟的活躍程度。此外，被問及若這三個標準特朗普均達標，是否會在四年後為他投上一票，巴菲特則表示“不太可能”。同時他也認為，勝任美國總統，不是全部依賴權力，運氣也占一部分。

此外，談到美股表現，他認為，考慮到目前的利率水平，美股估值和歷史上相比仍處於非常便宜的階段，但是風險在於，隨著利率不斷上升，股票價格可能會下跌。

對於今年年初大量增持蘋果股票，巴菲特表示，伯克希爾哈撒韋公司目前共持有蘋果股票約1.33億股，較2016年底增加一倍。他誇獎蘋果CEO庫克工作出色，尤其是在資本配置方面。

郭凡生：慧聰24年，不過三件事：商戰、資本和人心

投資人說 2017-03-01 09:05

本文由投資人說（微信ID： touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1

最老的互聯網公司

在中國所有做互聯網的公司里，慧聰不是最大的，也不是最小的，但是最老的。1992年10月18日，我拿出工作多年積攢的7.4萬元，合夥成立了慧聰公關信息咨詢有限公司，註冊資金14.8萬元。當時，瀛海威、8848、新浪、搜狐的創始人還在美國讀書，馬雲也還在杭州當英語教師。

我們這批下海的人被稱為「92派」，比如馮侖、潘石屹、李國慶、武克綱等等，下海的目的不僅僅是賺錢，更是想要在某個領域成就一番事業。有人說我是白手起家。但在我看來沒有知識，沒有文化，沒有錢的人才是白手之人；而24年前的我，擁有知識，擁有信念，所以我不是白手起家。

一開始我和員工一塊兒騎著自行車，穿梭在北京的大街小巷，將家電、計算機等經銷商的報價信息收集起來，進行分類、加工處理。以投稿的方式在《首都經濟信息報》和《計算機世界》開辟了家電和計算機產品報價欄目，後來開始油印小16開本《中國商情快報——家用電器》，面向北京家電商場發行。這就是慧聰商情的前身。

當時做商情信息傳播卻被大多數人認為不入流，或許連「投機倒把」都不如。你不生產東西，憑信息就想賺錢？

當時有個宏渺電器，我去跟他們推銷《商情報價》，剛說了兩句，那個老總就把我轟走了，他不願意理我。過了一會，想想還得去，第二次進去，人家對說你這個人怎麽那麽不要臉。我說不跟你做生意幹嘛還來？我又被趕出去了，臉羞得紅的。你想我從內蒙調到北京，中組部給了我仨戶口，給我一套房子，我那麽優秀的人才，最後被人家趕出去。

我坐在馬路牙子上，想了半天，今兒說不服他我就沒飯吃了。我就又回去了，我就你做這個事情我不要錢。如果你覺得好了，你再打電話找我。你再找我的時候把這次的錢付了行不行？這老板說不要錢可以，然後就登了一個最低報價。登完最低報價，他那個電話打的火的不得了。他就打電話到慧聰找姓郭的業務員，同事說我們沒有業務員姓郭，我們老總姓郭。他就哈哈大笑。從此就成了我們非常忠誠的客戶。

你說那個時候有多大的心理承受能力，但都過去了，我們這些人能上能下。上山下鄉插隊考大學，我是見過，受過，福受過，罪也受過。

當然，開始很多商家都拒絕刊登，但慧聰商情出了幾期以後，中關村的大小老板們一面怒罵我削薄了他們的利潤，一面花錢找我刊登商情，因為不登就做不了買賣了，所有人都拿著商情的報價去買東西。我們很快就成為中關村最大的商情信息提供商，次年收入就超過100萬。

其實，在我看來，創業家99%會在創業的路程中死掉，這是不可違背的規律。曾經在同一條街上出現的企業大部分早已銷聲匿跡，只有一家叫「無名居」的飯館和慧聰活了下來。

2

放棄既得利益

中國的包版業務是慧聰開創的。開始做《計算機世界》的包版時，每個版有400元的費用。而一個版可以登200條報價，每條報價都可以收到200元，也就是一個版可以收到4萬。後來進來包版的人多了，價格也上去了。即便如此，慧聰在《計算機世界》每個月還有十幾萬利潤。

但是這件事拖著我幾十個最優秀的經理和管理人員。經過慎重思考，我停掉了《計算機世界》的包版，這個錢我不掙了，你們誰愛掙誰去掙。當時很多企業蜂擁而上，《計算機世界》還很得意，中間有些人還拿好處，那我就不管了。今天回看，當時蜂擁而上去做《計算機世界》包版的人幾乎全死掉了。

我把這幾十個人進行了整編，又加進了一些新招的人，做了十幾個事業部。組建了汽車用品、汽保汽服、塗料、塗裝、安防、消防、暖通、水工業等十幾個B2B的行業網站，借助互聯網，迅速擴大了我們自己的報刊的優勢。我們有刊有網，叫「網加刊」。

