📖 ZKIZ Archives

小米和諾基亞：本是同病憐，相煎何太急？

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144791.html
諾基亞的沉淪和小米的崛起是趨勢判斷導致的命運差異，與「錢多活少」 或「錢少活多」沒必然關係。「熱鍋上的螞蟻」不見得比「溫水煮青蛙」更優越;而官僚的企業文化和「用打雞血表忠心」的企業文化從長期來看，都會阻礙真正的創造力。

網絡名人王思聰的一條微博讓小米被一頓當頭棒喝罵慘了。起因自小米員工在微博上不無得意地調侃前來小米求職的諾基亞被裁員工懷念諾基亞待遇好薪水高假期多工作量少，而王思聰的火力集中在小米員工的「優越感」以及小米背後「抄與炒」的成功秘訣。對小米公司來說，這自然是一條傳播範圍極廣、惹得爭論最多的，讓親者痛仇者快的段子。

不過我覺得王思聰的邏輯有點問題。首先小米的成功哪是「抄和炒」這麼簡單就概括了的事;其次如果要把小米員工這條調侃諾基亞的微博當靶子的話，需要攻擊的就不是小米到底有沒有抄襲和炒作，而是小米的企業文化在諾基亞的企業文化面前，究竟應不應該具有優越感。

這就是我想說的。在企業文化的角度上，小米叫板諾基亞，其實也沒什麼優越感。

看上去小米員工這條調侃諾基亞的微博更像是在一些事實的基礎上略作加工而成的段子，用來彰顯小米和諾基亞是兩家在文化上和員工狀態上多麼截然不同的公司。在小米登頂中國市場份額最高的智能手機廠商和諾基亞中國員工隨著公司潰敗被任由宰割的大背景下，公關意味甚為明顯。小米這個公司有個特點是：一批自認為血統極其純正的來自不同職能的員工經常會按著自己的路徑和方法自告奮勇地出來代勞公關部門的工作——跟媒體打嘴仗的、揚言要封殺某媒體或指責持批評立場報導的媒體背後有競爭對手利益輸送的、義憤填膺群毆周鴻禕和360的，以及這次出來擠兌諾基亞弘揚小米公司文化的……結果往往是公關為主拆台為輔。

這也是小米企業文化的一部分。

說回正題，讓我們找回一個相對正確的邏輯：諾基亞「錢多假多活少」不是從2008年大潰敗才開始的事，在2001年它抓住功能性手機的多系列品牌策略登頂全球手機銷量冠軍且持續若干年地位不倒的時候，它就是一家「錢多假多活少」的公司了;再說今天的Google，如果對這家公司足夠瞭解的話，就會知道對Google總部和世界上絕大多數辦公室的工程師們來說，「錢多假多活少」也是越來越普遍的狀態。這和一家公司的成功與否，有什麼必然的聯繫麼?

諾基亞今天的沉淪，是因為最高層的決策者在智能手機浪潮躍遷的過程中做出了一系列或遲緩或錯誤的判斷;而小米的成功，也是因為以雷軍為代表的創始人團隊抓住了智能手機市場在產品設計與定價之間微妙的心理平衡，用新的營銷和運營理念改變了遊戲規則，進而建立了一個新的生態系統。如果沒有這些，1000多人再怎麼每天10小時每週6天的工作制度，再怎麼強調夢想專注與極致也沒用。不是勤勞的小米員工們打敗了不思進取的諾基亞偽精英，而是雷軍那7個人在做正確的決定的同時，約瑪 奧利拉和史蒂芬 埃洛普們在一直犯錯。

這與文化無關。正如同蒙古帝國征服和摧毀了中世紀的天主教世界，但這並不意味著遊牧的蒙古人擁有更好的教化和文明。最後勝出的不還是在天主教廢墟上自我重構的基督教新教及其背後的商業文明倫理。

如是思考，你就能發現小米這種被部分員工拿來得意標榜的文化當中有哪些「糟糕」的地方：諾基亞的「外企待遇」折射不了小米「本土待遇」的正確，「錢多」也不意味著「錢少」的合理，因為騰訊和百度甚至一些估值和體量只是小米十分之一百分之一的創業公司早就給出了員工「超外企待遇」。同樣，諾基亞的「假多活少」也掩蓋不了小米「假少活多」引發的員工的抱怨和壓力——據說在2013年小米的年終尾牙的抽獎環節，一些抽中員工的最大願望是希望新的一年可以從制度上規定每週只上五天班，週六休息，而這讓包括雷軍在內的高管們非常難堪。

而小米和諾基亞兩種文化的PK，背後又有著極其相似的地方：在一個每個人都不那麼忙，都更熱衷於休假而非工作，都站在自己的利益格局上消滅麻煩，都更願意遵循流程和上級(總部)的指令的環境中，當下的科技公司最重要的質素——創造力被漠視和消解了。而同樣，在一個崇拜老闆是最政治正確的公司文化，每個人都把老闆的創新當成自己的創新，每個人都在微博上忙著替公司宣傳、辯護和罵街，生怕落後於其它同事;每個人都把「昨天走得晚，很辛苦」掛在嘴上，寫在微博上和發在朋友圈上，把上地華潤五彩城寫字樓和曾經的望京卷石天地凌晨3點的燈光看得比周總理西花廳凌晨的燈光還聖潔的時候，當下科技公司最重要的質素——創造力也會被用另一種形式異化和消解了，或者走向一種更急功近利的「創造」方式——比如米鍵、One More Thing和「手感真TM好」。

不是我刻意地想提Google、Facebook或國內的騰訊——這些工作的那些人不可謂不聰明，更不可謂不努力，更重要的是，「創造」這件事在這幾個地方似乎更容易接近它的本身含義：那種規範嚴格清晰、每個人專注自己承諾與職責的同時，自下而上地推動一些能影響上億人的產品的誕生。這不是一種雞血文化，也不是一種苦情文化，用這兩天特流行的說法是，這些創造的背後沒有「妄念」。沒錯，微信在廣州T.I.T的辦公室也經常在凌晨閃現燈光，可身在其中的人沒有因此滿眼熱淚盈眶。

一種刻意對抗「錢多假多活少」的態度背後，還會有另一些因素：如果一個公司有數百個客服、超過100個「網絡營銷人員」，需要人肉回應每個用戶對F碼怎麼用、機身發熱得厲害到哪兒去維修、為什麼還沒發貨以及「今天把這個頂成熱門和頭條」的諸多繁雜事務，而且這些人某種程度上是這家公司的「核心資產」的時候，的確這個公司也沒法談什麼「假多活少」的事。不但諾基亞，它離我們所說的Google、Facebook、騰訊甚至亞馬遜這樣的公司，還差得有點遠。

