📖 ZKIZ Archives

四月二日，鴻海與夏普正式簽約大典上，除了雙方主角，還有一位重要角色浮出枱面， 就是牽成四年鴻夏戀的幕後操盤手戴正吳，他有機會坐上夏普社長大位嗎？

「不是的不是的，不是這樣。」這句話翻成日文，成為鴻海集團副總裁戴正吳在四月二日「鴻夏戀」記者會中，跟日本媒體握手時說的第一句話；幾乎所有的日本媒體都是這樣問他：「接下來夏普的社長，應該是您接吧？」當天日本時間下午一時許，五百多個中外媒體爭相湧入位於大阪的堺工廠，為即將展開的簽約大典預先卡位，當時記者會現場大致布置妥當。

最引人注目的，除了台上高掛的台、日國旗外，會場正前方、由左至右早已安置好的三個名牌，依序為戴正吳、郭台銘、夏普社長高橋興三，也是另一焦點。

郭台銘的名牌放在正中間，凸顯出他在這個大日子的主導地位；高橋興三是「女方代表」，列席自是無庸置疑；至於鴻夏戀事件四年來，一直隱身在幕後操盤的戴正吳，在這次雙方結婚大典上，不僅浮出枱面，還跟進「坐上大位」，這樣安排背後的含意，確實引人遐想。

他是鴻海第一任發言人

佐政三十年 謹慎少言

答案隨即揭曉，郭董欽點，由戴正吳作為代表，和高橋興三簽約，正式宣告鴻海以三八八八億日圓迎娶夏普，取得六六％股權，成為夏普最大股東。

這一天對郭台銘來說，是歷史上最重要的一天，但對戴正吳來說，又何嘗不是呢？透過這樣的座位安排，多少說明了戴正吳是鴻海集團「第二把交椅」的地位。

對於外界猜測他將接下夏普社長大任，戴正吳正式否認：「我現在沒有立場講。我們會以成立委員會的方式決定董事。四月底，雙方合議之後才會提出來。」他自己也透露，之後「不會定居住在日本」。而據了解，戴正吳即使不會掛名夏普社長一職，也將是操盤夏普改革的幕後要角。

這一點，可從郭台銘在簽約當晚的一句玩笑話推敲一二。當時他對台灣記者發下豪語，說夏普家電產品要在兩年內從五成市占率成長到七成，「夏普一個快倒掉的公司，市占率還五成，我們進來幫它，如果沒有成長兩成，我們戴副總裁，我看我要天天幫他打屁股了！」要讓夏普止血重生，郭台銘所寄託的大將，儼然就是戴正吳。

戴正吳何許人也？他可是鴻海集團裡響噹噹的人物，除了郭董、掌財政大權的「錢媽媽」黃秋蓮，在鴻海掛「老字號」的，非他莫屬。戴正吳在鴻海佐政三十餘年，算起來，他還是鴻海第一任發言人。

雖說是鴻海第一任發言人，但這位發言人卻「謹慎少言」，鮮少與媒體互動，寧可將全副精力都拿來拚事業。

在鴻海拚命三十年的戴正吳，轄下的軍隊有多少？版圖有多大？至今還是個謎，就連鴻海內部的人也說不清。

不過，若以廠區分，約略可以將鴻海細分成四大軍區，分別為深圳龍華、煙台、成都和鄭州，其中，煙台廠的統領就是戴正吳。此外，戴正吳也出任過鴻海內部號稱「天下第一會」的SMT技術委員會主委，手握數十億美元的採購預算，足見戴正吳在鴻家軍的動見觀瞻。

信奉「少說多做」為最高指導原則的戴正吳，律己甚嚴，很多人因其與日本淵源極深，給他起了「鴻海德川家康」的稱號，不過，毋寧用「日本版的郭台銘」來形容他更傳神，因為，他比郭台銘更郭台銘。

他深諳日式管理

人稱戴桑 一天工作17小時曾經有一場在台大舉行的青年論壇，席間，一位學生向郭台銘請益創業成功之道。郭董回答：「我剛開始創業時，睡的枕頭叫作電話簿，蓋的棉被叫作報紙，創業三十多年來，我每天都工作十六個小時以上，這些你都熬得住嗎？」這句「工作十六小時」說，讓學生啞然；但你可能不知道，在郭董一天工作十六小時的那段時間，戴正吳一天工作至少會是十七小時。

有著「拚命三郎」精神的戴正吳，每天硬是比郭董早一小時到公司，依照慣例，郭董每天早上八點開早會。為了做足準備，戴正吳會趕在早上七點前，召集其事業群的重要幹部，先行召開屬於該事業群的早會，且三十年如一日。

戴正吳的謹慎是有其淵源的，因為他是日本通，於是得了個「戴桑」的外號。

從小家住宜蘭的戴正吳，大學念大同工學院化工系，畢業後，順理成章進入大同公司上班。可別小看了那時的大同公司，在民國六○年代中期，是國內第一大民營企業，能進大同，對台灣人來說是一種殊榮，更何況戴桑曾被公司派到日本受訓兩年，更是少見。

他很會抓成本

擅長從微利擠出更多獲利

在那個「日本第一」的年代，戴正吳汲取了不少日式管理的精華，對成本和品質的管控特別有感。友人評論：「幾乎在任何競爭激烈的戰場，他都可以殺出一條血路來。」事實上，戴正吳在鴻海內部也有「製造先生」之稱，原因就在於他對抓成本很有一套，擅長從微利裡面擠出更多的獲利。

面對科技業無法避免的ASP（平均銷售單價）年年下滑困境，戴正吳有他的解決之道。據說，他曾表示，當產品定價下降三○％，首先就一定要讓訂單數量增加三○％以上；再者，是要把所有的製造流程全部拆解開來，一一細究，從中挖掘任何cost down（降低成本）的可能空間。

要新增訂單，又要壓低成本，這些目標的重要眉角還是在於管理，而戴桑的管理，靠的是言出必行，賞罰分明。據了解，在戴桑的團隊裡不重「年資」，重的是「表現」。他最著名的案例，就是曾將一名課長直接拔擢為經理，這在鴻海集團裡面極為罕見，除非有極大的戰功。

