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移動互聯網破冰在線教育：靠小而精切入市場

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/14/233635.html

編者按/今年，移動互聯網成為資本的寵兒。在中國投資行業「募、投、退」全面衰退的大環境下，移動社交、娛樂、電子商務等領域競爭已經異常激烈。資本顯得更加謹慎。不過，他們並未減弱對移動互聯網領域的關注度，而是將目光投向一些更加前沿的領域，移動在線教育進入資本的視野。在個性化、碎片化為特徵的移動應用中，教育能否佔有一席之地，能否做出規模？這是一個值得探討的問題。

移動教育最先開始於幼兒教育領域，後逐漸向成人教育領域拓展。2012年上半年，主打教育領域的社交互動的「粉筆網」產品還未上線就已經獲得IDG的千萬元人民幣的投資；「VIPABC」獲啟明創投1500萬美元擴展中國市場；幫助背單詞的「拓詞」獲得徐小平真格基金的天使投資。在資本的「寒冬」中，資本表現出來的熱情充分證明了教育領域移動應用的潛力。

「碎片化時代」下的移動教育

「未來在移動式平台上利用零碎時間學習、情境式和高實時互動性將會是這個領域訴求的重點。」

教育行業是被公認的「錢景」領域，國內權威機構的調查統計表明，全國家庭教育服務方面的消費需求每年至少在1000億元人民幣以上。粉筆網市場總監帥科表示，教育領域創業的市場機會表現在兩個方面：首先，教育服務屬於剛性需求，是個反經濟週期行業，不受經濟不景氣的影響，越是經濟低迷的時候，教育培訓行業反而越火爆；其次，這是個長尾市場，整個行業產值很大，有很大的區域性和拓展性。

從理論上看，巨大的用戶群與穩定支出使教育行業成為一個金礦。但在教育領域，獲得成功上市的大都是線下傳統教育巨頭，如新東方、學大教育等，純粹在線互聯網教育類公司很少在資本市場上有成就。

VIPABC集團CEO楊正大表示，以前在線教育的模式只是單純地把線下學習模式下的課表、教材搬上互聯網，對所有的學習者進行毫無差異性的單向填鴨式教學，這樣的服務在互聯網上很容易大量複製，幾乎沒有門檻。此類型的免費服務不勝枚舉，因此，在線教育類的企業很難構建穩定的盈利模式。

移動互聯網的到來，讓資本開始對移動教育寄予希望。首先是智能化移動終端快速普及，截至2011年底，中國智能手機的保有量為1.3億部，平板電腦(PAD)的保有量為3000萬台。清科研究中心發佈的報告稱，預計到2012年底，中國移動互聯網用戶數將超過5.2億人次。

從用戶需求和行為模式角度看，職業培訓需求大增，但人們時間碎片化趨勢明顯。「未來在移動式平台上的在線學習，利用零碎時間學習、情境式和高實時互動性將會是這個領域訴求的重點。」楊正大告訴記者。

移動教育應用給傳統培訓教育行業嶄新的發展機會。類似英孚教育這樣的培訓機構，開始將移動應用市場發展成為一條新的產品輸出渠道，延伸產業鏈條。英孚教育首席技術官EnioOhmaye博士表示：「未來學習的創新將在移動領域。」

移動教育產品尚在摸索期

以社交平台為基礎或以單個應用為切入點，沿學習需求鏈擴展服務的模式是主要產品路徑。

目前國內做移動教育類應用的廠商分為三類。一是原本做紙質教材、教輔產品的傳統出版社和教育內容策劃機構，比如人教社、外研社等等；二是原來在PC機上做教育培訓或兒童教育類軟件開發的企業，如VIPABC教育集團、洪恩教育，移動互聯網給它們創造了新的機會；三是一些純互聯網背景的工程師團隊，他們有技術實力，但在傳統教育內容開發方面缺乏經驗，比如創新工場投資的樂豚科技等等。當然，還有很多勢單力薄的個人開發者。

從產品形態看，出現了以社交平台為基礎的資源對接模式，或以單個應用為切入點逐一沿學習需求鏈擴展的服務的產品路徑。

以「粉筆網」為例，提供的是一個教育培訓者和學習者的線上交流平台，推出移動客戶端，以類似微博的形式，做教師與學生之間的交流平台，「未來希望學生打開手機客戶端就能找到在身邊的老師。」帥科告訴記者。

實際上在教育領域，教師資源除了所在的培訓學校一直缺乏真正的市場推廣渠道，教學水平與風格僅靠口碑傳播，這就造成教師與學生信息的不對稱。粉筆網的目的就是讓老師能得到推廣，讓學生能找到自己滿意的老師。據瞭解，粉筆網上線後吸引了考研、考公務員、司法考試、出國考試等50多個學科的老師甚至包括新東方的一批名師。

從PC端教育培訓的延伸來看，VIPABC移動化戰略則是將真人式互動教學延伸到移動終端。楊正大介紹，在VIPABC在移動式平台上e-Learning的產品策略之一是向碎片式學習的方向發展，並與PC平台上預約式、長時段的課程做區隔並相輔相成。

傳統的PC學習行為的各個階段，包括「預習」「學習」「練習」「複習」等，都有相對應的移動應用程序。每堂10分鐘隨選即上的短時段課程、個人化且情境式的教材內容推薦，體現了「碎片式學習」的機動性。

除此之外，單一應用的開發也吸引了越來越多的個人開發者和創業者加入，「云詞」「拓詞」「百詞斬」，以及「深練英語」都從英文單詞學習上入手成為用戶的輔助學習工具。
盈利難題

在國內市場，用戶並沒有形成成熟的應用下載付費習慣。因此，在AppStore上做教育內容開發不掙錢。

雖然「移動互聯網生態」是未來趨勢，但並未成型，這為當下教育應用產品的開發設置了很多障礙和不確定因素。

楊正大認為，目前看，移動應用的功能都只是在填補主流教育空缺，用戶這種移動平台通常做到的是看課，而不是聽課。而從基礎設施上看，要實現在線移動學習還需要無線帶寬、及時互動技術上的完善。