我實在是不知道「溫水煮青蛙」和「熱鍋上的螞蟻」這兩種公司文化，有什麼好爭個孰優孰劣的。

群暉搶搭「私有雲」商機 年營收挑戰百億元 一個小盒子 為何讓小米指名單挑？

2014-08-11  TWM

台灣有一家公司，近七年營收每年成長都逾六成，今年更預計破百億元，卻堅持不對外釋股、不上市。他們從單純軟體商，做到自有品牌，如今還被小米點名為頭號強敵，它是網路儲存伺服器廠——群暉。 撰文‧何佩珊 隱身在台北市長安西路上的平凡大樓裡，走廊上堆滿紙箱與產品，只有小小的門面寫著群暉科技，令人意外的是，這家公司今年營收就要突破百億元，甚至還被小米點名挑戰！ 群暉在台灣的知名度不算高，對多數人甚至可以說是陌生，但你不知道的是，這家創立十四年的公司，靠著賣「ＮＡＳ」（NETWORK Attached Storage，網路儲存伺服器），在歐洲拿下逾五成市佔，過去七年營收更是年年繳出成長超過六○％的表現。 一個外形像烤麵包機的盒子，賣到營收破百億元，是如何辦到的？要認識群暉，就一定得先搞懂ＮＡＳ。 簡單來說，ＮＡＳ是一個私人雲端大腦，可以計算、儲存、連網，用時下流行的科技術語來說，就是「私有雲」。 從企業、ＳＯＨＯ族到ＰＣ玩家，甚至是智慧家庭，都會需要這樣一個小盒子，把所有資料存在裡頭，隨時取用。市場研究機構TechNavio預估，二○一四年全球消費型ＮＡＳ市場規模逾三十億美元（約九百億元新台幣）。 過去十多年來，科技業把焦點放在筆電、智慧型手機，ＮＡＳ就像是群暉的獨門生意；如今，當萬物都要連上網路，ＮＡＳ這塊肥厚大餅，連小米都在窺探，推出相關產品「小米路由器」。 面對小米公開下戰帖，直接挑明要顛覆群暉的市場，聽在群暉總經理王俊斌耳裡，他顯得格外淡定，露出招牌笑容說：「我們覺得還好，就是很開心有競爭對手幫我們Heating up（加溫）。」 創辦人出身微軟 不靠創投，以軟體授權起家你一定很好奇，為什麼群暉能做到讓小米視為敵手？故事得從二○○○年說起，兩位出身於微軟的工程師創辦了公司，他們是群暉現任董事長翁英暉和董事廖群。 他們在微軟的老同事、台灣微軟消費通路事業群總經理吳勝雄透露，翁英暉算是他的「學長」，負責技術授權，當時微軟會跟宏達電創辦人卓火土牽上線，一起合作開發早期的微軟WinCE手持產品，翁英暉是關鍵推手之一。 後來，他們離開微軟、拿了積蓄要創業，其實思惟深受微軟影響，「他們就是想做一家軟體公司，靠著賣伺服器的軟體授權來賺錢。」參與過群暉草創時期的資深前主管說，如果微軟賣的是電腦軟體授權，翁英暉與廖群則是看到了伺服器軟體授權這塊利基市場。 只是，現實與理想之間存在不小落差。在公司成立第一年就加入的群暉法國區總經理呂青鴻說，「軟體授權的商業模式經營得很辛苦，營收一直起起伏伏。」王俊斌更透露，「最差的時候，營運資金一度就要見底。」就這樣搖搖擺擺撐三年，才勉強損平。 即使如此，翁英暉與廖群堅信「道不同不相為謀」，依他們在科技界的資歷要找到創投注資輕而易舉，他們卻不從。原因無他，就為了一句：「我們不希望營運有太多雜音。」 轉型專注攻品牌 推掉訂單，研發小型伺服器不釋股、不引資的堅持，換來了團隊的高度專注，就在○三年，「才損平就轉型」的大膽決定為公司帶來希望。 當時接下轉型重任的呂青鴻還記得，一開始大家只有粗略的想法：「純軟體授權的模式不可行。」但究竟要轉向哪裡？沒有人知道。 回憶起那一年，呂青鴻直呼：「真的非常辛苦！」因為軟硬體平台全部重來，再加上全新概念無前例可循，「是一個很大的挑戰。」為此，他整整一年幾乎天天熬到晚上十二點才下班。 經過不斷地測試、推翻、再討論，團隊對未來才有了比較清楚的輪廓。「我們思考，如果把我們的軟體變得更精簡，擠進一個小盒子裡，可能嗎？」他們不知道答案，只知道這件事還沒有人做過！ 終於，○四年，群暉轉型後的第一個產品誕生了。 「現在回頭看，這個產品一點都不完美。」但呂青鴻立刻補充：「可是它太獨特了。」在一片追求高效能的ＩＴ市場中，群暉卻推出一個運算能力不強，卻省電又多工的小型伺服器。 在過往只存在於大型企業，售價動輒上百萬元的ＮＡＳ市場中，群暉推出最低不到五千元的產品，「是我們把這個東西往下拉到中小企業市場和重度使用者。」自此，群暉也從單純的軟體商，成了軟硬體整合、打出自有品牌的伺服器廠商。 當年群暉的規模小、知名度低，要做自有品牌，大型通路業者根本看不上眼，但曾經也有大客戶招手，要群暉做代工，一下單就是上千台，等於當時群暉一整年的出貨量。但翁英暉咬著牙也要拒絕，這種訂單不接就是不接！ 「資源有限，我們必須專注在自己的產品。」王俊斌還記得，群暉初創時期，就是這種ＯＥＭ（設計代工）模式，讓他們每天都花大把時間，在為不同客戶修改問題上，其中還不乏修改LOGO（標誌）的瑣碎小事。 後來，不論訂單規模再誘人，翁英暉和高階主管心一橫，既然決定轉型，就不要再為同樣的問題所擾，只要專注在產品上。 把產品做到最好，是群暉品牌經營的最高信念，因此全公司三百多人，有超過七成是研發人員，而且不同於傳統科技廠的工程師思惟，他們極度重視使用者意見。 早期在群暉內部，經常是由翁英暉帶頭，花一、兩個小時的時間研讀使用者來函。「有一次為瞭解決風扇噪音問題，總經理和硬體總監乾脆直接飛去瑞士，聽取專業玩家的意見。」王俊斌說，從此再也沒有人抱怨這個問題。 「我們讓消費者覺得，他們也是群暉的一分子。」呂青鴻很感謝這群早期使用者，認為就是他們把群暉的品牌知名度一步步推上來，進而在全球打下紮實基礎。 到了一一年，就連原本對群暉不感興趣的歐洲大型通路業者英邁（Ingram Micro）都主動上門；去年群暉在歐洲還擊敗索尼，以高銷售成長表現獲全球大型通路商推舉拿下「成長之星獎」。 「三心二意」哲學 重視回函，營收年年高成長對照十年前翁英暉在尾牙宴上和員工分享了「三心二意」的目標，他說：「服務客戶要用心、做產品要專心、功能要創新；很快公司營業額就可以到一億元，最後大家就可以感受到公司的心意。」如今，群暉員工數從當年的二十多人成長到超過三百人，營業額也從不到一億元，預計今年突破百億元大關。 這些年來，群暉的崛起和創新開始引發市場關注，自然也少不了競爭者的學習與追趕，但群暉表示，「我們知道做這東西的困難度，也知道別人要學的困難度。」王俊斌很有信心，「我們有二百多位研發人員，開發時間超過十年，要進來這塊市場沒那麼簡單。」事實上，就連競爭對手主管私底下都忍不住稱讚，「他們（群暉）真的做得很好。」並坦言過去內部進行產品開發時，總是不免會提到群暉。 當然，王俊斌也不否認，隨著群暉營收基礎墊高，要維持高成長率必定越來越困難，但他仍相當看好未來成長機會，「畢竟還是有很多人不知道ＮＡＳ。」問王俊斌在群暉成長的過程中，是否有標竿的學習對象？他斷然地搖了搖頭，「群暉從來就沒有偶像，因為學習別人終究會被侷限，我們奉行的就是專注，把自己做好。」也正是這股力量，才能讓群暉營收突破百億元的里程碑之後，繼續往前走。 群暉科技 成立時間：2000年 負責人：翁英暉 資本額：1.87億元 主要業務：NAS（網路儲存伺服器）主要客戶：專業玩家、企業群暉佈局策略， 從玩家回攻大企業 家庭和重度使用者 追求以最快速度配合市場主導者，如Google、三星和蘋果的發展方向。 中小企業 降低成本和技術門檻，並搭建私有雲到公有雲的橋樑，協助混合雲環境的建置，吸引中小企業使用。 大企業 三年前才重返企業市場，還有很大發展空間。 資料整理：何佩珊

小米4年600億背後的10條創業經驗

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144958.html

黎萬強筆記：小米式口碑的7個內部鐵規

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4007732.html

小米的IPO應該就在明年夏天

來源: http://xueqiu.com/7947659357/30964961

1、按照目前的成長速度，明年小米年出貨量應該會過億，這麽高的成長速度註定不可能長期持續；

2、同時，4G帶來的換機潮可能是幾年內最大的一陣“風”，可以給風口上的小米帶來很漂亮的成績單，Q4是4G版小米大量出貨的第一個完整季度，如果業績表現靚麗，明年上半年開始準備IPO應該是正合適；

3、按照蘋果的習慣，IP6國行版上市應該是10-11月的事情，明年Q1小米4和IP6的正面較量，只要出貨量不被蘋果打壓（可能性很小，價格差距太大），小米作為全球領先的手機廠商的形象基本上就可以奠定，估值應該是300億起價的狀態。

4、另一方面，蘋果的大屏版本的推出，是整個手機終端市場最後的一只靴子，這一波過去之後，整個移動互聯網硬件市場可能會出現明顯的回落，不抓緊機會上市，更待何時？

5、對比一下米3和米4，硬件性能上的成長空間已經很小了，小米主打的性價比概念，在性能無法快速成長、設備無法被迅速淘汰的情況下，不得不讓位於外觀設計，這其實是一個很明顯的信號。小米的高速成長期會逐漸過去，上市融資的好時機就在眼前。

個人看法，小米應該會選擇明年Q2或Q3的時間段，以300-400億美元的估值進行IPO，融資至少50億美元。上市之後，小米的成長速度應該會出現較為明顯的回落過程。

以上純屬個人觀點，不構成投資建議，如果恰巧被我言中，個人也不打算在那個價位建倉小米。重複一個老觀點：iPhone元年是2007年，10年一輪回，手機終端市場還有不超過2年半的好光景。這個事情對小米適用，對AAPL也一樣。