業界人士指出，那個案子當時確實在鴻海內部引起很大的討論，更令人意外的是，「郭董竟然批准了」，據鴻海內部人士表示，「郭董事必躬親，鴻海所有人事案都必須經郭董首肯，但戴桑批過的升遷案，從來不曾被打回票，足見戴桑在郭董心目中的分量。」

他為郭董擋子彈

面對四方質疑 都能神回覆形容自己個性「就是喜歡跑快一點」的戴桑，一九八五年獨排眾議，選了當時規模還小的鴻海，作為人生新戰場；三十年後的今天，戴桑又將披掛上陣，為鴻海鋪下一哩路。

鴻夏戀這條道路走來艱辛，面對四方湧現的質疑，戴桑身先士卒，擋在郭董身前，毫無畏色。

當記者問到，會否擔心參與夏普投資銀彈不足？戴正吳神回，「鴻海的資金有新台幣六千億元，會不夠嗎？」日媒質疑入股會否造成日本技術外流？戴桑更反問：「今天韓國所有的面板技術，不都是日本人給的嗎？從設備到技術轉移、到人員都是，日本甚至派駐人員到韓國教三星、LG，這些難道都是台灣人做的嗎？而且鴻海與夏普交流都四年多了，有聽過任何鴻海對夏普、對堺工廠技術外流嗎？」戴桑犀利的對話，現仍言猶在耳，隨著入股夏普案告一段落，這位牽起鴻夏戀紅線的戰將，無論是否親掌夏普社長大位，必然都會是帶領夏普這家百年老店換新裝的要角，結局成敗不僅牽動著夏普的革新大計，也牽動著鴻海帝國全新篇章的未來。

戴正吳

出生：1951年

現職：鴻海集團副總裁

學歷：大同工學院（現大同大學）化學工程學系經歷：大學畢業後，於大同公司服務1970年代赴日本進修二年

1985年加入鴻海

1992年擔任鴻海公司副總經理2005年擔任鴻海集團副總裁撰文 / 張少芬、楊卓翰

麵粉、蛋、發粉──這些看起來不像一家尖端科技公司所仰賴的東西，對擁有六十六年歷史的麵包店「王者夏威夷」（King's Hawaiian）來說，卻正是那種東西。王者夏威夷策略長蘭漢（John Linehan）說，製造業者最喜歡在原料上削斤減兩，但這麼做是有後果的，「你或許可以大賺一季或一年，之後，消費者對你品質變差的不滿聲浪就會出現了。」這家設在加州的麵包公司大舉引用新科技，走進它的工廠產線，盡是資料處理分析感應器與精密的電腦，置身其中彷彿進了科技實驗室。過去，公司主管必須靠現場工作人員手寫的資訊來發掘保養問題，或調整生產線進度。

大幅減少人力 效率更快

今天，王者夏威夷的生產已經大部分自動化，作業更精確，對人力監督的依賴度也較過去小。市值三億美元（約新台幣一百億元）的王者夏威夷，十幾年來不斷成長，以過去六年為例，美國整體食品業雖停滯，王者夏威夷卻能逆勢上揚，產能幾乎增加三倍。

這就是今天的製造業。無論規模大小，也不管屬於哪一產業區塊，工廠將會配備3D印表機、擴增實境（AR）、智慧感應器，以及重量輕、又能合作的機器人，以創造更快、更精簡、更有成本效益的系統，而且還能完全不損及產品品質。

幾家業者已經將擴增實境科技引進工廠，設在加拿大溫哥華的互動3D公司Ngrain是其中一家。工人只要將載有Ngrain軟體的智慧目鏡或特製平板電腦，對準一件裝備，就能見到一層數據顯示幕，內容包括保養紀錄與裝配指令等。

這個系統能在機器發生故障或需要修復時自動提出報告。根據Ngrain的說法，它還能讓製造業者將廠房裝備視察時間，從過去需要好幾天，縮短為幾分鐘。Ngrain產品管理部門負責人波爾（Barry Po）說，「直到今天，大多數裝備視察工作仍然完全仰賴人工，視察人員帶著一個剪貼板與紙、筆，說『這看起來像是一道刮痕』。但使用擴增實境以後，這一切都可以免了。」

技術已成熟 將快速普及

Ngrain正與飛機製造業者波音合作，在一處波音七八七夢幻客機（Dreamliner）零組件製造工廠，用平板電腦測試它的擴增實境技術。製造業者往往在產品通過整個裝配線以後，才會展開品質檢驗，一旦出問題，他們就得搜索枯腸、思索問題究竟出在哪裡。

在波音，品質只要一出現瑕疵，沿著生產線部署的這些擴增實境平板電腦，就能立即加以標示，讓技術人員在不合規格的零組件還沒有造出來以前，及時做好調整。波爾說，「擴增實境聽起來像是科幻情節，但這種科技已經來了，而且小型製造業者也發現，它並不像許多人想像的那樣遙不可及。」把新科技帶進工廠廠房的製造業者越來越多，這些新科技的運用也越來越有創意。

過去有人認為，3D列印不過是時髦而已，但鳳凰城的「地方汽車」公司，正用它製造Strati（一種新型兩人座電動車）的零組件。

一台巨型3D印表機，將一大疊經碳纖強化的黑色塑膠，「印」成Strati車主車身與底盤。一般汽車大約有兩萬個零組件，Strati只有五十個零組件。地方汽車執行長羅吉思（John B. Rogers）為了證明用3D列印生產汽車，是一種快得多的辦法，而製造Strati。他說，「製造業的革命時機已經成熟，我們現在應該重新思考怎麼做東西了。」撰文 / 作者•Kate Rockwood 譯者•陳曉夫

一部小工廠對抗大企業勢力的日劇，展現中小企業鬥志，這股熱血從未在日本消失，甚至，將成為日本製造業亮點。

「你相信夢想嗎？」二○一五年底，一度陷入低迷的日劇，週日晚間收視率開出紅盤，突破二二％，是去年人氣最旺的連續劇，連觀眾都到電視台留言：「讓我重新燃起工作熱情，週一精神抖擻的上班。」