教育類應用儘管在AppStore上獲得了大量用戶，真正願意付費的用戶卻並不多。尤其是在國內市場，用戶並沒有形成成熟的應用下載付費習慣。因此，在AppStore上做教育內容開發不掙錢，這是困擾所有開發者的問題。

規模化也是一個挑戰，這類應用雖然用戶有需求，但是教育應用面對的是跟線下傳統教育搶用戶，跟線上諸多娛樂應用搶時間的雙重挑戰。創新意識低，一旦有一個熱門應用上線，立刻會有一大批後來者進行模仿，行業初現產品的同質化問題。同質化導致難以規模化，教育應用的生命週期非常短。

創新工場投資經理曹飛直言，目前移動教育所面臨的仍然是模式不清晰問題。找不到能形成規模的模式，就不能賺錢。而爆發力強、高成長性才是投資人關注的焦點。另一個在移動教育領域關注的重點是團隊均衡，背景配比。在教育領域創業，團隊既要有移動互聯網的人也要有具備教育資源的人，有教育資源的人還需要是很好的產品經理或研發人員，這實際上是個很高的門檻。

移動教育市場還未真正形成

教育領域一直是理論上的黃金市場，但多年來，在線教育缺乏亮眼項目，逐漸讓資本失去信心。移動互聯網的到來給資本帶來新的想像空間。智能終端的普及能否帶來傳統教育模式的顛覆？資本如何看待教育行業正在興起的「移動」潮流？《中國經營報》記者專訪了啟明創投合夥人甘劍平。

《中國經營報》：在教育領域，兒童教育類應用目前也逐漸從藍海變為紅海。教育培訓類的創新也在湧現，資本如何看待這個市場的新興機會？啟明創投在這方面有什麼投資的經驗？

甘劍平：教育培訓肯定是一個非常大的市場，除了應試教育，再加上其他的一些小語種語言，以及各種職業培訓等，涵蓋的領域非常廣。有了智能終端，APP應用可以幫助大家學習，機會還是很大。但關鍵要看企業有無自己獨到的地方來滿足用戶的需求。創新的方向就是把手機的特性利用好，目前PC在線教育做得好的還是不多，有了移動端會不會有突破，還是要看怎麼做。在這個領域，我們投了一個台灣的團隊VIPABC。他們實際上就是在個人化和情境式的教學上有突破。做收費教育要提倡教學效果，投這個項目是我們在教育領域的一個很大的嘗試，希望能夠做大。

《中國經營報》：互聯網在線教育一直沒出現很成功的模式或是企業，原因是什麼？

甘劍平：因為互聯網上用戶不願意為內容買單，另外公司做得不夠創新，老師想把線下教育放到線上，這個是不對的。教育產品的用戶還是有社交的需求，線上滿足不了。線上構建不出這樣的氛圍，最關鍵的是沒有一家企業做出非常創新和適合的產品。

《中國經營報》：從投資價值角度看，資本對於移動教育持什麼樣的態度？

甘劍平：在傳統教育領域，線下教育有著很大的市場，也打造出很多成功的公司，可是線上教育卻百戰百敗，幾乎沒有成功的案例。在這樣的情況下，我們採取保守的投資策略。這個市場到底有沒有還有待觀察，這些應用工具的開發進入門檻太低，對用戶來講也許是可有可無的東西或者小工具，不能讓用戶真的得到想要的東西並形成黏性。這樣沒有確定的市場不可能吸引很多投資。

目前，在移動線教育的市場還沒有真正起來，沒有任何一家在線教育類公司獲得了市場盈利和規模。這麼多創業者和APP工具應用的出現有可能就是曇花一現，可能沒有人為此付費，創業者要做好失敗的準備。
拓詞：靠「小而精」切入市場

隨時隨地在線學習已經在我們的生活中真實地發生：坐在地鐵上，打開一個英語或者其他類型的學習應用就可以開始系統化的學習……

創業者們已經觸摸到用戶的需求，問題在於如何從跟隨用戶需求到引導用戶需求。拓詞走的正是小而精的產品路線，從智能化算法著手，將被動式輔助變為主動式引導，使用戶活躍度與黏性迅速提升。

記憶算法探路英語移動應用

「拓詞我們兼職做了整兩年，2011年6月份才開始全職。」薛淡坦承，起初選擇的這個創業項目並未引來風投，另外兩個創始人一位是長期從事e-learning行業的教育者，還有一位中學老師，也都是兼職。

從兼職到全職是基於「相信互聯網和移動互聯網會改變傳統教育產業，這種改變，最終應該是顛覆性的，重構級別的。」薛淡表示，如果發展順利，拓詞能給「互聯網改變教育」探出一條小路，而目前這仍是個冰海。

薛淡認為，單詞是外語教育的一個基礎中的基礎，每個外語學習者，無論想迅速提高水平，還是要通過考試，都需要過單詞這個坎兒。

2011年4月份，薛淡首先做了網頁版的拓詞，「從一開始我們就打定主意要做移動端，不過，拓詞的核心是記憶算法，此前在網站端優化好了之後再上移動端」。移動端拓詞上線，在AppStore裡售價為18元人民幣。結果，不久後，成為國內教育應用類收費下載量排名第一的應用，這給了拓詞繼續堅持收費的信心。

薛淡透露，目前，拓詞註冊用戶100多萬，每月十幾萬新增用戶，20萬~30萬的活躍度，而最讓薛淡興奮的是每個用戶在拓詞的停留時長達到20分鐘，且有不斷增加的態勢。

從「單一應用」到「應用集群」

「拓詞追求小而精的產品思路，用戶只需要打開應用學習。拓詞做的是告訴用戶每天需要學多久，學哪些單詞，每一個單詞什麼時候複習。」薛淡介紹，拓詞要讓背單詞做到簡單極致，前端簡單的背後就是後台的複雜，拓詞專注於在線背單詞的核心記憶算法開發(以艾賓浩斯遺忘曲線為基礎)和用戶體驗優化。

智能化引導是拓詞基於核心競爭力算法優勢建立起來，比如熟詞通過測試後自動Pass，生詞則自動進入循環記憶模式；讀聽寫幾個方面綜合訓練並自動切換，實現見到或聽到這個單詞條件反射般的正確識別等通過算法實現的智能化引導。