小米出海怎麼玩？

2014-08-25  NCW

對以粉絲經濟打天下的小米來說，在海外市場複制小米模式不是一條容易走的路◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 小米于2011年8月16日發佈第一款手機之後，每年8月16日都成了小米的收穫節。小米會在這一天 “回饋米粉” ，線上線下大促銷，與米粉充分互動之餘，推新品、賣陳品、漲人氣，一舉多得。 今年也不例外。小米打出了多張營 銷牌： 2000萬紅包回饋活動、發佈紅米4G 版、手機及電視免預約購買、全場配件六折起開賣。惟一的區別是，今年小米不再局限于只是吹響中國大陸米粉的集結號，小米總裁林斌歡迎 “港台新馬和大陸米粉一起狂歡” 。 港台新馬即香港、台灣、新加坡、馬來西亞，是小米自去年4月以來進入的新市場。在這些市場練兵之後，小米將繼續瞄準印度、巴西、俄羅斯、墨西哥等更大的市場。小米創始人、董事長兼CEO 雷軍最近公佈了四歲小米的新願景， “讓每個人都能享受科技的樂趣” ，期待“讓全球每個人都能享用來自中國的優質科技產品” 。 動作最為明顯的是印度市場，7月15日，小米聯合印度本土電商 Flipkart 宣佈在印度首度開賣小米3，之後不到一個月內，雙方又聯合發起了三輪開放購買活動，累計銷售手機不到10萬部，但林斌表示， “效果超出預期” 。 林斌野心勃勃地想要在國外複制小米的商業模式，同樣也野心勃勃地認為可以複制中國市場的成功。但對以粉絲經濟打天下的小米來說，這顯然不是一條容易走的路。 印度猛發力 印度是小米當前迅猛發力的海外市場。 小米董事長雷軍稱“印度是小米國際化戰略最重要的一步” ，具體負責小米國際化業務的副總裁雨果· 巴拉亦表示：“對小米來說，印度是中國以外最大的市場，在未來它將發展得同中國市場一樣。我們正全力以赴開拓這個市場。 ”小 米 在 印 度 選 擇 與 本 土 電 商Flipkart 合作。小米與 Flipkart7月15日在印度聯合召開媒體溝通會。這是小米在印度的首次亮相，雙方都很重視：小米公司總裁林斌、副總裁雨果 · 巴拉及相關骨幹人員悉數出席，介紹產品；Flipkart 創始人 Sachin、Binny 親自站台介紹小米的銷售方式，即日起可網上註冊預約，7月22日正式開售。 Flipkart 創 辦 于2007年， 創 始 人Sachin、Binny 是全球電商巨頭亞馬遜的前員工。目前Flipkart員工約2200人，是印度最大電子商務零售商，類似中國的京東、天貓。 賽迪顧問市場研究員耿岩對財新記者分析，小米現在若自建電商網站搞搶購，其品牌在印度知名度不高，支付、物流都是難題，耗資耗時，借力印度本土電商平台導流是小米當下更優選擇。 最先在 Flipkart 上銷售的是小米3，售價13999盧比（約合人民幣1401元） ，比國內便宜，同等配置的手機在印度一般售價約2萬盧比 （約合人民幣2066元） 。 林斌表示，未來紅米、小米移動電源以及內容服務都將在印度市場銷售。 7月22日，小米3在 Flipkart 正式開售，38分50秒售罄，其中有30多分鐘因瞬間湧入的流量太大導致服務器宕機。 小米當時並未公佈實際銷量，只稱10萬註冊用戶參與搶購。之後，小米在7月29日、8月5日、8月12日開放三次購買，分別用時5秒、2秒、2.4秒即告售罄，四次開放購買累計銷出手機5.5萬台。 林斌對小米在印度的表現很滿意。 “Flipkart 曾與摩托羅拉合作搞過類似活動，因訪問人數過多，兩次都出現服務器崩潰的情況。為了配合好小米，Flipkart增加了1倍的服務器、 帶寬資源，結果因為訪問用戶太多，第一輪搶購時 服務器還是掛了。 ”他說， “印度市場的火熱度超過預期，印度方面估計每天有5萬多用戶註冊，若完全開放購買，一個月銷量預計可達一兩百萬台。 ”林斌表示，小米追求的不是賣100 萬台，而是一開始就做好電商服務體系， “現在，小米剛進入印度市場，物流、客服、售後等都才起步，用戶量一大，小米的物流與服務能力需要跟上” 。 小米已在印度班加羅爾設立辦事處，大概20平方米的辦公室，擁有四名員工。同時，小米在印度建了兩處服務中心，主要為用戶提供售後服務譬如維修、軟件升級等。小米稱，未來將根據用戶需求不斷擴建服務中心。 剛從印度飛回北京的林斌堅信印度是一個極具前景的市場， “它和四五年前的中國市場非常相似，增速驚人，去年智能手機的出貨量是4000萬 -5000萬台，今年預計出貨量約在8000萬台到1億台，明年預計達到1.5億-1.8億台” 。 全盤邏輯 小米出海最先進入的是中國台灣和香港兩個周邊市場。去年4月，小米先後在台灣、香港開辦“米粉節” ，同時開 始自建官網銷售小米各類手機產品。之後，小米進入新加坡、馬來西亞。盡管小米因虛報銷售數量被罰款60萬元、未經用戶允許上傳數據遭遇市場質疑，其銷量仍相當可觀。財新記者獲悉，今年4月8日，中國台灣、香港地區及新加坡三地市場單日共售出約12萬台手機。 “四個市場中，中國台灣、香港與大陸相近，容易進入並快速學習如何與用戶溝通和改進產品；新加坡、馬來西亞則是英語體系，小米可以學習不同語言下的產品設計及用戶溝通。 ”林斌說。 為了擴大市場規模，今年4月，繼耗資360萬美元購買新域名 mi.com 後，小米初步選定了新加坡、菲律賓、印度、馬來西亞、印尼、俄羅斯、巴西、墨西哥等十個國家作為主攻市場。 不過，小米很快細化了出海策略。 財新記者獲悉，小米將印度、巴西、俄羅斯等市場的優先級提升，與中國市場類似的印度更是重中之重。 “一開始鋪十個國家，攤子太大，畢竟無論用戶多少，都需要在市場上搭建電商平台、物流、售後服務、客服等體系，耗費的精力差不多。 ”一名資深手機行業人士分析，考慮到出海初期不宜分散精力，小米確實需要戰略收縮。 林斌介紹了小米進軍海外市場的邏輯：一是考慮人口規模，小米商業模式的核心是用高性價比產品獲取大量用戶，然後通過為用戶提供應用、服務獲得回報，人口衆多且能購買得起小米手機的市場自然更能形成規模效應；二是電商處於高速發展期的市場，小米更易借勢且有很大發展空間。在中國市場，小米就是抓住了電商快速發展的契機；三是運營商對手機市場掌控能力不那麼強勢的市場，小米的模式更有機會。 這與它的同行們截然相反。酷派內部人士告訴財新記者，酷派更傾向于北美、歐洲等發達國家市場，因為這些市場可以獲得更高利潤，而且市場相對成熟，市場秩序比較好。 即便進入印度、俄羅斯市場，聯想、魅族等廠商的打法也截然不同。聯想內部人士介紹，印度等地電商可能在高速成長，但目前並不發達，支付、物流都不方便，聯想主要還是走線下渠道。 林斌表示，小米的商業模式與傳統手機廠商不一樣，小米的競爭力在於“有最好的設計，在同期產品中最頂級 的配置；有豐富的電商經驗，壓縮了渠道和宣傳成本，價格低廉；還有符合用戶需求的內容和服務” 。 易觀智庫高級分析師王珺表示，小米一直處於高速增長狀態，但目前中國市場競爭激烈，未來增長空間有限，小米若還要保持高速增長，必然向海外謀發展。易觀數據顯示，第二季度，中國手機市場（不含水貨和山寨機）總銷量為11212萬台，三星、小米、聯想、酷派、華為的市場份額分別為15.4%、13.5%、10.8%、10.7%和8.3%。 據小米數據，小米2012年的出貨量為719萬台，銷售額達到126億元； 2013 年總計售出1870萬台手機，增長160%，含稅收入316億元。今年小米定下的目標是6000萬台，今年上半年銷售2611萬台，要實現目標仍需努力。 至於為何選擇印度等市場，耿岩認為，可能的原因是小米要趕中國4G 市場的大潮，印度等地對4G 手機需求沒那麼強烈，可以在這些市場清理3G 手機的庫存。同時，小米畢竟發展才三四年，專利儲備不足，在專利要求高的市場譬如歐洲、北美將遭遇極大風險，只能暫時選擇印度等市場。 內核如何複制 林斌指出，無論在海外哪個市場，小米都將用互聯網思維提供產品和服務， “當然，小米也會根據當地市場做適當的調整，但核心模式不會變” 。 從小米當前進入幾大海外市場的動作看，確實是延續了在中國市場的電商模式：通過自建或合作的電商網站，先預約，後搶購，然後通過物流體系將產 品配送到用戶手中。只不過，現在小米在海外銷售的都是既有產品，小米引以為豪的用戶參與並沒有那麼深入。 市場的質疑隨之而來。財新記者採訪的多位業內人士認為，要想把電商做好，品牌、價格、物流是三大核心。小米在中國市場靠口碑、靠米粉文化，品牌影響力大，但到海外市場，如何建立品牌，如何培養粉絲，如何建立生態圈？小米進入的一些海外市場基礎設施不發達，物流要怎麼解決？小米是否要對決價格低廉的山寨機？ “印度、俄羅斯等市場的用戶還未形成使用應用、服務的習慣，更別說付費。在印度市場，60% 以上的人們還在使用諾基亞等功能機，一般價位也就兩三百元，要說服他們轉向智能機很難，更別說讓他們使用應用。 ”耿岩分析說。 對這些疑問，林斌回應稱： “在中國市場上，小米也不是一開始就有大量米粉，倉儲物流體系也是慢慢搭建起來的。在中國市場我們怎麼做起來的，在海外依舊可以參考這樣的方法。 ”在他看來，小米已經通過MIUI 系統讓海外用戶提前認識了小米，積累了一些米粉， “很多海外用戶不僅下載使用MIUI 系統，還通過論壇、Facebook 等社交渠道反饋意見” 。 MIUI 系統是小米基於安卓深度開發的第三方手機操作系統，它的誕生比小米手機還早一年。MIUI 系統允許用戶對它提意見，並根據用戶需求選出優先改進項目，堅持每星期迭代一次，使用戶極具參與感。這為小米手機一出世就走紅做了大貢獻。至今，MIUI 已發展成小米維持用戶黏性、獲取內容及服務收入的利器。 小 米 稱， 到2014年8月16日 MIUI 系統發佈四周年，已擁有7000萬用戶；海外用戶自發為 MIUI 翻譯語言版本、建立粉絲站點，目前 MIUI 在海外擁有28個語言版本，26個粉絲站，覆蓋118 個國家和地區，甚至包括斯洛文尼亞、馬其頓、阿爾巴尼亞等國。 不 少 業 內 人 士 對 此 表 示 懷 疑，MIUI 系統一直號稱是專門針對中國人使用習慣設計的操作系統，很難想象它擁有的7000萬用戶里有多少是海外用戶。但林斌表示，針對 MIUI 系統，小米正在籌建相應專有團隊，致力于對海外市場對應區域的本地化深耕工作。 除了 MIUI，在中國市場，小米還擅長利用微博、微信及論壇做社交營銷。 譬如小米手機8月13日在微博發起的“小米手機三周年慶典活動” ，一天之內閱讀量達到3901多萬，話題討論數達到52.7萬。 “小米在海外市場同樣也會使用社交媒體與用戶溝通，主要是 Facebook 和 Twitter。 ”林斌介紹，以 Facebook 為例，小米官方賬號在台灣、馬來西亞各有十幾萬粉絲，在印度有5萬粉絲，全球總粉絲數已超過128萬。 在社交媒體上聽取粉絲意見、和用戶互動也是林斌工作的一部分。林斌在Facebook、微博等社交圈里相當活躍，8月8日，林斌就通過 Facebook 邀請印度粉絲共進午餐，並拍了照片發到各類社交媒體上。林斌說，小米從上到下都要求和粉絲交朋友，和用戶零距離地溝通，這一風格將延續到海外市場。 “我們希望將用戶真實的意見融入每次的產品或服務升級過程中，讓全球用戶受益。 ”他說。 至於電商體系，林斌認為小米進入的幾大市場具備足夠的電商環境。以印度為例，囿于固定寬帶建設不完善，印度不少人習慣使用手機上網購物。 “他們通過手機訪問電商網站的流量占比超過80%。 ”他認為，隨著智能手機的發展，未來印度電商將快速增長，印度的物流成本也沒有想象的高，基本上從印度最東邊送到最西邊也就20多元人民幣，一般大城市一兩天可到，中小城市需要五到七天。林斌稱，在這些地方，小米開始會選擇當土合作伙伴做物流，如果用戶需求不能滿足，小米將逐步自建物流體系，設立倉儲物流中心。 小米市場部人士介紹，目前，小米共有6000多人，其中小米網約2000人。 在全球擴張過程中，小米將用既有的小米網資源，並按照市場規模和用戶需求建立本土化的團隊。 價格仍是繞不過去的門檻。酷派內部人士介紹，六年前，酷派與小米一樣選擇進入印度、俄羅斯，一開始也是考慮到這些國家與中國的市場情況類似且人口衆多，進去之後才知道非常複雜。 用戶的價格敏感度太高了，品牌忠誠度又太低。以印度為例，中國的山寨機或者說低端手機廠商大量湧向印度市場，印度銷量排名前十的手機可能是你從未聽過名字的山寨機， “要讓品牌廠商瞄準山寨機打市場，相當困難” 。這促使酷派將重點市場轉向北美、歐洲。 但林斌堅信基於互聯網思維的小米模式可以在海外複制。 “你不要看現在，我們看五年、十年。 ”他同時承認，小米拓展海外市場沒有具體時間表。