這齣戲，是《半澤直樹》編劇池井戶潤的最新作品《老街火箭工廠》（日文原名為「下町火箭」），描述一家在老社區的小工廠，不畏現實壓力，依舊堅守太空夢的熱情，以僅有的熱血與大企業資源正面交手。

改寫百年風力發電法的老街工廠

一直以來，正是這種「老街工廠」式的熱情，一步步打造出日本製造業的榮景。展望未來，細緻的日本製造，可能在以下三個領域，重新發光發熱！

如今，世界第一台「颱風發電機」，即將默默誕生在東京老街的一家實驗工廠。名為「挑戰能源」(Challenergy) 的新創企業，單靠三名成員，攜手與老街工廠合作，推出沒有葉片、能夠蒐集颱風能量的垂直軸風力機。

今年三十七歲的社長清水敦史，獨力發明出新世代風力發電機，外型像三個連動的直立筒，不論風速強弱都能運作，目標是推翻風力發電一百年來的形式。

其他老街工廠也不讓清水一人專美於前，紛紛投入20kW以下的小型風力機。另一家新創企業Zephyr，推出家用的風力發電系統Airdolphin，能主動控制風車運轉，即使強風也能持續運作。

九州大學育成的企業Riamwind，則在應用力學研究所教授大屋裕二指導下，改良風扇結構，同樣大小的葉片，輸出電力可達兩到三倍。小而美、小而巧，正是這群老街工廠蘊含的真正實力。

跨界做腦出血診斷儀的小醫材廠

在超高齡化社會推波助瀾下，日本電子產業尋求轉型的首選，是高端醫療器材。日本厚生勞慟省(相當於衛生署)估計，市場規模預計在五年內，將成長兩成。

富士軟片(Fujifilm)近年來轉型醫療的成果頗豐碩，不但開發出伊波拉新藥，更乘勝追擊，在二〇一二年收購美國企業SonoSite之後，今年更發表了攜帶式超音波儀器，重量僅僅五百二十公克，醫師大可放入白袍隨身攜帶，而且單手即可操作。

剛納入佳能(Canon)旗下的東芝醫療系統，在電腦斷層掃描設備領域，不止日本市占第一，也有全球第二的實力。四月中，才推出全新的核磁共振攝影機種，過去惱人的噪音不但削減九九％，使用者躺上，眼前浮現的是寬闊的海底景象，徹底消除密閉空間的壓力。社長瀧口登志夫信心滿滿的說：「三年內要將營業額推升到五千億日圓！」

以新幹線、社會建設為基幹的日立，則推出新一代的近紅外線腦光譜儀，以非侵入式檢查測量大腦血流變化，不再光依靠醫師的經驗判斷，而是能客觀診斷憂鬱症、躁鬱症等精神疾病。

即便是講求規模的醫療器材，日本中小企業也正透過異界結合，以「醫工合作」來尋求出路。

例如製造販售腦外科手術用具的Fujita 醫材，就找上電子儀器商市川合作，以音波測量腦壓的非侵入裝置，能即時診斷腦出血。社長前多宏信解釋:「大企業忽略的利基市場，就是中小企業擴大事業的契機。」

被Google買下的機器人新創企業

以黃色工業用機器人站上業界頂端的發那科(Fanuc)，四月十八日社長稻葉善治親自登台，發表名為Field System的工廠自動管理系統。運用物聯網，以及人工智慧的深度學習(deep learning)，機器人靠自己的判斷力就能區辨正常與異常的差別，藉此提早預知故障，發出修復的警告。

以汽車工廠來說，若機器人故障停工，光是一小時的虧損就達一億二千萬日圓(約合新台幣三千五百萬元)，若能提前修復，工廠運作便能持續無間斷。

發那科之外，來自東京大學育成的新創企業Schaft，也開始發光。Schaft在四月初推出貌似電影《星際效應》出現的雙足機器人，沒有膝關節，卻能抱六十公斤重物上下樓梯。尖端技術讓Google早在三年前就上門收購，插旗落戶。

撰文者吳和懋

調整戰略改向宿敵看齊，用速度搶客，但卻墊高成本、還得搞定供應商，短期恐難甩獲利下滑陰影。

信奉「成功一日就丟」的迅銷集團（優衣庫母公司）會長柳井正再次嘗到失敗苦果，去年中優衣庫漲價一○％，使得日本消費者縮手，加上暖冬導致羽絨衣、發熱衣庫存上升，不得不降價促銷，預計今年（二○一六）淨利將較去年衰退四五．五％。

法說會上，柳井正認錯「我們上了很寶貴的一課……，漲價的商品並未讓消費者認同，」決定恢復漲價前價格，追求低價，減少平時的促銷活動。

但是反觀Zara母公司Inditex卻無畏暖冬持續成長，同時，迅銷集團的另一快時尚品牌GU年營業利益率也提升，說明氣候並非唯一因素。

優衣庫明星產品羽絨衣與發熱衣經過三年銷售數量爆量，競爭者增加，當人人都有超輕羽絨衣後，該公司僅能以增加基本款花色，並跟設計師聯名的設計款以刺激銷售。商發院經營模式創新研究所研究員王男洵觀察，跟設計師的聯名款，首次銷售時確實銷售一空，但到隔年，銷售力道又顯不足。

面對消費的喜好改變與氣候異常，快時尚要獲利，最重要就是快速調節產品製造速度與數量，Zara製造到進倉只要四週，GU只需四十五天，成為戰勝消費市場迅速變化的利器。

求快！交貨時間縮短逾10％對此，優衣庫去年底改採反應快速下單策略，一次大量下單、分批交貨，且要求補單、交貨的次數增加，發現某種款式熱賣，後續將追加訂單，若銷售沒達預期，同一批布料則做成熱賣款式，向Zara的製造速度看齊。據了解，基本款與設計款各自縮短了一〇％到一七％的交貨時間。