儘管拓詞這個應用採用了付費下載模式，但依然面臨著無法盈利的困境。薛淡表示，目前「拓詞」的用戶大學生佔到7成，剩下的就是職場的人。但iPhone版本在大學佔的比例很小，在目前整個大環境付費意願不強的情況下，儘管教育類應用付費意願和能力好一點，但每月幾萬元的下載收入，仍無法平衡11個人的團隊技術研發、推廣的支出。

而拓詞僅僅只是一款應用，無法形成爆髮式、規模化的增長。

在商業模式的探索上，薛淡認為在整個生態環境還沒形成之前，最有影響力的就是應用。通過開發一個應用找到合適的產品思路。「目前來看我們找到了清晰的產品定位，這是一個慢領域，大家有一個接受的過程，背單詞是基礎，練聽力、練閱讀都是未來用戶的需求。」薛淡告訴《中國經營報》記者。

顯然，「拓詞」選擇的路徑是開始試探市場，市場接受之後從單一應用升級平台化應用集群，實現用戶導流和規模化效應。但應用集群如何形成品牌效應，從輔助工具到逐漸獲得用戶依賴產生持續不斷的現金流確實是此類應用要面對的現實問題。

SP創業幫移動互聯網的老江湖

http://magazine.cyzone.cn/articles/201210/2701.html

張志堅創業第二個月現金流就開始為正，創業第1年就買了房子。那是2004年，SP行業最高漲的時期，他的團隊名下註冊了多家公司，分別服務於移動、聯通和電信，每個月能做到兩三百萬的收入。幾個合夥人的目標很一致：賺夠錢，30歲退休，不做行業領頭羊，更不想上市。後來有人來收購SP殼公司，其實就是收購當時還很值錢的牌照，他們便賣給了一家大財團。

那是2008年，那年他29歲，但他沒有退休。他漸漸發現有人用蘋果手機了，然後安卓系統也出現了，整個產業鏈升級了，運營商從一手遮天的角色變成鋪設網絡的基礎服務商。他聽說有個程序員把自己開發的軟件放到蘋果App store上，然後老婆生小孩，過了3個月發現賬上多了100 萬美元。

與凱恩斯的「計劃經濟」論相比，張志堅一直更同意哈耶克的觀點：經濟不是政府干預或規劃出來的，而是讓市場來投票，是自由發展的結果。於是他給公司起名「耶客」，他希望在一個更自由和平等的市場——移動互聯網領域，玩玩新的遊戲規則。

這段故事鮮為人知，而這家公司在為凡客做手機客戶端，「在凡客背後做了14個月的女朋友」之後終於被大家知曉。3G時代來臨與智能機的極速發展帶動了新的移動互聯網時代，一幫與張志堅類似的、曾經從事SP行業的創業者重新上路，他們是中國最早從事手機業務的創業者，也是無線互聯網(也許用「無線」二字更合適一些)真正的老兵。

這個行業的創業者已經能夠以背景與經歷來進行分類：剛走出校門或剛離職的新創業者;原來業務在PC端，如今延伸到移動端的一批人;曾走過SP時代，擁有無線增值業務或運營商背景的一部分人。前兩者正在向硅谷看齊，他們愛看TechCrunch(美國著名科技博客)上的新聞，整天都在琢磨產品和用戶體驗;後一路人因為之前的SP經驗散落各地，多數人在圈中並不太著名，似乎不太在乎所謂「江湖地位」。但他們此時在移動互聯網各個細分產業鏈中已經完成「卡位」，絕大多數都有現金流入賬，不聲不響地早早嘗到了「手中有糧，心裡不慌」的滋味。

很難將這些人的商業邏輯一概而論或以偏概全，但你不得不承認，他們經過了兩個矛盾的時代：背靠移動、聯通、電信三大運營商，用戶基數眾多，每發一條短信就能掙到錢的舊時代，以及僧多粥少，需要與五花八門的同類App搶用戶，難以找到盈利方式的新時代。

「這年頭還有人做SP麼?像恐龍一樣快滅絕了吧?奶酪早就被動了，該去尋找下一塊奶酪了。」在納斯達克上市的SP公司「空中網」創始人，樂搏資本合夥人楊寧說，「不過對於那些現在又去做移動互聯網的創業者，我得說，這是塊新的奶酪，而且是巨大的。但是沒那麼好做，這個奶酪需要搶。」

離錢近，接地氣

張宇在2002年進入SP行業，兩年後自己創辦了一家SP公司。2009年他轉型做移動電商，發現了與自己創辦的「愛購網」類似模式的另一家移動電子商務平台「買賣寶」，這家公司2006年誕生，創始人張小瑋之前也曾是SP從業者。

移動電商畢竟是個有些新的領域，張宇有時候會與另一位創業者，「耶客」創始人張志堅交流一下行業看法。他們從沒聊過各自背景，其實後者也是SP出身。耶客為各大電商網站做手機端App，而另一家做電商App起家的是以針對淘寶網商為客戶的「追信」。「追信」的兩位創始人中，一位是任職於原聯通旗下子公司「聯通國脈」呼叫中心增值業務部的申穎超，另一位是聯通上海區項目經理仲倉戟。申穎超當時的任務是，以聯通子公司的名義做SP服務;而仲倉戟當年負責與各大SP對接，即行業內部稱呼的，做業務必須搞定的那種「關鍵人物」。

四家移動電商公司，創始人都是SP出身。聽起來很巧。

還有一部分曾經的SP從業者散落在各個遊戲公司。「每個手游公司的創始團隊中都有幾個原來做SP的，」一位看過不少遊戲公司的投資人總結，「這幫人是實幹家，他們是帶領公司賺錢的。」

移動電商、手機遊戲，這些人貌似正在這兩個行業內進行佈局，也有公司在這兩個行業變現的出口位置等待，打算收門票，例如第一批拿到央行第三方支付牌照的移動支付公司「錢袋寶」，其創始人孫江濤也是同樣背景，是中國移動最早一批SP之一。