周鴻禕評十大成功的互聯網公司：很多廠商只學到小米皮毛 億利達

來源: http://xueqiu.com/2164183023/31199025

來源：《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》

TOP10 百度早期如何打動用戶？

案例描述：當年百度的市場份額能獲得這麽多，真的是搜索技術比谷歌做得好？不是，是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說：我在用一個搜索引擎，使用了高級的搜索技術。他們會說：有一個網站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試。正是這樣一個簡單的點，打動了越來越多的小白用戶，才有了今天的百度。

TOP9 QQ如何在免費基礎上賺錢？

案例描述：互聯網的增值服務模式，外國給它起了個名字，叫freemium，其實把free（免除）和premium（費用）兩個詞結合起來。初看起來，大家可能覺得freemium高深莫測，完全是一副高大上的樣子。其實這種模式很簡單，我們在日常上網的時候經常見。而且，在中國，這個模式的發明者絕對不是我，這個模式真正的探索者，真正做得最成功的，實際上是騰訊。QQ的廣告模式被否認後，變相地逼著騰訊管理層去探索，最後探索出了增值服務這種模式。

現在的中國人，幾乎人人都有一個QQ號，有的人甚至有好多個。大多數人用QQ聊天，是免費的，是不花錢的。即使你在現實生活中是高富帥，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被誘惑，不輕易花錢，就穿個小褲衩在上面聊天，也無所謂，那你就是屌絲級別的QQ用戶，是騰訊體系里的最低等用戶。但現實生活中的很多屌絲，比如十幾歲的初中生，他每個月給騰訊交10塊錢，成為這個鉆、那個鉆的用戶，那麽在騰訊體系里，他就是高級用戶，是增值服務的用戶。雖然大量免費用戶在聊天，但有了這些增值服務用戶，騰訊的商業模式就建立起來了。

有一個笑話，說中國有10億人，如果每個人給我1塊錢，那我就發大財了。問題是，大家憑什麽給你1塊錢？就算大家下決心每人給你1塊錢，你為了拿到這1塊錢，估計得付出兩塊錢的成本，這樣算下來還虧了。但是，在互聯網上這確實能做到。如果你有一款非常好的產品，通過互聯網可以接觸到幾億用戶，那麽，在這幾億用戶當中，你推出一項增值服務，即使只有一小部分人願意下單付錢，那麽全加起來也能形成規模經濟。QQ有6億用戶，如果騰訊又推出一個黑鉆，即使只有0.1%的用戶願意每個月花10元錢購買，那麽騰訊每個月也能有6 000萬的收入。

騰訊QQ的增值服務有很多種，比如藍鉆、綠鉆、QQ秀，還有遊戲。對QQ用戶來說，遊戲也是一種基礎服務，可以免費玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越別人，那你就要在里面買QQ的道具。

TOP8 小米如何顛覆傳統手機廠商？

案例描述：雷軍的小米手機為什麽對傳統的手機廠商形成這麽大的沖擊？我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。也就是說，它的手機會賣得很便宜，性價比會很高，因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒遊戲，看大片會產生廣告收入，玩兒遊戲可能會付費。所以，小米手機一出來，我就認為會對中華酷聯靠賣硬件賺利潤的模式產生很大的沖擊。