記得第一年，我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道，剛做刊的業務，第一年你很難掙錢。所以，那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘，我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損，都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上，我跟大家講，今年的分紅是最淒慘的，多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講，大家努力，明年這個時候我們會大分其錢。

記得第一年，我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道，剛做刊的業務，第一年你很難掙錢。所以，那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘，我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損，都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上，我跟大家講，今年的分紅是最淒慘的，多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講，大家努力，明年這個時候我們會大分其錢。

果然，第二年在互聯網的支持下，紙媒體的盈利速度迅速提升，過去一般做一個行業紙媒體要兩到三年才能掙錢，但是我做著十幾個網加刊，一年多就掙著錢，而且掙很多的錢，第二年慧聰人就又大分其紅了。

3

投資人的建議

我們為什麽做起來網加刊呢？因為IDG的投資，周全和熊曉鴿長期在美國居住，在中國工作，他們對美國的互聯網非常了解。在投資慧聰之後不久，他們就動員我，一定要轉型做互聯網。他們不辭辛苦，領著我轉了大半個美國，去看了雅虎等等互聯網公司，並且耐心地跟我講解。我開始關註這件事情。管我們項目的楊飛和李建光，更是互聯網的崇拜狂，他們是用科學加兄弟情，拉著、拽著我去改。

他們講的話，我應該相信。首先，他們不是培訓師，不掙講課費。他們在慧聰投資上億，他們不會騙自己、毀自己。他們敢冒險，我為什麽不敢冒險？第二，我知道他們這幫人，都是在美國長期學習工作過的人，熟知海外的情況。他們願意拿出上億的投資來冒風險，我就應該相信他們。

很多企業家一定要自己搞明白了才相信，那都是傻子。你都搞明白了再相信的事兒，肯定是再簡單不過的事兒。我搞不明白的時候，我相信那些我信任的人，他們明白，我就去做，在做中搞明白。

世紀初，網絡剛興起的時候，傳統企業做互聯網都是把傳統業務扔開，單獨做互聯網，單獨註冊公司。當時IDG給我的建議，也是要單獨註冊公司，單獨做互聯網。

我開始部分采納了他們的意見，引進一個博士專做互聯網。慧聰有電腦家電、汽配、廣電、化工等紙媒業務，我讓多數分開去做。結果分開去做，問題多多，互相打架，效率很差。

我是一個成熟的商人，在分開做的時候，我讓廣電、化工合著做。原來的總經理，還是總經理，加了一個網絡編輯部，網絡編輯部的人當這個事業部的總編輯，相當於副總。我讓這兩個部門試驗著合在一起做，事情就怕貨比貨，合在一起做效果非常明顯，管理也順當。經過比較，我確定了慧聰從整個轉型的網加刊，就是每一個紙媒體都建立一個與它相關的網站。紙媒體的負責人依然是負責人，傳統的領導依然是領導，不把他換成「懂」互聯網的領導。

刊是收費的基礎，刊收費多少，跟發刊數量有關系。我當時采取的方法是，刊收錢，互聯網不收錢。但是慧聰的互聯網與刊是密切互動，在刊上做了廣告的企業可以馬上把它的內容發到慧聰的互聯網上。這樣刊一個月發行1萬，但是互聯網上一個月有10萬人主動來瀏覽，這樣紙媒體的發刊數就是11萬。用網補刊，刊收費，網免費。

我11萬的發行量打競爭對手1萬的發行量，按5萬的發行量收費，他肯定打不過我。這樣通過互聯網支持刊做強，成功地把刊的競爭對手殺掉。時至今日，當年做刊的企業幾乎全軍覆沒，只有慧聰把紙上的B2B轉成了互聯網的B2B，成功地活了下來，並且活得比過去更好。

但是我又面臨著互聯網的競爭。當時有一些人拿到了一些錢，就開始做家電、汽配、安防、廣電的互聯網業務。對於我來說，刊收錢，但是網不收錢。只要我堅持這個原則，他就永遠拿網收不上來錢。因為所有企業都會跟他說，慧聰網這麽好的網站人家不收錢，你憑什麽收錢呢？這樣我們基本上把純做網的企業也殺掉了。

我們不是把網做強了，讓刊去補網，而是把刊做強了，讓刊去拉動網。傳統企業要轉型，如果沒有你的傳統優勢，你憑什麽轉？你轉什麽？所以，傳統企業轉型的第一個思考特征，就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。如果互聯網不擴大你的傳統優勢，而是扼殺你的傳統優勢，肯定就是錯誤的道路。