如果去找他們聊天，他們一定會提到的三個字是：離錢近。首先，這幫人並不缺錢。張志堅創辦SP公司的第二個月就開始掙錢，第一年就實現了「買車買房」的願望;孫江濤創辦的第二家公司是「神州付」，通過運營商渠道為網遊收錢，賺到的錢讓他足以成為一個投過不少案子的天使投資人;張宇則坦陳，愛購是自己的第二次創業，兩次創業的啟動金都來自他的SP歲月。

「這個產業培養了一批很有執行力的人，拿到了第一桶金，完成原始資本的積累，他們在種子期都會拿自己的錢出來創業，」楊寧說，「所以我沒有投過這些背景的創業者。人家自己有錢。」

除此之外，他們都在默默地賺著錢。即使是從事過SP，之後改做山寨機應用商店(即《創業邦》2010年10月曾報告過的「山寨App Store」)的胡鑄韜所創辦的陌生人交友社區「友加」，也已經嫁接上「賣道具」這個遊戲慣用的手法，背靠「二八定律」獲得了不菲收入。

「耶客」創始人張志堅的公司位於浦東軟件園孵化器，從未搬過地方，只是不斷「兼併」旁邊的房間。他最初的業務是為那些不缺錢的大品牌做App，如美特斯邦威、馬克華菲等，有些像變相的廣告，做到第7個用戶時聽說「凡客」要做App，此後轉型電商。拼下凡客這個大單的時候，張志堅飛到北京，與凡客高層侃了一通。「我說了那麼多，不停地讓他建立印象：我們不是一個絲團隊，我們做過靠譜的事，會寫代碼、懂時尚，而且我們是賺過大錢的，這一點很重要。所以我們眼光長遠，一開口就和對方提到簽8年的合同。對方說對不起，凡客才剛剛有4年歷史，要不簽3年?我說好，我鐵了心做凡客這單生意。」

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此後耶客成了不少大型電商或品牌廠商背後的移動端運營者，直到陳年在公共場合提到它時，它自己甚至一直沒有官網，當各大媒體認識到這位隱形殺手的時候，它已經一聲不響地完成了B輪融資。

「以我們的背景來看，我們追求的是做一個財務上相對穩健的公司，商業模型比較簡單或者是離錢近。什麼是離錢近?就是只要擁有顧客，就會得到財務上的回報，很多公司也能得到用戶的認可，但是讚揚並不是錢嘛!我們要的是每個用戶就像征著多少錢，公司帳上不停會有錢進來的那種生意。」張志堅說。

這批走過SP時代的創業者對移動互聯網未來的收費前景很有信心，即使此時很多人對行業的盈利前景堪憂。

孫江濤投資了不少公司，今年他與合夥人猛看移動互聯網，投資了一家在線教育公司，一家汽車領域的O2O，他把自己在移動互聯網行業的創業與投資比喻為做「指數交易」，「我並沒有買某一個單獨的股，並沒有做單獨的項目，我賭的是大行業的成功。」

胡鑄韜則對B2C收費充滿信心，「我是這樣分析的：以後從B2C這端一定能收費，因為人們的付費習慣從SP時期就養成了，只是目前Arpu(每用戶平均收入)值低一些而已;移動互聯網最大的問題是，流量有時候不等於錢，那些原來做PC端的人的思路是撈流量賣廣告，這是他們的優勢，而我們從移動端出來的人總是想著從B2C這裡賺錢，賣廣告的事，要給那些移動廣告公司去把這個行業做起來，我們自然能用流量換錢。」胡鑄韜說，「現在還是行業自消費的階段，沒有爆發性增長，PC端互聯網也有過這段時期才能變現。但是你需要熬過去。」

張志堅說目前只等三點：用戶的購物習慣的養成，功能更強大、更好玩的智能機，以及足夠的網絡帶寬，這三點只要滿足，爆發期就會來到。

「就好像你去看電影，買到電影票了，坐在最好的一排，最好的位置，拿著爆米花，有非常舒服的沙發，但是票上沒說這場電影什麼時候開始。那你就等著唄，有吃有喝的不是挺好嗎?已經佔了最好的位置，我們只是在等著移動互聯網這個市場起來。」

另類產品觀

說起混「圈子」，這些曾做過SP的移動創業者自身並不成「圈」，甚至彼此並不知曉。張志堅找到真正的客戶後，開始混跡於「零售圈」，與廠商打交道，各種移動互聯網會議基本都不出席;「追信」創始人申穎超早就成了淘寶體系內部人士，經常每週一次地往杭州跑，在前不久的阿里巴巴「網商大會」看到馬云演講讓他十分感慨;愛購網創始人張宇有些宅，去參加活動甚至是當天來回，他的據點是廣州和深圳。

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「我不覺得移動互聯網本身應該形成多大的圈子，」「追信」另一位創始人仲倉戟說，「移動互聯網是PC端的延伸，我們每個人的圈子，應當是與自己主營業務相對的那個領域。」

不過，「友加」的兩位創始人胡鑄韜和鄒嶺有時候要去北京會一會原來做PC端互聯網的朋友。鄒嶺是「若鄰網」的創始人，曾被譽為「湖北省神童」，後來在上海交大讀的是3年制試點班。很多人到現在也不理解他怎麼跑去做了這麼個生意，這明明就是山寨機上的「陌陌」嘛。

「他不介意啊，反正他喜歡認識女孩子。」胡鑄韜拿拍檔開玩笑。友加開始服務的就是原來SP那幫用戶，後來在定位人群上依然在做切分。「我們的用戶是山寨用戶裡面的高端人群。」

他和鄒嶺有時會請一些90後打工仔、美甲師吃飯聊天。「那些90後現在到大城市打工的心態已經不一樣了，他們的第一個訴求是感受大城市生活，然後才是掙錢。我在網上看到過一篇文章寫富士康員工跳樓，的確是那麼回事兒：新一批到富士康打工的年輕人心態變了，他們更想體驗新的生活，但富士康的管理思想沒變，工人覺得這裡是在壓榨他，沒時間玩也沒時間談戀愛，最後選擇自殺。」