當時我給這些手機廠商講了互聯網的很多道理，現在來看其實就是什麽是互聯網思維。但很可惜，沒有人能理解，覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米，都覺得老周在開玩笑。但互聯網的發展速度比他們想象的要快得多。今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌，也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。

TOP7 微信如何打敗傳統運營商？

案例描述：微信雖然免費，而且騰訊也要往里投很多錢，但這對騰訊來說是小意思，因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O（online to of.ine，在線離線商務模式）可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網上發一款遊戲還導致全民都打飛機，也可以賺錢。所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個億，這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什麽？很多運營商當初不承認微信有多大威脅，認為：你們是互聯網公司，沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車？

此話不假，但運營商沒有發現，用戶不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的語音了，他們使用的都是微信的服務，他們從運營商的用戶，轉變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在，但你沒有了用戶，或者用戶無法感知到你的存在，那你的商業價值已經非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說：我的短信收入沒受影響。我心想：大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣，網上的銷售量可能還比不上實體店，但它是爆發式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把，因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運營商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運營商可以在流量上賺很多錢。

TOP6 360安全衛士為何會成功？

2006年，360開始做360安全衛士的時候，沒有商業動機，沒有想到怎樣掙錢，更沒有想到未來要做免費殺毒，也沒有想到要做瀏覽器，做搜索。做360的目的很單純，就是要直接把那些流氓軟件都幹掉，不管它的幹爹是誰，七大姑八大姨來說情也不行。

那個年代，除了網易，幾乎所有的互聯網公司都做插件，不經用戶同意，強制性地向電腦里面安裝，然後劫持流量，亂彈廣告。老百姓把這種插件叫流氓軟件。

那個時候，流氓軟件肆虐，用戶叫苦不叠。如何解決流氓軟件問題，對此基本上分為幾派。一派是法律派，認為流氓軟件的問題必須通過法律來解決。但是，互聯網發展的速度飛快，而且在互聯網上取證非常困難，先不說能不能立案，即使能立案，官司完整地打下來，也需要好幾年。一派是政府派，認為要通過政府部門來解決問題。潛臺詞是老百姓永遠是草民，碰見問題需要政府給自己當家做主。但是，有那麽多礦難問題、食品安全問題政府都沒時間解決，流氓軟件又不死人，政府哪有功夫解決？後來，有關部門組織了大的互聯網公司一起參與制定流氓軟件的標準。我一看，這些公司全是做流氓軟件的。最後，這個會議給我印象最深的一句話，就是大家要求在查殺流氓軟件的時候，一定要慎重。

360主張第三條道路，以暴制暴派，就是把武器發給用戶，讓用戶來解決問題。用戶被流氓軟件欺負，就是因為不懂技術。360給用戶一個免費的工具，能把流氓軟件都幹掉。這樣的話，電腦就太平了。

早期的360安全衛士技術含量並不高。查殺流氓軟件，像金山、瑞星這些公司絕對是有技術能力做的。但他們都不願意幹這事，也不敢做這件事。他們不願意做，是因為不掙錢，他們賣殺毒軟件，賣一套就好幾百。做一個免費的東西，雖然用戶歡迎，但不掙錢的話，有什麽用？他們不敢做，是因為不願意得罪人。大家擡頭不見低頭見的，都在行業里混，你把這些中國知名互聯網公司的流氓軟件殺了，得不償失，壓力是很大的。

難道周鴻祎壓力不大嗎？當然大，但沒辦法。查殺流氓軟件，我是為了摘掉給我扣上的大帽子，是出於利己的動機，因此內心特別強大。如果是為了一個高尚的目標，我可能堅持不下去了。所以，我們做出360安全衛士，相當於為用戶提供了一個免費的武器，專門查殺各種流氓軟件。

從現在的角度來看，360的無意中成功，是因為當時中國互聯網的網民在飽受流氓軟件的危害，又沒有人願意出來解決這個問題。所以，我們出來解決這個問題，實際上就迎合了廣大用戶的需求。這給我們以後的啟示是，360不僅要免費，而且必須以用戶需求為核心。

TOP5 淘寶怎樣顛覆ebay？

案例描述：馬雲最早搞電子商務，宣布淘寶免費開店，而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店，在eBay上的賣家都覺得不開白不開，不管淘寶有沒有流量，也願意把店在淘寶上複制一家。最後，淘寶通過免費匯聚了大量的賣家，有了賣家就有了買家。最初宣布免費的時候，我想馬雲未必想清楚了怎麽靠免費來賺錢。本來他想收費，但騰訊的拍拍網虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家，所以他三年免費之後，不得不說繼續免費，永遠免費。最後，當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候，會出現什麽現象？你搜一種衛生紙，都會出來1萬個結果。你免費開店沒問題，但你如果在搜索結果里要排在前面，那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一，實際上通過免費的模式創造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費，我相信它既無法戰勝eBay，也發展不出這樣的收入模式。

因為eBay是收交易費的，因此特別擔心買家和賣家共謀，嚴格規定賣家不許留自己的手機，不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感，但直接交流的話淘寶收不到交易費，於是淘寶就把交易費也免了，買家賣家聯系越多越好，還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣，淘寶又有了一個即時通信工具。

既然全都免費了，那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段，為了解決信用的問題，支付寶又創造性提出，比如可以買家拿到貨再通知付款，所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬後炮的角度來看，淘寶又高瞻遠矚，成功布局了互聯網金融。

TOP4 個人電腦如何顛覆IBM

案例描述：個人電腦一出世，渾身都是缺點，長得也不好看，甚至看不出來能解決什麽問題，看不出來有什麽商業價值。個人電腦在1975年剛出來的時候，就是一個玩具，計算能力非常差，連外殼都沒有，也沒有今天的顯示屏，跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結論：個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以，當工程師向DEC公司的創始人肯–奧爾森展示個人電腦的初期設計時，奧爾森問道：“人們為什麽需要擁有自己的電腦呢？”等到他同意開發個人電腦的時候，他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟，結果他對其內部結構冷嘲熱諷。

但是，個人電腦為什麽成氣候了？從用戶體驗角度出發，在個人電腦出來之前，每個人去上機，都必須穿上白大褂，換上拖鞋，到一個守衛森嚴的機房里面。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個沖擊：只要花1 000美元，就可以在家里有一臺自己的電腦，想怎麽折騰就怎麽折騰。它在人性上打動了消費者，它不需要做十大功能，不需要每個功能都吸引消費者。只要一個功能打動人心，就會有消費者用你的產品，你就贏得了市場，就會有不斷改善產品的機會。個人電腦經過幾十年不斷改進，今天已經成功地顛覆了傳統的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應用豐富度，已經遠遠超過30年前的大型主機，這就是我說的一個屌絲實現了對高富帥的逆襲。

TOP3 亞馬遜通過好的客戶體驗取得成功

案例描述：從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢，進行各種創新，創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿後，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨後因為發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值後，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？

《彭博商業周刊》記者布拉德?斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然後，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什麽亞馬遜會把客戶體驗放到這麽重要的位置？

我的理解是，零售業作為服務行業，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是，制造電視的企業把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以後再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程，是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品，並不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

先創造用戶價值，然後再產生商業價值，這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直低於50美元。從1994年創立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會長成什麽樣。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值，反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

我認為，能讓華爾街又愛又恨的企業，才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大，不是在於它創造了多少市值，產生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創造了多大的價值。在國內，有些企業是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，後排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關不掉。8年前，絕大多數SP通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創造價值的企業，即使能獲得商業價值，那也是短暫的。

亞馬遜在對於客戶體驗的創新方面，一直被模仿，但從未被超越。

TOP2 360如何通過免費打敗傳統殺毒廠商

案例描述：360一不小心進入了安全行業，從現在來看，正好趕上了中國互聯網的大爆發。上網的人增長很快，各種軟件、商業模式發展很快，當然網上的小偷也突然暴增。

在360出來之前，2005年中國網民是1億，互聯網普及率才8%，到了2013年，中國網民超過了6億，手機網民比電腦網民還要多。所以，在360做安全之前，殺毒還是按照傳統的商業模式，是賣軟件的，沒有人認為是普遍服務，沒有人認為殺毒應該是免費的。但是，我當時有一個直覺，隨著互聯網的發展，互聯網的安全會變成每個人都要面臨的問題。那個時候，不僅流氓軟件泛濫，而且出現了各種木馬，QQ號、遊戲裝備會被盜，大家到網上下載軟件都會下載下一堆廣告插件。我相信，法律是解決不了這些問題的，就像法律解決不了流氓軟件泛濫的問題。殺毒只是互聯網安全的一小部分。而且，我認為，包括殺毒在內，互聯網安全一定會成為一種基礎服務，如果安全變成每個人都用的基礎服務，它就一定是免費的。