增加批次生產的次數，不僅考驗供應商的彈性，更提高優衣庫製造成本，代表其獲利率將會被壓縮。漲價失敗，說明它的品牌力不足使其脫離價格戰，而縮短對消費市場的反應時間，也難以讓它走出獲利衰退陰影。柳井正曾立志二〇二〇年奪得全球營收第一大服飾品牌，目前處於第四名的迅銷集團，能否推出比輕薄羽絨衣與發熱衣更「殺手級」產品，將是四年後能否拿下全球冠軍的最大挑戰。

撰文者曾如瑩

一個灰濛濛的二月天，紐約曼哈頓市中心區彌漫著一股垂死「獨角獸」 （編按：估值超過十億美元的新創企業）的氣味。那斯達克指數剛跌落十五個月來新低，市值一度超過十億美元的電子商務公司Gilt Groupe，最近以二億五千萬美元跳樓價易手。線上刮鬍刀新創公司Harry's共同創辦人雷德（Jeff Raider）卻老神在在地說，「去年獨角獸領風騷，今年要看蟑螂顯威風了。」

新局：電商掉漆

「老土」產業出頭天

他說，比較不神祕、比較「土氣」的公司在今後更能勝出，「電子商務的日子會比過去難過，但我們有真正的生意，賺的是現金，還有一家工廠。」這家工廠，位於四千哩外的德國小鎮艾斯斐，當地居民約五千六百人，除了鎮內那座中世紀古堡，只有一樣值得一提的東西，就是自一九二○年起生產刮鬍刀片的工廠Feintechnik。誰又能想到，位於紐約時髦蘇活區的新創，竟能結合德國小鎮的藍領工藝，寫下一個顛覆產業的故事。

二○一一年，雷德與Harry's另一位創辦人凱梅菲爾（Andy Katz-Mayfield）準備成立線上刮鬍刀事業，與雄霸刮鬍刀市場百年的吉列（Gillette）與舒適（Schick），角逐一七○億美元（約五四○○億元新台幣）的市場。

那一年，刮鬍刀品牌Dollar Shave Club（DSC）在市場上發動價格戰，但雷德與凱梅菲爾另有一套策略：要以設計得更好的刀片、合理的價格，為消費者帶來更優質的刮鬍經驗。兩人從埃及到日本，買來每一家刀片廠生產的高級產品，在臥室用自己的臉做實驗。結果苦了自己臉皮，卻始終找不到滿意的產品。

後來，他們從部落格看到一個幾乎沒人知道的歐洲品牌Croma，它專賣Feintechnik廠生產的刀片，外銷歐洲各國。這家工廠用的是一種幾近失傳的「哥德式拱形切割」（gothic arch cut）技術，能將鋼片兩邊磨成拋物線形的鋒刃，既銳利又強韌。

兩人立刻打電話找上Feintechnik，卻發現這家廠既不在柏林，也不在慕尼黑，不但偏遠，而且當地沒有人會說英語。

經過好一番折騰，當Croma刀片終於送到時，兩人就知道他們找到供應商了。

整個故事，得從五年前的一個下午說起。拿到美國史丹福企管碩士學位的凱梅菲爾，走進商場買刮鬍刀，好不容易才找到一名店員，幫他打開櫥櫃取出刮鬍刀；拿到收銀台付款時又發現，一套四片裝、加一瓶刮鬍膏的產品竟要價二十五美元。他覺得自己被坑，於是想起好友雷德。

創業：臥室裡的實驗

線上客製化刮鬍刀熱銷

當時雷德已經從華頓商學院取得企管碩士學位，並創辦線上眼鏡公司瓦比派克（Warby Parker，目前公司市值高達十二億美元），挑戰壟斷市場的義大利眼鏡製造商Luxottica，而且經營得很好。

凱梅菲爾心想，刮鬍刀市場為兩家業者把持，與眼鏡市場為Luxottica把持有什麼兩樣？瓦比派克可以挑戰眼鏡市場，何不如法炮製，開一家新創公司，挑戰刮鬍刀市場？他找上雷德，兩人一拍即合，立即展開他們的「臥室實驗」。

終於找到理想的供應商以後，兩人匆匆飛往德國，想說服有九十一年歷史的Feintechnik，替他們這家八字還沒一撇的公司生產刀片。一開始，德國人興趣缺缺，倒是Feintechnik執行長貝克（Heinz Dieter Becker）覺得，這兩個美國青年與其他那些線上新創有一點大不相同：他們要的不是廉價品，而是擁有獨特韌度與支軸的客製化高級產品。

雷德與凱梅菲爾費了五個月脣舌，終於說服貝克，簽下一紙供應合約。到一二年秋，雷德已設計出帶有濃厚男子氣息的Harry's刮鬍刀系列，從八美元的刀片組到三十九美元、附刮鬍膏的產品包等選項，可以搭配，也可以單項訂購。

雷德從紐約創投Thrive Capital籌得四百萬美元，於一三年三月在線上推出Harry's系列；兩個月以後，兩人碰上一個始料未及的大難題。近年來，幾乎每一項產品類型都出現類似Harry's這樣、直接以消費者為訴求的新創業者，主要是經銷商，而不是製造商。但兩人發現，這套模式在刮鬍刀產業行不通，Harry's不能只是透過合約要一家工廠替它生產刀片，它必須買下工廠。

情況是這樣的。產品上市兩周後，由於電子郵件廣告成功，口碑熱銷，Harry's賣光了所有庫存，甚至排隊等貨的訂單還累積了十二個星期。雷德要求貝克另闢生產線，專門為Harry's提供產品，但貝克說辦不到，因為資金不足。

想將生意繼續做下去，唯一辦法就是買下整個供應鏈：Harry's最重大的開支不是程式，而是鋼材、機器與工人。在新創企業的世界，這麼做幾乎是聞所未聞。研究機構Forrester分析師穆普露指出，新創公司像這樣大手筆投資的幾乎找不到，原因很簡單，因為這樣「等於是把馬車擺在馬的前面」，逆向操作。