有句話說，「移動互聯網在中國是低端到高端發展的路徑，從高端到低端發展的那是傳統互聯網」，胡鑄韜表示嚴重認同。這句話的另一個推崇者是張宇。2011年，很多大型電商網站都開始做客戶端產品，張宇去一些行業會議聽京東商城、噹噹等公司的移動端負責人談戰略。他並不信服。

「這些公司的移動端業務還是在為他們互聯網電子商務的用戶，也就是一二線市場的用戶提供一個平台的延伸。他們從來沒有把視線放在三四線用戶群體上。」

張宇的生意是這樣開啟的：SP行業快到末路時，他創辦了一家公司，做wap站點的聚合，相當於倒賣wap流量。後來他覺得，當初SP的用戶也會接受電子商務，就把自己的電商網站鏈接直接掛在之前推SP的渠道上，投石問路。第一個月銷售額40多萬元，興高采烈地開始放手進貨。這是一個看上去很有意思的生意：用戶在山寨手機上買得最多的竟然還是山寨手機，只是趨向於更大屏幕、觸摸屏等。張宇開始豐富貨源，調整用戶群體，除了3C之外上了大量化妝品。最初網站用戶的男女比例是9：1，現在已經被他調整到6：4。

「其實渠道還是SP那個渠道，但我們的概念變成了『服務三四線城市用戶』，這部分人是SP時代覆蓋到的。」從賺錢的規模上看，這個生意和原來沒法比——「但是我現在會看得更長遠一些，去享受它所帶來的社會價值：那麼大老遠山區的人也可以通過網上買到東西了，咱先不說是買得便宜還是貴，原來他們面臨的是買不買得到的問題，他們也沒看過電商廣告。」

張宇如今還沿用SP時代的老辦法：發短信。請那些曾在愛購消費的用戶轉發消息給朋友，裡面是愛購的wap地址加上用戶形成的網址，每增加一個用戶就送優惠券甚至直接返現。發短信是他的老本行，SP業務的「精華」就是文字遊戲，一條短信要有足夠誘惑力才能完成推廣。「還是手機短信容易傳播。」張宇說道。

他也在同廣東移動合作，給139郵箱的用戶發愛購的短信廣告。運營商希望讓用戶使用流量，上愛購也會拉動流量，張宇甚至不必向運營商支付廣告費。

現在張宇在關注兩個趨勢：用戶已經從山寨機平移到安卓機，低至600元以下的安卓機即將上場;另外，他盯上了目前業內的時髦名詞，伴隨HTML5出現的的「Web App」。「用戶用上安卓機也不習慣用App，一方面是慣性思維，還是喜歡打開瀏覽器，另一方面是App耗流量，這些用戶很少在wifi情況下上網，每個月的月初都比月末時活躍很多。Web App這種能打開應用但是不必下載的更適合他們。」

胡鑄韜的玩法是做預裝。「有些事是北京那批人搞不定的。深圳那些人見錢眼開，魚龍混雜，你光忽悠沒用，必須給錢。北京那幾家，我看做預裝一年半之內會虧得血本無歸，對方會用各種方式糊弄他們。而我們就好些，一般對自己圈子的人不敢玩這一套，你騙我，我總會找到辦法證明出來。還有一點要注意，深圳團隊有可能會和那邊的人一起賺公司的錢。我們也不怕，我們在深圳那邊安插的都是自己早期的兄弟。」

目前友加憑藉預裝可以達到每天2萬的新增裝機量。胡鑄韜覺得預裝不是捷徑，其實他很清楚，有些應用是拼裝機量的，而大部分應用是拚活躍度的，友加屬於後者。

「如果裝機量大，可以通過改運營、增強用戶體驗來調整產品，沉默的裝機量也可能被激活，但是你要是裝機量上去還是需要一些方法的。做產品還是要靠綜合素質。等哪天有口碑了，預裝和下載再互相拉動。」

胡鑄韜不怕提出一些尖銳的看法。他覺得比起陌陌來說，友加的用戶是更適合陌生人交友的。「這就有些像騰訊微博和新浪微博，在騰訊上總能看到有人說『今天這麼多人加我好開心哦!』『莫名其妙，怎麼這麼多廣東人加我咧?』這些人的確有些俗，喜歡加來加去，沒有太多社會地位，什麼都會聊，甚至說男孩12點上友加，女朋友在旁邊都不會生氣。做這種產品，不用從高端開始傳播，不需要造勢，因為這個產品和這批用戶都絕對歸屬於彼此。」

他有自己的產品觀：「原來互聯網圈子的創業者比較講究理論，學習硅谷模式，我覺得中國人產品能力遠遠比不過硅谷。硅谷一些產品看起來UI設計挺爛，但是就是有很多人用，產品本身應該有自病毒式傳播性、自運營性，人家的產品設計是埋下伏筆的，否則不會在6個月到1年內零成本帶來口碑。但是北京那邊的圈子更重視用戶體驗，比如品位、色調、體驗，通過身邊朋友做傳播，其實是品牌傳播路線，不是產品本身自己的自病毒式傳播。UI和所謂用戶體驗反而是最淺的。」

「有時候我覺得移動互聯網的人才反而應該在杭州、廣州、上海找，就是做電商、網遊、支付那幫人，就是所謂自運營性，產品的調節能力、數據敏感性特別強。」眼下胡鑄韜正希望友加往「自運營性」的方向發展。

B2B還是B2C?