360對免費的認識很樸素，只要是人人都需要的，就應該是免費的。所以，我們在用免費結束了流氓軟件泛濫，把木馬黑客趕到地下後，就想到這樣一個問題：殺毒軟件是人人都需要的，那麽殺毒軟件也應該免費。我們中國人不喜歡買軟件，連微軟的視窗操作系統都不愛買，更別說殺毒軟件了。那個時候，每年花兩百塊錢買正版殺毒軟件的人非常少，2008年大約有兩億上網用戶，買正版殺毒軟件和裝盜版殺毒軟件的用戶總計不到1 000萬，絕大多數人的電腦都在裸奔。我們要做360免費殺毒，就徹底免費，就終身免費。事實證明，用戶需求太強烈了，三個月的時間，360免費殺毒的用戶就過億了。我們連自己都沒有意識到，我們無意中做對了一件事，這就是用免費的商業模式顛覆了瑞星、金山付費的商業模式。

但360做免費殺毒，鼓吹免費安全，也付出了很大的代價。首先是我們內部的。在做免費殺毒之前，360在網上給其他品牌的殺毒軟件做代理銷售，每年也有將近兩億的收入。一旦做免費殺毒，就意味著360跟所有的殺毒公司成了敵人，這每年兩億的收入也就泡湯了。當時我們的投資人很生氣，在董事會上跟我吵架，激烈地反對我做免費殺毒，認為這是自絕後路。有的投資人對我說：老周，你能不能先把公司搞上市再推免費殺毒？公司上市了，我們這些投資人安全地把資金撤出來了，你愛怎麽折騰就怎麽折騰。

那一年有部電影特別火，叫作《建國大業》，我就帶投資人去看這部電影。我軍撤出延安的時候，很多人都不理解，說革命根據地不能說丟就丟啊。毛澤東跟大家說了十六個字：地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。按照互聯網的思維來說，地就是業務，是收入，人就是用戶。用戶是互聯網所有業務收入的基礎。你可以暫時放棄收入，只要用戶還在，就可以把收入再掙回來。但如果為了收入和業務，你損害了用戶的價值，用戶跑掉了，你有再多的收入都會崩潰。

除了內部反對意見，外部也有很大的壓力。我們宣布推出免費殺毒，網上出現了大量的攻擊文章。有的說免費沒好貨，360免費殺毒不專業，殺不了病毒，是花架子。有的說360推免費殺毒，背後有不可告人的目的。360肯定是暗地里偷用戶的資料來賣，否則沒有收入，怎麽能養活這麽多人？甚至有一家殺毒公司設立專題，在它好幾千萬的殺毒軟件上寫著“360安全衛士有後門，偷竊用戶隱私信息”的大字報。後來，我們把這家公司告上了法庭，這家公司最後輸官司賠款道歉。

但我相信，當時他們是真的認為360在偷用戶資料，因為他們對免費是真的不理解：天底下哪有這樣的傻瓜，上億的收入不要，說免費就免費了？所以，這些殺毒軟件公司在網上雇大量的寫手罵我，他們一致相信免費殺毒這事幹不成。他們賣了20多年殺毒軟件，周鴻祎怎麽可能免費幹得下去？那還不把周鴻祎賠死了！

今天，國內所有殺毒廠商都把360當成了學習榜樣，360怎麽做他們就怎麽做。但是，他們忘了《笑傲江湖》中“葵花寶典”里的兩句話。第一句話是：欲想成功，必先自宮。要把免費的模式做成，你必須得忍痛放棄收入。他們舍不得，我們舍得，結果我們做成了。360成了中國第一大互聯網安全品牌，擁有了好幾億用戶。他們亦步亦趨地學，翻到“葵花寶典”第二頁：即使自宮，也未必成功。意思是，你即使放棄收入免費了，也未必能成功地找到新商業模式。

這也給所有要轉型互聯網的人上了一課，這就是：面對互聯網的免費大潮，你如果主動擁抱變化，主動自宮，雖然未必成功，但最起碼刀還在你手里；如果你不擁抱變化，抱缺守殘，那結果只有一個——被別人拿刀革自己的命，最後肯定不成功。

TOP1 喬布斯如何通過ipod開啟二次創業的成功

喬布斯二次創業，是從一個普遍需求開始的，這是他成就一項偉大事業的基礎。有人說，喬布斯善於創造需求，我覺得這是扯淡。沒有人能夠創造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的，喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。

iPod之所以能夠流行，首先在於它一流的設計，跟其他MP3相比，iPod鶴立雞群。再一個微創新，是里面的東芝小硬盤，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。從iPod開始，每一個微小的創新持續改變，都成就了一款偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPod Touch的雛形；有了iPod Touch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話會怎麽樣呢？於是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成了iPad了嗎？

然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個“一”開始，那個“一”就是iPod。要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑，創造了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個臺階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。

後來，喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象，大家開始學喬布斯做手機、做應用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話：“學我者生，似我者死。”意思是，抄襲商業模式表面上來看最省勁，但簡單抄襲肯定死，真正學到精髓的才可能生存。所以，如果要學習喬布斯，就要學習他的精髓，那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了，你就覺得第七個饅頭很神奇，看是用什麽特殊面粉做的。這樣學習喬布斯，肯定是舍本逐末。

小米商業內核大起底：如何無限緊貼消費者

http://newshtml.iheima.com/2014/0821/145066.html

在央視經濟人物頒獎現場，小米的雷軍和格力的董明珠對賭10 億：看小米5 年內能否超越格力。雖然同在現場的馬云選擇了支持董明珠，但是隨後的專業評論基本上一邊倒地支持雷軍。

眾所周知，較之於格力，小米無論是從工廠數量、工人數量還是專賣店數量上都無法與之相比，格力擁有著9 個工廠、7 萬多工人、3 萬多專賣店，而小米在這三項上均為零。人們之所以對小米的看好，最大的根源在於對其背後的商業邏輯和本質規律的認可。

關鍵邏輯：成為消費聚集者和生產組織者

過往兩百年工業史中，我們看待產業的架構和邏輯一般是分為工業和商業——工業解決產品或服務的生產供給;商業解決產品和服務的供給效率。因此，一家企業要麼是海爾(工業)，要麼是蘇寧(商業)，即使後來強者如阿里和京東，也逃不出這個架構邏輯來描述自己的形象。但小米是工業還是商業?誰也說不清楚。

對於小米來說，它賣的早已不是手機、不是互聯網，甚至不是消費者的參與感，而是消費者的社區。雷軍關注的核心有兩個：其一，年輕一代消費者;其二，生活設備的智能化。小米要做的是一家電子消費品公司，成為智能家居整體解決方案提供商，這是一個數萬億的大市場!

事實上，過往兩百年工業史的生意要素為「三大」:大工業、大流通，大傳播。企業為了讓供給的產品擁有穩定的品質和較高的性價比就需要規模化，而規模化就需要廠房、生產線和工人，因此大工業就出現了，但是隨之而來的代價是重資產。一般來說，重資產的回報率都很低，產品從生產線到消費者需要翻越「兩道檻」：一道是商業客戶;另一道是零售客戶。這中間的大流通成本是營銷裡面最高也是最難做到的。與此同時，在工業化同質競爭的環境下，品牌佔有消費者的心智通常是建立在「通過巨額費用來搶奪和壟斷話語權」的基礎上的，大傳播是需要財務成本的。在工業化環境下，B2C 導向的標準化產品因為「三大」而產生高額的成本以及紅海化的競爭。

小米的出現將這個邏輯徹底顛覆了。首先，它沒有大工業，在產能過剩的環境下通過OEM 實現了快速生產;其次，它沒有大流通的層層加價和繁瑣，80% 的小米手機是通過直接面對消費者進行銷售的;再次，它沒有傳統的大傳播，而是通過構建社區和消費者的參與，形成口碑傳播，大大降低了傳播成本。完成了產業結構和產業活動組織形成重構的小米，在別人的智能手機3000 元一

部的時候，它可以定價1900 元，面對這樣的價格落差，消費者尖叫就有了財務條件和物質基礎，更不用說消費者因為深度參與而產生個性化需求被滿足的「C2B」創新。

所以，在移動互聯時代，傳統企業被改造的首先是產業成本結構和產業活動組織形式的變化，「三大」變「社區」，「B2C」變「C2B」。萬科的財務總監曾評價小米具備著三大核心競爭力：第一，庫存為零;第二，應收賬款為零;第三，管理成本極低。

探尋小米成功背後的商業邏輯和本質規律，我們發現，成功的企業從來都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者，而不單純是生產者或者銷售者。事實證明，凡是能把產品協調到客戶端的企業，後來在美國歷史上都成為大企業。

以組織經濟學的觀點來看，企業間關係一旦簡單化為交易關係，後果就會很瘋狂，就會走向崩潰，比如2000年之前中國白酒行業頻頻出現「一年喝倒一個牌子」的現象，就是因為價值鏈條中只有交易關係而少有組織關係。

如何能直接將消費用戶有效組織起來，是所有志存高遠的企業夢寐以求的目標。歷史上，只有直銷可以做到對消費用戶的有效組織，但直銷往往淪落為傳銷和老鼠會。移動互聯網改變這一境況，它讓企業可以繞開人人喊打的直銷模式，直接對消費者和用戶進行有效組織，小米因此成為中國當下最成功的公司。

重識存量資產，將消費者「私有化」

面對滾滾而來的移動互聯網大潮，一向傳統的食品企業，應該如何著手實施移動互聯網戰略呢?