顛覆：當廠商供貨不及

募資一億美元買下供應鏈

根據雷德與凱梅菲爾的估算，買下Feintechnik得籌資一億美元，大多數投資人不可能把這樣的資金投入一家新創。雷德透過在瓦比派克擔任董事、同時是紐約避險基金老虎環球（Tiger Global）高級主管的友人，要求老虎環球出資。

兩人解釋，Harry's 的模式儘管看起來與瓦比派克近似，實則大不相同，因為高級刀片需要的工序難度比眼鏡專業得多；而且最根本的差異是，瓦比派克像大多數新創一樣，只負責產品設計，從供應商取得材料之後，透過合約交由製造業者製造。

以Harry's的主要競爭對手DSC來說，甚至連設計都免了：它直接從韓國的Dorco刮鬍刀廠採購已經設計好的刀片。也就是說，DSC得看供應商的臉色，Dorco之後在北美推出SXA 1000系列，成為DSC的直接對手，原因就在這裡。Harry's必須垂直整合，才能免此後顧之憂。

他們說動了老虎環球。到那年年底，雷德與凱梅菲爾又得到Thrive Capital與另五名投資人挹注一億二二五○萬美元。一四年一月，兩人正式成為Feintechnik的新老闆，成立十個月的Harry's，買下九十四年老店的製造工藝經驗。

兩年前第一次傳出這場收購消息時，德國《明鏡周刊》曾說，這是「美國創業精神與德國工程科技的奇怪組合」。Harry's的兩位創辦人也從管理三十五人電子商務新創的老闆，成為一家員工四百人、客戶遍及四十國公司的負責人。

兩年後的今天，雷德與凱梅菲爾認為他們的豪賭勝利在望。Harry's已做好衝刺的準備，計畫在兩年內將產能增加一倍，預計每年生產二十億片刀片。要達到這個目標非常耗錢，Harry's又籌了一輪資金，募得一億七千一百萬美元，不僅要將既有廠房設施擴充，還要建第二座廠房。

市調機構Slice Intelligence分析師卡薩說，在刮鬍刀這一行，「DSC與Harry's的異軍突起，是自從電動刮鬍刀問世以來，最重大的一次顛覆。」DSC雖是排名第一的線上刮鬍用品業者，Harry's的成長，卻比整個線上市場成長速度快兩倍。

近年來業績低迷的吉列，曾控告DSC與Harry's侵害它的專利（之後撤回），去年夏天，吉列也推出自己的刮鬍俱樂部，加入線上大戰。

挑戰：文化差異

美國牛仔PK德國工匠

當前Harry's最優先的要務在於「人」，他們知道文化差異是個大問題，也知道德國人正盯著他們看。雷德說，「我不想粉飾什麼，有些在這裡工作十五年的員工，想改變他們的心態實在很難。我們可不是六十歲的德國實業家，先得在德國人面前建立信譽才行。」看來兩人直到目前為止，還做得不錯，德國名製片人溫德曼（Ulli Wendelmann）最近拍紀錄片，描述這場「奇怪的組合」，根據他的說法，「小鎮上的德國人，對這兩個美國牛仔的感覺好極了。」新創公司該全線包到底嗎？

新一代的新創企業認為顛覆產業的關鍵，在於「一切自己動手做」。但在講求善用人力及生產外包，以達到商業模式「輕量化」的時代，這聽起來有悖常理。不過，矽谷知名的安霍創投負責人迪克森卻鼓勵公司追求這種模式，並稱之為「全線型創業」（full-stack starups）。如果你開發了一項新科技，不想賣斷或授權給既有的企業，可打造「完整的、終端到終端的」服務，設計到經銷一手包辦。這種模式的潛在優勢極大，相對財務風險也高，只有高度敏銳的創業家適用。「全線型」新創公司有三種作法：Harry's 自行製造Harry's垂直整合的關鍵，在於它所賣的高級刮鬍刀片，僅有少數工廠具備大規模製造的能力。因此，兩位創辦人認為，必須直接掌握這種少見的技術。

但他們強調，不是每個人都能設法斥資一億美元蓋工廠，除非自行製造能創造出獨特的優勢。

Nest Labs 掌握設計並非所有「全線型」企業都要抓住每一個供應鏈環節，僅掌握最關鍵的環節也能勝出。前蘋果設計師創辦的Nest Labs，無論軟硬體（智慧恆溫器、煙霧探測器等）皆自行打造，這使公司更能掌握使用者體驗，並進行產品創新。

特斯拉（Tesla）發明一個新供應鏈為了替它的電動車建立市場，特斯拉擁有從工廠、展示間到充電站等一切環節，完全重塑了供應鏈的概念。這是一場昂貴的豪賭，但若競爭者想效法它的作法，將很難迎頭趕上。

撰文 / Bernhard Warner 譯者•陳曉夫

這一條街只有短短五百公尺，估計產值卻高達全球GDP1％！這裡隱藏著世界密度最高的生技產業與實驗室，產出影響全球健康的產值，將是新台幣33兆起跳！

這裡是北緯四十二．三六，西經七十一．○九，美國麻州大波士頓區劍橋市（Cambridge）瓦瑟街（Vassar）與大街（main）的交叉口。除了建築物造型頗為現代，乍看之下這個路口，其實……，嗯……，很普通。

但第一個提出「生物經濟」（Bioeconomy）字眼的哈佛商學院前生命科學計畫領導人、知名創投業者安利奎斯（Juan Enriquez），最近提出大膽預測。他說，如果要從世界地圖上挑出一個最創新、最有生產力的十字路口，那麼，這個街口肯定名列前茅，這裡產值未來將可能占全球生產總額（GDP）高達一％到二％，也就是一兆美元起跳！

因為，未來十年關係全球健康議題的醫療新科技，就看這裡了。

在環繞著十字路口的六棟建築中，有哈佛大學與麻省理工學院（MIT）的頂尖生醫、化工教授、全球學術界規模最大的生醫工程實驗室、最先進的基因解碼儀器，曾經或仍駐紮在此的諾貝爾獎得主至少有五位，還有好幾位現任教授被視為未來得獎大熱門。