孫江濤在亞傑商會的導師是馮侖，馮侖對他講過這樣的話：做生意，一定得和這些大機構保持半米的距離，兩個人可以是好朋友，可以有一些生意上的往來，但是不能有太緊密的這種利益往來，那樣的話就會失去自我了。

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當時孫江濤也在為他的B2B生意困擾，實際上，錢袋寶既面向消費者也面向銀行，真正能收到費用的是為銀行提供整套的移動支付解決方案。孫江濤最初整天圍著運營商轉，然後看上了網遊這塊金礦，現在又開始與銀行打交道。他希望在行業裡找到位置，而這個生意需要平衡用戶、商家、移動運營商、銀行等多方的關係。

後來他開始秉承這樣的態度：有些合作關係做得很緊，有些做得一般就夠了，沒有必要往裡面走，在一起更容易賺到錢，但也不能到少了誰自己就不能活的地步。

有個現象很有意思：移動端各種花裡胡哨的新應用層出不窮，做過SP的人卻極少涉及，他們似乎有些保守，不喜歡做全新的B2C生意。「我們算是一個，『航班管家』的王江也是一個，」胡鑄韜說，「我想他是比較少的在SP裡面做產品的人。其他人有做B2B的吧，也就是經營關係。」

「面對電信運營商、銀行、遊戲公司談生意其實都一樣，都要和不同部門、處室談無數場。你得是一個全才，得有產品觀念，能把產品講得很清楚，還得有市場觀念，因為人家是為了賺錢。同時你又得是一個比較好的交流者，懂得察言觀色：有的話該說輕還是說重，對他的競爭對手踩一下，又不能踩得太過分，但是你不敲打他一下，他還老覺得自己挺牛的，還要適當地透露給他哪個競爭對手已經用這個，交易量已經多少了。這時他不露聲色，但是心裡可能想一下，這個產品我不用不行了。」孫江濤總結。

錢袋寶正在同銀行這個既財大氣粗又深入基層的大傢伙一起推行他的「擴展卡」，雖然卡可以迅速發放出去，但是錢袋寶的品牌在被弱化。孫江濤估計，九成用戶在使用「錢袋寶」的時候只知道這是某銀行發的，只有一成在瞭解深入後才會關注到「背後支持者」是錢袋寶。這一點與SP時代很像，「愛購」創始人張宇有同感：「跟著運營商玩，注定讓SP沒辦法去樹立自己的品牌。」

但是這種生意可以滿足他們在初期「悶聲發大財」的願望。「銀行用我們的產品用得好，一年幾千萬都從我們這兒訂貨，我們一個產品哪怕掙一兩塊錢也是非常好的收益。中國的大銀行又那麼多，『五大銀行』我們已經做了兩家。」對比孫江濤之前的經歷，當初他的公司是中國移動在幾大門戶之後第二批SP，移動幾乎是迫不及待地為他打開接口，錢掙得「很快也很暢通。」

孫江濤想了想，他還是喜歡做B2B生意。「B2B就是合作夥伴有這個需求，你要讓它接受你，一年不行兩年，兩年不行三年，最後磕下來。但是我就一直覺得B2C的東西是很不可琢磨的，真正中國也沒有幾個B2C的大師，用戶到底為什麼會花錢?有時候是很莫名其妙的。」

後來孫江濤找到了平衡點：做B2B生意，投資B2C公司，這些公司在B2C角度在資本上很有想像空間，可以講故事。「今天5000萬用戶，明天可能有1億，後天有2億，也許有天能一腳踢騰訊、一腳踩百度。」

「我們這些人不是對做B2C、做用戶體驗沒信心，而是已經有了些大局觀。」申穎超說，「在移動端做B2C的渠道太少，還是被這些大佬把住，例如、微信、大眾點評等。追信做了一年30萬的用戶，因為沒錢推。所以就去想著做一個門檻不高的苦活兒、累活兒。」他又用了一個詞來形容：卡位。

「年輕創業者往往沒有『卡位』的觀念。你得修煉成為平台，把自己塑造成甲方，這樣合作夥伴才會覺得你有價值。成為平台，首先要開放，有各種接口，第二是在產業鏈裡面能夠區隔上下游的角色，沒有它產業鏈就散了。」現在追信有2萬個用戶，它所面對的大佬是淘寶。「我們會幫淘寶店家做移動端、做營銷、做設計、利用數據，同時完善我們的收費體系，形成一個可以滾動下去的球體，有自己的一批『乘客』。」

「做過多年SP，有些技能是相通的，例如服務。我相信B2B是可以做到百年基業的，做B2B的市場，老大、老二、老三、老四都可以活得很爽。IBM比SAP大，SAP比甲骨文大，都是幾百億、上千億美元的公司。我們選擇風險比較低的路。」張志堅說。

與運營商的若即若離

一位同樣出自SP時代，不願透露姓名的創業者有這樣一段故事：某運營商的應用商店剛剛啟動，需要找一些應用填充進來，他通過人脈與對方聯繫到，將產品改動得「更適合放在運營商手裡」，之後上線，重新開始了背靠運營商巨大基數的好日子。運營商在榜單上經常為他重磅助推，此後，產品本身並不產生收入，但擁有基數、擁有現金流就是擁有底氣。

「我希望能夠創造一些做增值服務的機會，也就是說，等運營商收到用戶的錢，然後再分賬。用戶下載了我的App，運營商會推送信息，短信上面又產生收費。如果乾巴巴地去做APP，什麼時候能賺到錢呢?」那位創業者理直氣壯地說。

「我推薦一本書，《天下有賊》，是寫中國電信業貪污腐敗的。那是一段黑暗的歷史。」「追信」合夥人仲倉戟說。用申穎超的話來形容，仲倉戟當時權力很大，作為上海聯通的一個項目經理，是上海本地的關鍵人物，所有短信和彩鈴都要在他那裡拿到接口。「那時候幹什麼都要錢，很多人送禮就直接擺上一包包現金，據說成都基地那個經理有幾個億現金。你能想像嗎?」

有一家當年收入幾個億的SP公司現在的辦公位置在「追信」樓下，只有20個人。申穎超的一個哥們兒告訴他，公司現在只有不到20個人，包括9個VP、8個總監，一個前台。每個月還有將近幾百萬的沉澱收入，但已經進入了「等死狀態」。

「做過SP的很多人無法再認真去做產品了。他們看破紅塵了。就像領導看你需要20個人開發，搞了一年還沒出來，什麼玩意兒，直接砍了，我那邊SP賺錢都是一下子幾百萬、幾千萬。這些人考慮的絕對不是用戶體驗，而是反過來，怎麼不去讓用戶用我的產品。」追信創始人申穎超說。

申穎超在聯通國脈的時候一直在負責孵化新產品，2005年離職。他形容自己與仲倉戟在當時的狀態，「屬於進了青樓還守身如玉那種」。不過，在他們創業後的很長一段時間，都不得不接一些運營商外包的活兒掙些錢，賺快錢養活「追信」。