4

艱難變革

慧聰在轉型前已經有董事會了，但那個時候我還有一票否決權，就說，這件事大家都同意就我反對，我也能否決。但是我做出的讓步是，如果我決定的事情掙了錢歸公司，賠了錢用自己的股份來賠，由我的個人的財產來保證。這讓決策變得公平，而不是讓決策變得正確，在很多情況下，公平比正確更重要。

這個狀態就是企業在成長期的時候，英雄有時比團隊更重要，個人魅力比制度魅力更重要。但走到成長期的盡頭，再往上走就非常難，管理架構就必須發生變化，一定要從個人英雄時期走向團隊英雄時期過渡。這個時候企業家的主要能力，是在組建團隊，用人、識人、找人，完成企業的專業化管理和以間接管理為主的分級管理。你不能再是一個沖鋒的人，一個敢死隊長了。現在很多創業者太年輕了，你們將來一定會深刻體會到這個問題。

慧聰經歷了五年，基本完成了這種轉變，非常難受。首先是我個人覺得很孤獨。原來我做銷售最厲害，原來重要的報告都是我自己親筆寫。寫完了，簽上字，人家會說老郭真能幹，既當企業家又是一個很好的研究人員。但轉變後就就不行了，研究報告一定得有人比你寫得好，所以這個時候，企業家很多方面忍耐寂寞，把自己變成一種象征，領袖就是象征。

慧聰從國外請回一批人，請了一批很有專長的人，開始從經理制向總監制過渡，財務總監、技術總監、市場總監、做網絡內容的總監、人力資源總監、廣告總監等等。我變成了一種企業的形象代言人。

其實還有許多企業家在這個時候，沒有領會到這一點，老想把自己的專業能力再加強。甚至有的企業家說，我為了開放去學外語，您學去吧，學完外語回來您一樣領導不了專業人士。這個時候企業必須完成制度化管理。情感必須服從制度的要求。

唯有完成這一變革，才可以成為大公司。

5

投資人的建議

我記得那是2003年的12月。我早晨在香港聯交所一敲鐘，我們的股票開始交易價是一塊零九分，到閉市的時候是一塊四毛六。當時我給員工發了大量的創業股和期權，那天算了一下，我們有126個員工的身價超過100萬人民幣。現在講100萬人民幣，在北京就買半個廁所，那個時候大鐘寺最好的學區房5000塊錢一平米，有一百萬買兩套房子。

為什麽要這麽做？我之前研究晉商制度時候，里頭有身股，有銀股，你出錢註冊擁有的股份叫銀股，但中國還有一個話叫有錢的出錢，有力的出力，窮人沒錢可以出力，出力就是身股，也可以分紅。

那個時候我們查晉商的資料，查到了晉商在兩三百年前的河谷文書和分紅記錄。如果年底分100萬兩銀子，身股分60萬兩，銀股分40萬兩，我認為這個制度是好的。於是我在慧聰章程中規定：「任何人的分紅不得超過總額的10％，股東分紅不超過總額的30％，每年分紅的70％給不持股的職工。知識就是財富。

好的企業制度把笨人變聰明，把懶人變勤奮。慧聰商情就依靠這個打遍天下無敵手，中關村當時做商情的有嗎？達成聯合商情，什麽六合一幫，我負責任的告訴你們，他們現在全死光了，他們墳頭的草都長了八丈高，只有慧聰幸福的活著。因為我們一個好的制度讓員工努力去幹，慧聰現在在做內貿和生產資料上依然是B2B的老大。

對於企業家掙錢容易花錢難，因為企業家你的專長不是掙錢，而是分錢的，你只要把錢分好了就行了。很多企業家都說自己很累，你活該累，你把錢多給員工分點你就不累了。

當然股權激勵也要避免這些坑。第一，太分散了。第二，沒有找準模擬老板。第三，從員工手里拿錢。

股權激勵一定不能是人人有股，人人有股等於人人沒有。那麽就要找出模擬老板，這個人不是真的老板，但他是一個利潤中心的頭。

也有企業家說股權激勵做了，但是員工就拿了股權，就躺在股權上睡覺了。一問是讓員工出錢買股了，你只要一拿員工的錢，他就要把自己變成銀股股東了。慧聰從建立到上市十幾年，我就只讓員工在上市前花錢買了點期權，上市的時候一塊錢變成兩三百塊錢，其他的時間從來都是身股。

現在都說中國的互聯網厲害，中國的互聯網為什麽厲害？是因為中國的互聯網都是這樣共享制，是幹活的拿大頭，出錢的拿小頭。IDG投我的時候，我的凈資產就這麽2000萬。IDG投了3000萬才占了20%，他不是投大錢占小股嗎？但是IDG投了3000萬，我想這些年後面加了一個，加兩個零，都回去了，對吧？這就叫知識經濟，這就叫新的制度。

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