生技業全球密度最高

剩半年可活，卡特總統靠這治癒腦癌

這裡有全球密度墾咼的生技產業：從路口往外輻射，占地七十多公頃、約三個大安森林公園面積的街區內，入駐了超過兩百家生技新創公司，有諾華（Novartis）、輝瑞（Pfizer）、武田（Takeda）、賽諾菲（Sanofi）等大藥廠研發中心，還有手握數十億美元資金的知名創投。再往外將範圍拉到大波上頓區，全美國最好的十家醫院中，有五家坐落於此。

醫療的奇蹟由這裡發生：去年八月美國前總統卡特（Jimmy Carter）被發現罹患晚期黑色素瘤、癌細胞已從肝臟轉移到腦部的他，原本預期壽命只剩下半年，他親自見證：吃了最新的癌症免疫療法藥物吉舒達（Keytruda）後，腦部癌細胞竟然完全消失！這個藥物成功上市的重要推手——默沙東研究實驗室（Merck Reser Laboratories），就在波士頓。

為何波士頓這麼強？

哈佛、麻省理工加持，磁吸大藥廠

二〇一五年美國核准的新藥中，六個就有一個出自大波士頓地區！這也難怪，波士頓打敗加州的矽谷、聖地牙哥，被包括GEN機構、美國商會等單位，評選為地表最強生技聚落。

「現在每個人都在問：為什麼波士頓這麼強？」獲《富比世》雜誌選人全球百大創投排行榜的北極星創投（Polaris Partners）合夥人納夏特（Amir Nashat）給出答案:「因為，這裡挑戰真正困難的科學問題，跟矽谷網路產業用成熟技術發展新商業模武，是不同的做法。」

這裡有最頂尖的兩所大學，有全美國最好的醫院，沒有其他地方比波士頓有更好（發展生技）的條件了。」一九九三年諾貝爾獎得主、麻省理工學院寇克癌症研究所（Koch Institute）教授夏爾普（Phillip A.Sharp)補充說明。

「挑難的做」的百年學術風氣，加上得天獨厚的條件，更從紐約、紐澤西州磁吸了大量藥廠進駐。

過去知名的暢銷藥物，如威而鋼、脈優、保栓通，皆出自資金雄厚的大藥廠，但隨著這些藥物專利陸續到期，極須補充產品線的大藥廠研發卻有如「大象跳舞」，靈活度不如生技公司。

為何Google、微軟也設點？醫藥加IT，是熱騰騰新模式

為了就近取得創新能量，一九九三年諾華藥廠將研發中心總部從美國紐澤西州連根拔起遷到波士頓，打響第一炮。此後包括輝瑞、默沙東（MSD）等知名藥廠，都到此設立研發據點。

研調機構湯森路透（ThomsonReuters）選出二〇一九年銷售額將超過十億美元的十一項最值錢新藥中，竟然只有一項藥物的開發商沒在波士頓設點！

有了世界第一的研發能量相助，「十年內，癌症雖不會消失，但將變得可控制。」創投兼知名產業觀察家拉馬蒂納（John LaMattina）預測，藥物開發難度頗高的阿茲海默症，就夏爾普的預測，也可望在十年內出現一定程度的解方。

其實，不只藥廠，今年一月美國奇異公司（G E）決定將整個總部遷到波士頓，原因也是看上波士頓在生技醫療與創新的頂尖地位。繼Google、微軟之後，亞馬遜在此設點，IBM也到這裡成立分公司，以人工智慧電腦「華生」投入醫療研發。

這只是一小部分，以後還會來更多IT公司。」夏爾普說，未來不只藥，醫藥與IT（資訊科技）的融合，將以波士頓為基地，為人類健康帶來更多的突破。而兩大領域的融合，也讓波士頓被《經濟學人》雜誌類比為「新矽谷」，醞釀出下一波科技的新商業模武。

撰文者蔡靚萱

製造大國力拚變身製造強國，中國工廠將逐步邁向自動化生產， 無論是機器手臂或空壓機，力達-KY控股都站在這波浪潮上。

中國由世界工廠邁入世界市場，廉價勞力不再，然製造業占整體GDP（國內生產毛額）比重仍達四○．五％（二○一五年第三季），產業升級刻不容緩。

跟隨德國工業四．○步伐，中國推出中國製造二○二五，「自動化」內容成為顯學，大量工廠將逐步走向「自動化」生產。

依中國國家統計局資料，○四年至一四年，中國人均薪資由一三二六元人民幣，成長到四六九○元人民幣，年化成長率一三．五％，人均工資連年高漲，已成勞力密集產業一大隱患，生產線自動化需求急迫。

中國製造二○二五，為中國實施製造強國戰略的第一個十年計畫，目標在二五年，中國將由「製造大國」變身為「製造強國」；三五年，製造業將超日趕德，拉出「自動化」龐大商機，家電生產商美的集團（Midea Group，市值一○二億美元）已在線上，是典範。

美的集團是中國家電生產大廠，全球超過二十個生產基地、六十個分支機構，○八年到一五年，營收由四五三億元人民幣，增加到一三八四億元人民幣，成長三○六％，勞動力支出則由二一一億元人民幣，上升至八一六億元人民幣，成長三八六％，占銷售額比重由四七％升至五九％，薪資成本的上揚對其影響顯見。

外有薪資上漲壓力、內有產業升級野心，美的集團在一六年斥資十二億歐元，收購德國機器人大廠Kuka公司二五％股權，股權占比提升至三八％，成為Kuka公司最大股東；在此之前，美的已和日本安川電機合作生產工業機器人、收購一家小型中國機器人公司，一系列策略皆為完成其走向生產「自動化」的目標。

據Markets & Markets預估，中國工控及自動化規模將自一三年的一二九九億元人民幣，增至一七年一九一二億元人民幣，成長四七％；另中國政府推動智能製造，產值計畫由一五年三千億元人民幣，增至三兆元人民幣，成長更達十倍，「自動化」內容成為中國製造業升級最重要靈魂。