「我們是從那個時代過來的，我覺得新的創業者應該建立對中國整個電信行業的認識。只要是做移動互聯網，運營商這個角色，在現在或者是未來，還是無法繞開的。」申穎超說。

SP時代之後，三大運營商推出了應用商店，它們曾經的合作夥伴們往往會考慮把應用「傳上去」。張志堅一直在與上海聯通的產品創新部、移動的數據業務部門做數據分析和交叉營銷，最初接手凡客移動端的時候，他就嘗試通過飛信用戶分享優惠信息。

「不管運營商的身份、地位有什麼變化，它們都是大數據公司，它們也在轉型，希望可以有數據的交換共享。中國移動是比騰訊、比Facebook大無數倍的公司，我覺得與運營商合作的這種意識是我們的競爭力之一。」張志堅說。

創業後，上海移動的朋友會請胡鑄韜和鄒嶺吃飯，希望主動把一些資源免費拿出來共享，例如通過數據庫做些群發。胡鑄韜感嘆，這在以前是不可想像的。

他至今仍為沃勤當年的輝煌而得意，認為那是一群有特點的草莽建立的，從無到有再到能夠叱咤風雲的商業模式。他的老闆在2003年，SP發展即將達到最高點的時候賣掉了公司，而他打算繼續在行業中打拚。為了將傳統的SP業務疊加到山寨機上，沃勤一邊攜手新浪、掌上靈通等SP，一邊連接山寨廠商，相當於把廠商、SP、用戶、運營商的關節打通，形成一條嶄新的生物鏈。騰訊想另起爐灶，做過QQ Server卻無疾而終，沃勤還開發了一套自動系統，有時候看哪個SP到達率不高立刻切換。在業界的大地震——「二次確認」發佈之前就找到了對策，將需要用戶確認的消息直接發到應用裡面直接彈出來。兵來將擋，水來土掩，那段歲月他過得很強勢。

「說實話，我現在看北京那些年輕創業者，有些為他們擔心。他們很容易就開始創業了，其實他們不知道之前行業中的故事。有時候錢是需要經過很多道工序才能賺到的。」胡鑄韜說。

盛大果殼生變：郭朝暉辭職 互聯網手機是泡沫?

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/23/234054.html

騰訊科技昨日獲悉，盛大果殼電子CEO郭朝暉已於上週五遞交辭呈，其或將於下月正式離職。果殼電子主要負責盛大的硬件業務，包括Bambook電子書和今年6月發佈的盛大手機。

騰訊科技隨後在電話中向郭朝暉求證。郭對其離職傳聞未置可否，僅表示目前「盛大還在給我發工資」。

但郭即將離職的消息已在盛大內部流傳。「郭朝暉下個月才正式離職，接任者估計要到下個月才能公佈。」一位盛大內部人士向騰訊科技證實。

更進一步未經證實的消息稱，近期果殼電子內部正進行調整。其旗下Bambook電子書及手機業務計劃進行拆分，電子書業務重新劃歸盛大文學，手機業務則仍留在果殼。不過，隨著郭朝暉的離開，盛大手機業務陡生變數，顯得前景不明。

郭朝暉於2011年5月出任果殼電子CEO，加入盛大不滿一年半時間。知情人士稱，郭朝暉的離職理由是「家庭原因」。不過，外界分析認為，由於郭選 擇離開的時間點接近年底，這凸顯出背後並不尋常的意味。據騰訊科技瞭解，為方便在盛大工作，郭此前已將家庭從北京搬遷到上海生活。

郭的辭職正值盛大集團業務頻頻調整、高管變動較多之際。今年8月，盛大創業元老、盛大遊戲董事長兼CEO譚群釗離職。更早前的一年多時間，盛大旗下的各個業務板塊包括盛大遊戲、盛大文學、盛大云、酷6等出現較為頻繁的高管離職現象，引發業內關注。

郭朝暉在業內口碑頗佳，接觸過他的人評價其「坦誠實幹、邏輯清晰」。他擁有消費電子和電子商務雙重職業背景：加入盛大前，其擔任卓越亞馬遜副總裁六年左右，主要負責消費電子部門;更早前的職業生涯則在摩托羅拉度過，曾任摩托羅拉(中國)電子北方區營銷總監。

「他(郭朝暉)在手機業務上傾注全部心血，但得到的支持卻遠遠不夠。」接近郭朝暉的人士向騰訊科技指出，「他也並不希望離職的消息影響到盛大手機業務，目前仍在與各供應商在溝通、洽談。」

盛大手機：喧囂中的沉默者

無論是當初的「盒子」、Bambook電子書還是現在的盛大手機，均承載著陳天橋對硬件的夢想。果殼電子亦被認為是盛大集團的希望之星。不過，果殼的硬件終端之路走的並不很順。

果殼的起家產品是Bambook電子書。該產品的銷量至今是迷，但據知情者稱，其銷量增長很大程度上仍然靠和盛大文學云中書城的捆綁銷售，即在云中書城消費滿一定金額送電子書終端。Bambook電子書最早推出時就由盛大文學管理，後來才劃歸果殼電子。

而盛大今年推出的手機業務成為果殼電子最可講的「故事」。在盛大的移動互聯網戰略中，手機無疑是重要的一環，是搭載盛大諸多無線產品的天然平台。郭 朝暉曾表示，果殼電子做手機最終目的是將盛大手機打造一個開放的、實體版的App Store。盛大希望將旗下文學、遊戲、移動應用等內容優勢轉化為盛大手機吸引力。

盛大手機今年6月發佈時，果殼電子宣佈與中郵普泰簽訂包銷合同，中郵普泰在一年內包銷300萬台盛大手機。此外，盛大已與手機連鎖迪信通簽約，利用迪信通營業網點和售後點為盛大手機用戶開放，並將利用京東、亞馬遜中國等電商第三方物流實現對盛大手機配送。

郭朝暉甚至信心滿滿的說，盛大手機項目涉及300多人的團隊及果殼電子和盛大創新院等多個部門，由盛大網絡CEO陳天橋弟弟陳大年親自負責，是公司重大項目，加上集團出售一系列公司，因此盛大手機投入不會受私有化影響。