首先，盤活存量資產，重新認識傳統渠道價值。傳統企業移動互聯網戰略不是傳統電商戰略。比如，在天貓上搞一款青春時尚小酒，追求「爆款」，這是傳統電商的做法。傳統電商是一個新型渠道業態，依然作為一種客觀存在呈現在行業面前，就如二十年前沃爾瑪、家樂福進入中國市場時曾被中國商業驚呼「狼來了」一樣，今天傳統的電商也給上游廠家傳遞了莫名的壓力和焦慮感。事實上，傳統電商為消費者帶來了獨有的價值，一定會作為一種獨立的業態持久存在，但就如KA 賣場今天仍是多種業態之一一樣，傳統電商也將成為眾多業態之一而存在，絕不會「一業獨大」。儘管移動互聯網徹底顛覆了傳統企業在產業活動中資源分配的結構、邏輯和方式，但主體還是企業自己，還是工業企業自己對自己的主動改造，「那把刀」仍在自己手裡。

其次，傳統企業移動互聯化將是一個「跑馬圈地」的混戰時代。傳統的工業環境下，所有的企業都稱自己將消費者視為上帝，但實際上真正做到的鳳毛麟角。

在「雷董之賭」的現場，雷軍就曾問董明珠：「董姐，你一年能有幾次和消費者在一起?」在過去傳統時代下，擁有著千億格力的董明珠是無法有效地貼近消費者的，這是由於產業鏈分工造成的;但在移動互聯時代，這一點就可以做到。如今，擁有300 億小米的雷軍仍然保持每天一個小時泡在網上和消費者在一起。此外，小米擁有著一支上萬人的超級專業粉絲隊伍(他們是使用手機的骨灰級玩家和超級專業選手)，還有一支十多萬人的超活躍粉絲隊伍(這是2013 年7 月雷軍說的數據，至今可能達到30 萬左右了)，前者是小米的研發團隊，後者是小米的推廣和傳播團隊。在加上自有的3000 人隊伍，小米依靠這三支隊伍，有效地將2000 萬粉絲的群體有效地組織和管理起來。

事實上，通過移動互聯網，企業不僅可以建立和消費者的溝通關係，還可以建立交易、組織、互動等關係，移動互聯讓傳統企業將消費用戶通過虛擬社區進行「私有化」變得可能。所以，如何通過各種手段和渠道來大規模「圈佔」用戶資源，將成為移動互聯時代競爭的焦點。

第三，傳統企業的移動互聯化是一個分階段、分模塊的系統工程。在和君看來，實施移動互聯戰略需要在四個方面依次展開(見圖一)：
 

1、「總體規劃與圖紙設計」。傳統企業由於自身多年沉澱的存量資源和對應能力，如若構建全新的移動互聯類似「開發區」的增量業務，如何對傳統的存量業務進行「舊城改造」?如何在新老業務之間進行平衡?移動互聯業務在頂層設計和底層邏輯如何規劃和實施……這些問題都是屬於「總體規劃與圖紙設計」範疇的內容。如果不在企業總體戰略和業務邏輯上釐清，後面前進的每一步都將舉步維艱。

2、構建「水池」。基於移動互聯手段可以讓企業和消費用戶零距離，構建屬於自己的微商城、APP 以及自媒體——類似於企業的「天貓商城」——則變成當務之急。但是從和君的實踐經驗來看，如果不能將食品行業規律和企業自身商業模式嵌入到移動互聯軟件結構設計中去，後患無窮。市面上簡單的微商城軟件開發商解決不了「組織、交易、互動、媒介、用戶管理」多維功能。平台就像水池子，是私有化用戶的物質基礎。而這種一開始就沉澱用戶的平台更替成本是非常高的。

3、學會「養魚」。有了規劃圖紙，修建了「水池」，下一步就是要考慮如何將消費用戶沉澱下來。因此，打造「讓消費用戶尖叫」的產品是必須要做的事情。在和君看來，以消費用戶個性化需求為導向的定製業務成了可以激活用戶的「第一條鯰魚」。

4、用戶運營。消費用戶產生了購買行為並不代表你可以持續擁有這個用戶，如何通過活動公關、會員制度、產品迭代、線下社區和用戶自組織等手段將消費用戶有機地組織起來，則是整個傳統企業移動互聯化的重中之重，也是最難最有挑戰性的。2013 年，小米就圍繞消用戶在全國各地舉辦了接近800 場線下活動。

面對新時代下的改造

種種跡象顯示，移動互聯的出現不同於傳統互聯網，它對商業的改造是顛覆性的、徹底的。如果我們將廣義的商業價值歸納為「效率」和「靈魂」，我們可以看到如下的變化(見圖二)：
 

 

先說靈魂。過去工業化環境下品牌是在特定行業下垂直塑造的，特勞特的「開創品類成第一」的定位理論將這種品牌塑造的方法論日臻完善，對應的基本單元是SKU，最主要的消費者互動形式是B2C;而在移動互聯時代，品牌的塑造從垂直變成了水平，從基於消費者某個利益訴求的定位模型轉到基於品牌人格化的轉變。比如我們很多人並不知道小米的廣告語，但這並不妨礙我們喜愛小米並為之瘋狂。

再說效率。過往效率是基於特定產業縱向展開的，貫通上下的是單點鏈接，隨著業態從百貨到連鎖商再到天貓，直至最熱的移動互聯，這種面向消費者的渠道縱向效率越來越高。值得注意的是，移動互聯更大的可能是將效率的命題從縱向改向橫向，即未來一個消費者面對一個品牌商不僅僅需要某一種品類的產品，而是可能多個品類的產品，這要求供應鏈從單點供應向多維供應轉移。

上述的種種變化，其實昭示著一個全新時代的來臨。

首先，深度營銷理論的更替。在傳統工業化大分工的產業環境下，企業走向成功首要的工作就是建立密集分銷網絡，在特定的市場單元建立可以持續交易的市場條件，這是深度營銷理論產生的基礎。但是，這是在工業化環境的供應鏈思維的方式。移動互聯時代，傳統的「三大」被重構，供應鏈已經不是主要矛盾，面向消費者的社區化和需求鏈構建是決定成敗的核心環節，外部條件的變化使得深度營銷的土壤悄然消失，在新的環境下，需要建立直面消費者新型的營銷理論和體系。

第二，超級品牌時代即將來臨。過去工業化環境下所有的品牌打造都是建立在產品為載體的表達語境下的，而在移動互聯環境下，品牌可以建立在以細分消費用戶為載體的表達語境下，SKU 將消失，CKU 將興起。品牌人格化、品牌社區化將全面替代原來的品牌定位化和品牌概念化，所有的假大空、所有端著不說人話的品牌都將被淘汰，所有真實的、有價值立場和姿態的品牌都將會有自己的粉絲和社群。

第三，組織方面將徹底打破內外的邊界。正如小米一萬名的超級專業粉絲和十幾萬名活躍粉絲群體一樣，你能說他們不是小米的員工?很多時候他們比小米的員工還員工。

第四，影響傳遞和價值貢獻規律將出現變遷。傳統的「二八法則」將被顛覆，在移動互聯時代，影響的規律是1：100，即一個活躍粉絲可以影響100 個人參與到產品交易和品牌塑造上來……