機器手臂串聯出「自動化」內容的精髓，空壓機則代表著整個工廠「自動化」的心臟位置，為全廠氣動元件、機器手臂、設備提供穩定動力來源，力達–KY明確連動到中國「自動化」浪潮，不能忽視。

本文由工作夥伴陳俊佑（一九七六∼，中山大學企管學系）、江若寧（一九九○∼，台北大學經濟系）撰述，我最後修正定稿，願讀者有得。

力達–KY控股（四五五二），股本九億元，營運主體包括力達（中國）機電（成立於○一年）及力達（江西）機電（成立於一二年），為中國第一大通用空壓機品牌，以自有品牌「羅威」在中國市場生產銷售，產品應用為機械三○％、食品一二．五％、生物製藥八．八％、紡織六．七％、汽車六．五％等，終端客戶包括賓士、可口可樂、美的等各產業龍頭。

董事長吳建能（一九五七∼），台灣子弟，赴中國深耕發展近三十年，專精機電領域，與現任董事黃達平（一九七三∼）合作創業，以活塞式空壓機領域起家，吳董對內在產品品質控管要求極嚴，以準時交貨及近乎零客訴內容贏得客戶信賴，黃董事對外則展現強烈企圖心，以國際前二大品牌（阿特拉斯科普柯、英格索蘭）為目標，在中國市場迅速崛起。

○二年力達跨入螺桿式空壓機領域，近年整合國內外軟硬體並與德國施耐德合作導入中央智慧控制系統，去年推出F變頻螺桿式空壓機，較同業的傳統螺桿機更加輕薄、無噪音，在節能方面對比同業更有一三至二○％優勢，一三年自主研發的渦旋式空壓機，氣源潔淨度最佳，可廣泛運用於醫藥、食品、精密儀器等高端客戶，使其營運再度呈現快速成長。

一二至一五年總營收複合成長率一四％，成為中國重要機電業馳名品牌，並往海外發展。

力達本身壯大的同時，也大力投資在泉州台商園區建立機電供應鏈，讓上游供應商能準時供貨，主要部件在工廠生產及加工，再以組裝方式快速出貨予各地經銷商，從接單到出貨只需八至二十天，並可配合彈性調度多次出貨，經營能力相當優異。

目前力達空壓機分為活塞式五○％、螺桿式三七％、渦旋式一○％，在中國工廠自動化趨勢快速成長下，未來二年預計投入二至三億元新台幣，增加高單價螺桿式及渦旋式之產量，在產品組合優化下，將可延續高成長及高獲利之動能。

力達一三至一五年合併營收分別為五十六億元、六十七億元、七十六億元，稅後EPS（每股純益） 七．六七元、九．一五元、十．三八元；一六年第一季合併營收十八．八億元、EPS 二．八七元。第一季合併負債比二六％，流動比及速動比為三四七％及三一九％，財務體質十分優異，且現金流入能量驚人，帳上現金及定存占資產六四％，並將以稅後淨利的五○％配息給股東，預計七月二十日掛牌，值得追蹤。

中國推動智能製造，產值計畫將增至３兆元人民幣。

撰文 / 呂宗耀

時興Made in Hong Kong，以「一味靠滾、勝在好膽」作口號的「香港製造」駱駝牌暖水壺，推出的復刻版近日瘋魔香港新一代，熱潮更瘋傳至日本及台灣，令駱駝牌成為訪港必買手信之一。

駱駝牌屹立香港七十七年，在電熱水壺誕生前，暖水壺幾乎是每個家庭必備之物，在寒冬中倒杯熱水飲用暖手，簡直是享受。

然而，暖水壺如此入屋、無人不曉，但原來多年來大老闆卻從未曝過光。事實上，賣駱駝牌水壺數十載的雜貨店老闆，指多年來也沒有見過大老闆真身。外間一直對「駱駝牌」背景所知甚少，甚至有多番誤解。究竟玻璃膽是否一跌就爛？內裡是否含有水銀？叫 「駱駝牌」是否因為可儲很多水？

本刊經過多番接洽，終於找到「駝主」。一切疑團，由駱駝牌第三代掌舵人梁澄宙及老臣子兼經理胡達觀親自解開。

要買駱駝牌水壺，就要去雜貨店。屹立西營盤數十載的老字號鄺林記第二代接班人鄺太指，暖水壺成為日本人必買手信，「遊客朝早八點就企喺出面等我開門。他們來幾日，買完就走。」近來駱駝牌十種鮮艷拼色的復刻版被搶購，他們亦早已賣斷貨，「存貨於第一日已沽清，補貨後亦供不應求，我做到聲都沙，由八點開門，忙到水都唔得閒煲。」她指店內有內地製造的同類型玻璃膽暖水壺，多年來駱駝牌銷路最好，每星期賣接近一百隻。鄺林記早於三、四十年前已開始賣駱駝牌，「由老爺嗰代已經開始，水壺、飯壺都有。」新款暖水壺斷貨至今，客人退而求其次，連帶其他款式都開始熱賣，「感覺平時唔係好賣得的，賣一兩隻那種，都要拎好多貨。」

很多人誤以為鄺林記是代理兼生產商，鄺太耍手擰頭說：「上年工展會，有人問我有冇參展。我答佢『吓，我不是製造商』，我覺得好好笑。」被誤會只因他們比真正的「駝主」更懂網上宣傳，「成個系列的promotion，每件產品，由影相放上網到介紹，都係我哋搞。好多客人拎住張相嚟搵，都係拎住我先生影嘅相。」雖然與駱駝牌合作多年，但鄺太表示他們也沒有見過老闆的真身，「老爺都係同老師傅熟。」