國內知名財經媒體人吳曉波近日在上海的一個論壇上這樣說道：「中國的商業世界正在『交棒』給80 後。80 後是互聯網的未來，未來一切商業都將互聯網化。一方面，企業將重新構建跟消費者之間的關係;另一方面，企業會利用互聯網工具改造企業內部的流程。如果這兩個改造不完成的話，傳統的製造業和傳統的服務業都會被消滅。」對於食品企業來說，這種變化和影響已經開始了。

(文：和君諮詢)

凡客陳年：歸去來兮 像小米學習

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145167.html

魅族MX4發布會進擊小米!回顧黃章與雷軍的四段戰爭史

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0902/145373.html

時光會改變一個人，黃章仍然沒有出現在魅族發布會，但國家體育館的舞臺上，當搖滾樂終止聲中公布MX4價格為1799元時，他內心已經從遠離喧囂的居士變成一個戰士。時光會改變一個人，就如當年中關村勞模雷軍，推倒所有安身立命的本領，All in移動互聯網創業大潮。

時光交錯，42天前雷軍在舞臺中心宣布“MIUI6即將發布，小米手機4售價1999”時，他仿佛站在移動互聯網浪潮之巔，宣布明年小米銷售額將高達1000億。
 

互聯網永遠不缺破局者，此次的魅族“低價高配”模式直指小米，更重要的是以flyme系統，平臺級別地整合生態圈，用聯發科的CPU可謂一箭雙雕——既降低了機身成本，又為海量的國產手機移植flyme系統鋪平了道路，魅族播下了一顆爭霸的種子。

黃章已然出手。

國產手機爭霸時代已經拉開序幕，在還未成氣候的錘子手機之外，將來的一段時間將是小米與魅族的對決舞臺。

而這段恩怨，應該從黃雷二人還準備一起做手機說起。

有人問他對雷軍的看法

J.Wong：我並不怕他，只是惡心他。

雷軍推出紅米

J.Wong：也許更低下限才更引得關註，也許更無底線才更可能出位，成功往往需要不擇手段。但這不是我的追求，喜歡重口味的同學請你看清楚這是魅族論壇，請不要和蒼蠅一樣在此嗡嗡作響，哥想拍死你。

小米3發布

J.Wong：“買小米3的都是無腦屌絲”

小米推出Wifi共享功能

J.Wong：我就是這樣的上當的，不是我曾經教他，他懂個屁做手機。

......

世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。有一點是可以肯定的：黃章和雷軍是如此在意著對方。是什麽原因造成這樣的糾葛?引起雙方如此強烈的情感，排除搞基這個動機之外，他們有四段恩怨史：

1.雷軍曾經“拋棄”過黃章

黃章有句話是這麽罵雷軍的“我就是這樣的上當的，不是我曾經教他，他懂個屁做手機”，這句話背後藏著一段故事。當年雷軍決心開始追逐移動互聯網浪潮的時候，有考察過魅族，並準備入股魅族，在這期間雷軍與黃章討論了很長時間，但是雙方意見不能統一，還鬧出了矛盾，具體什麽矛盾雙方都沒有對外說明，反正這樁沒有完成的交易讓黃章很生氣，經常罵雷軍盜取商業機密，是個大騙子。

也許雷軍只是當時想做手機，與魅族接觸了一下，發現意見不合，自己做手機也不難，就自己幹了。但以黃章如此桀驁的性格，雷軍居然投資自己不成，還做了和魅族定位差不多的手機，不爽是必然的。

2.既生黃何生雷

說雷軍玩期貨，黃章也是喜歡玩期貨的主，魅族M8手機2007年年初就炒作，每隔一段時間就“曝光”一下，2008年10月才放出公測機，出售時，當初看起來牛哄哄的硬件，成本也就沒有當初那麽高了。這招也是後來小米屢試不爽的。

說到手機粉絲營銷，黃章才是鼻祖。早在他做MP3時期，他就號召用戶去各個論壇發帖，讓用戶憑借發帖鏈接在購買mp3時得到一定的實惠，當年水軍概念還未成型，黃章已經組織自己的用戶去成為自己最早的水軍。而後在開始做魅族手機時，黃章也開始打造自己的粉絲論壇，在魅族M9發售時，黃章甚至故意只在有限的幾家店發售，造成排隊擁堵，產生魅族熱銷的新聞。後來的小米，營銷手法本質與魅族相同。

甚至Show硬件參數的手法，兩人手法都一樣，當年黃章在《微型計算機》雜誌做廣告，就標榜魅族的MP3用了誰家的優質芯片，采用了優良的做工。現在的雷軍，也喜歡炫耀自己手機的“四核”與Fashion的外形。

黃章與雷軍，采用了相同的方式在做手機，但雷軍無疑在此前戰役中，商業運作，以及社會資源上更勝一籌。

3.小米vs魅族：這天下只能一家獨大?

合作不成，或許只是讓黃章“不爽”雷軍而已，但是當小米開始蠶食本來屬於魅族的地盤之後，黃章已經開始對雷軍恨得“咬牙切齒了”。

小米與魅族無論在手機概念，或是在用戶定位上都沒有太大區別，購買者都是追求高性價比的年輕群體。小米走的路與魅族何其相似，高配低價，強調用戶體驗，自己做系統，粉絲營銷......

可惜，中國不需要兩家相同的手機廠商。可以想象，如果當初雷軍投資了魅族，亦或是小米沒有出現，那麽魅族才應該是市值100億美金那一家手機廠商。雷軍把本來屬於黃章的成功給“截胡”了，你讓他怎麽能不恨。

雷軍解構了黃章的那一套手機玩法，然後根據自己豐富的資源，組合出了一套更加“接地氣”的玩法，最終迸發出了無比巨大的能量，成為中國本土手機的霸主。

相同的市場里只可能存在一家霸主，年輕群體想起“性價比高，用戶體驗好”的手機不再是魅族，而變成了小米——曾經的魅族被邊緣化了......

黃章本有可能一路大勝，站在移動互聯網大潮的巔峰，但現在這個名字是雷軍。

4.黃章的反攻號角

如果就此認輸，黃章的高傲也不會允許。

北京時間2014年16點39分，黃章高調入駐新浪微博，發了第一條微博：“大家好!我剛從火星回到地球，我將以最開放的心去包容，去接納這個世界。大家都知道我們營銷做的爛，從今天開始，我就要告訴更多人知道，除了小米手機之外，還有更好的魅族手機可以選擇。”一個小時粉絲暴漲至5萬多。

蟄伏魅族數年，春節期間，黃章突然在魅族論壇公布他將重回魅族。2月8日，黃章重回公司第一天，發布了內部演講，視頻迅速外傳，一改黃章之前低調的個性。黃章稱會為魅族引入投資，下一步目標是上市。2月9日傍晚，魅族科技預告第二天會有重磅消息，10日，魅族宣布MX3降價，頗有小米營銷的風格。

外界一直評價小米和魅族類似，魅族擁有向小米叫板的資本。黃章進駐微博的第一件事，就是向小米隔空喊話，正式向雷軍宣戰，有趣的是，他第一個關註的人是雷軍的“宿敵”周鴻祎。

而這場戰役真正高潮的序幕，是沒有黃章的國家會議中心舞臺上，MX4宣布1799元比米4低200元，flyme系統布局生態。戰爭才剛剛開始......如《三體》中描繪的，當你走出黑森林，就要有被幹掉的覺悟。

i黑馬想起電影《矽谷海盜》里那段互相指責

“你偷走了我的東西!”

“我沒有，我們都有一個好鄰居，你拿走了電視機，卻不許我拿走音響?!”

他們的“鄰居”和學習對象，應該都是蘋果。

他們都憧憬著成為喬布斯，有著相同的信仰和創業理念，他們本來可以成為要好的朋友，他們也確實有過這麽一段時光，據說，當時黃章在魅族的辦公室里，專門在冰箱里凍著雷軍愛喝的可樂......

附上MX4與小米4的參數對比圖：

小米4配置

主屏尺寸：5寸

主屏分辨率：1920x1080像素

處理器：高通 驍龍801 2.5GHz

RAM：3GB

ROM：16GB/32GB

攝像頭：前置800萬像素，後置1300萬像素

網絡：移動3G(TD-SCDMA)，移動TD-LTE，聯通2G/移動2G(GSM)

電池容量：3080mAh

價格：16GB版本1999元，64GB版本2499
 

魅族MX4配置：

主屏尺寸：5.36

主屏分辨率：1920x1152

處理器：MT6595八核處理器

RAM：2GB

ROM：16GB/32GB/64GB

攝像頭：後置2070萬像素

網絡：移動3G(TD-SCDMA)，移動TD-LTE，聯通2G/3G/4G

電池容量：3100mAh

魅族MX4手機16GB僅需1799!

 

作者：韋物主義

來源：i黑馬， 轉載請註明出處

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110521