電話落單有人情味

另一間位於旺角的錦興瓷器行，第三代接班人曾書浩指復刻版爆紅，令他忙碌十倍。「電話一日係咁響，我直頭叫我太太來，負責聽電話。」他指，早前已經超過千人打電話預留，現階段已不再接預訂，「我冇收訂，只係叫他們留低資料同顏色，有就call他們。」曾媽媽隨即插嘴，「聽電話聽到膊頭都痛。」記者找他訪問，在鋪內約三十分鐘，電話已響過幾次，均是詢問暖水壺情況，親證此言非虛。他指鋪頭Facebook專頁，過半人都是追問暖水壺詳情，「有過千條訊息，我覆了幾晚通宵。」曾書浩指與駱駝牌直接入貨，中間沒有代理、批發，聯絡的方法，只能靠電話。雖不算方便，但卻很有人情味，「我們只係小店，每次十幾二十隻，但是他們都會送來。」曾書浩表示，香港製造的用品已買少見少，而且款式不錯，駱駝牌以質素高為賣點，「正常可以用十幾年，鋼水都仲靚到同新嘅一樣。」曾書浩又指，以前雜貨店都有老師傅懂更換玻璃內膽，但技術已失傳，現在只可帶回廠商，待老師傅修理。坊間曾指，玻璃膽很危險又容易跌爛。然而，曾書浩卻指，玻璃膽耐熱更強，而且可裝不同飲料。如玻璃膽碎裂，水壺外殼會很熱，「啲熱走晒出來，你會知唔用得。」

難忘師傅吹玻璃

駱駝牌由坑紋暖水壺到加入「領鷲嘴」，到現時的復刻版，在香港已經屹立了超過七十個年頭，而且是極少數仍然在香港設廠的品牌。坊間卻對品牌背後所知甚少。記者曾多次致電駱駝牌，在多番請求下，最終成功邀請他們接受本刊專訪。訪問前，負責接洽的同事多次指，大老闆為人低調，一直以來不會透過媒體作宣傳，即使訪問亦希望不錄影、不錄音。最後，第三代管理人梁澄宙願意受訪，他坐在一家有賣駱駝牌水壺的茶舍，大談歷史，他指年幼時已見家中每個角落都是水壺，「全屋最少有十幾個，連床邊都慣咗放一個。」年幼時，他不時都會到廠房，印象最深是玻璃爐，「因為是好熱的地方，以我所知，師傅每吹三十分鐘就要停一停。」梁澄宙指很佩服他們，「吹玻璃是一門高技術。」駱駝牌創辦人梁祖卿是梁澄宙的爺爺，曾是香港中華廠商聯合會副會長，亦是旗下建廈委員會委員，該會委員亦包括紡織巨頭曹光彪、田北俊父親田元灝等。不過相對他的老友記，梁祖卿卻非常低調。他早於三十年代經營東南亞貿易生意，包括玻璃膽水壺，「當時爺爺做出入口生意，水壺需求都好大，但係成日冇貨，於是自己開廠。」梁澄宙說。不過開業不久，卻遇上第二次世界大戰。直至四五年重光後再次投產，梁祖卿設計了一款圓筒直身有坑紋的款式，成為了駱駝牌的標誌，梁澄宙解釋：「其實設計都係實用為主，坑紋會令水壺不易變形，而且可防滑好拎啲。」因為這款水壺在四七年推出市場，故梁祖卿把其取名「147」。後來發展一帆風順，五十年代更獲授權製造其中一件有皇冠標誌的紀念品，以慶祝英女王加冕。不久之後，駱駝牌更為泛美航空旗下酒店製造咖啡壺。而昔日戲院用來裝雪糕、雪條的容器，都是駱駝牌出品。

點解叫駱駝

工業相繼北上發展，本地欠缺技工，令成本上升。不少工廠轉向內地引入材料及零件，不再自家製，惟駱駝牌直到現在，由內膽、外殼、手柄，每一個零件均是自家製作。由整零件到裝裱好，前前後後約需要三星期，故只能限量生產。老臣子胡達觀，在駱駝牌工作超過三十年，指當時來說，廠房非常有規模，「有五金、樹膠、塑膠、玻璃，基本上整到的，都會自己廠整。而你對佢有興趣，老闆都會安排你去學同了解。」後來，駱駝牌交予第二代老闆梁立仁打骰，他指梁立仁凡事都親力親為，「返工就係他的娛樂。老闆每日準時八點返工，而且係最後一個走，屋企搵唔到佢，就一定喺廠。」梁立仁還以深衝技術（將平面金屬片壓成理想形狀）製了一個不銹鋼咖啡壺，「係第一個用呢個技術，不銹鋼唔驚會好似玻璃膽咁易爛。」老臣子胡達觀說。現時梁立仁細仔梁澄宙亦幫忙打理。梁澄宙銳意將品牌變得年輕化，那批復刻版正是出自他手筆。他指本來不欲接受訪問，但坊間有關駱駝牌的傳聞有好多，而往往是誤傳，包括其名字的由來，他才借機解釋。有指駝峰可儲水，與水壺功能相同，故梁祖卿以駱駝為商標。但原來，一直是誤傳。梁澄宙笑言他們的駱駝是單峰，不是雙峰，「爺爺知開始一門事業及壯大一個品牌是很困難，他就寓意駱駝刻苦耐勞精神勉勵自己和同事，於是揀了駱駝，寄語做生意需要堅持。」也有人指玻璃膽內有水銀，打爛後會有危險。梁澄宙則反駁指，「內裡不是水銀，是純銀。構造與鏡相似，唔會造成危險。」

踩過界做酒店

賣水壺毛利甚低，而且做一個才賣一個，有難以大量生產的局限。在香港要致富，不能不靠地產。梁祖卿當年好眼光，買入大角咀棕樹街地皮，九○年以一億二千多萬元放出。四七年，以六萬多元買入洗衣街地皮，○九年市建局因波鞋街規劃收購，梁氏家族一鋪賺過億。梁氏近年亦繼續靠地搵錢，八一年，獲政府以二千多萬元批地獲得的一幅位於九龍灣地皮，他們興建六層高廠房，命名為新駱駝大廈。五年前，梁氏家族向城規會申請，將這幢新駱駝大廈改為酒店用途，新酒店名為Camlux，將於今年內開幕。雖然踩過界搵真銀，但香港品牌，買少見少，梁澄宙表示不會放棄駱駝牌，「我哋會繼續打造駱駝製造的品牌，網站已經整好啦！」

撰文：黎雅婷攝影：曾春南資料：資料組[email protected]