盛大手機因其性價比高也曾引發消費者熱捧，6月28日開始預購，當天創下5分鐘銷售一萬台記錄。不過，7月20日，是盛大承諾開始發貨的日期，直到 7月24 日，經過近20多天漫長等待的大量消費者開始發現，他們的訂單還處於未發貨的狀態。盛大手機還未到消費者手中，互聯網已遍佈消費者的投訴、質疑，還有消費 者表示要退款。

在隨後3個月的試銷階段，盛大手機銷量並不理想，一位盛大內部員工向騰訊科技透露，盛大手機實際銷量並未達到預期。盛大官方稱銷售狀況非常好，但一直拒絕公佈銷售數字。

無論是當初小米董事長雷軍和360董事長周鴻禕掀起「小3」大戰，還是如今的互聯網企業做手機浪潮消退，盛大手機很多時候就像一個被遺忘的對象。最新百度指數顯示，盛大手機關注度遠低於小米手機和360特供機。盛大手機在微博上的曬單也並不算多。

夢醒時分——互聯網手機是泡沫?

郭朝暉的辭職背後是否意味著盛大手機遇挫?這尚不能得出結論。目前，手機業務仍是盛大集團的重點支持項目，短期內似乎無法論其成敗。

但是，互聯網企業手機業務的前景卻並不樂觀。

在搶奪「移動互聯網流量入口」誘惑下，阿里、百度、盛大等互聯網公司先後發布自己的智能手機計劃，阿里甚至一度想收購天語。不過，時至今日，阿里已很少提及做手機，百度依舊在做手機預裝，盛大在艱難前行，並沒有一家表現出彩。

一度可以成為互聯網手機熱推波助瀾者的網易，也在暗夜飛行半年之後及時剎車。網易內部人士曾透露：網易手機項目自今年初立項後，從網易內部抽調員工 組建專門項目組負責手機業務，但該項目組已於7月份解散，項目組的大部分成員也已重新調派崗位。手機業務投入高、毛利低，及360董事長周鴻禕的勸阻，是 網易CEO丁磊在最後階段決定放棄進軍智能手機業務的關鍵原因。

小米科技董事長雷軍曾表示，很多互聯網公司覺得小米成功就是靠忽悠，覺得自己忽悠能力比小米更強，沒有理由做不好手機，當他們真正涉足手機行業後，發現裡面的水挺深，這個行業極其殘酷的行業，僅僅半年時間，所有互聯網公司都覺得做手機不容易。

小米科技副總裁黎萬強對騰訊科技表示，做手機需要有很好的內功，處理好研發、生產線、售後、倉儲配送、營銷、周邊服務，而不是靠炒作，最終互聯網產品還是靠產品說話。很多企業衝動進來後，發覺試錯成本很高，看明白後選擇了放棄。

黎萬強說，互聯網手機除追求高性價比的同時，也需要依靠規模的支持，小米二代敢於把價格定在1999元，是基於100萬台虧損前提下可以出售400萬台，通過規模降低成本獲得收入，如果其他企業看不清形勢，一味效仿僅能出售10萬台，自然會陷入虧損。

網易內部曾調研，如果網易推出手機，產品毛利率或將不到10%。這一數字低於毛利率超過70%的網遊業務，甚至不如毛利率20%的門戶業務。例如，以網易手機1.5G雙核CPU、1G內存、4.3英吋顯示屏的配置要求，不可能將成本壓縮到千元以下。

網易分析後認為，如遵循摩爾定律，當成本能持平時再發佈，將錯失市場時機;如自建硬件部門採用小米手機模式運營，則前期需要投入巨大的成本，利潤有限、商業風險卻極大。這也是阿里、盛大們進軍手機行業遭遇的共同挑戰。

周鴻禕曾表示，互聯網公司做手機缺乏線下維修網點資源，360不從手機廠商賺錢，不懂得做硬件，所以手機生產事情交給專業手機廠商去做，360會利用用戶去推廣這些手機產品。

即便如此，360做手機也談不上成功，華為終端董事長余承東曾感嘆，華為手機堅持精品路線，產品成本也因此偏高了些，做不到周鴻禕的更低價要求。華為和 360的合作最終是高調合作，低調收場。360與TCL合作無疾而終，與海爾合作在小米二代推出後也不太順暢，僅僅夏新的大V手機還值得一提。但與小米手機依然不是一個量級。

雷軍的金山前同事，同樣做手機的博沃COO任健表示，互聯網企業不做手機反而會比做手機更好，因為手機廠商擔心互聯網企業做手機危害自己利益，從而 拒絕與這些企業合作。此外，做手機要有大的投入和熱情，有多少互聯網公司CEO能有雷軍和周鴻禕這樣的影響力，同時又不遺餘力的在各種場合為其手機計劃宣 傳。

雷軍是脫離金山然後做的手機，並找的懂軟件的林斌(小米總裁)，懂硬件的周光平(副總裁)，然後做小米手機，相反。現在互聯網企業很多做手機的具體負責人為職業經理人，做手機和做互聯網的理唸完全不一樣，這容易導致職業經理人和CEO間產生文化衝突。

互聯網企業做手機並非沒有失敗先例，谷歌Nexus One的嘗試就以失敗告終，這一方面由於谷歌對硬件不熟悉，這款手機出現小瑕疵，另一方面谷歌又無法像運營商那樣通過話費補貼來攤平消費者的手機使用成 本，還遭遇運營商阻撓。雷軍一度擔心小米遭遇谷歌做手機的覆轍，曾多次呼籲給創業者寬容的創業環境，也意在緩解自身心理壓力。

在國內互聯網企業做手機掀起熱潮的時候，創新工廠董事長李開復也曾一針見血的指出，互聯網公司做手機絕大部分會失敗。他認為，手機在內部項目評估中，屬於不賺錢不主流的項目，而又要花大錢的項目，很難得到足夠資源，會被主流項目壓擠。

「真正想做手機的人還會繼續留下來做，想投機一把的就會撤了，再過一段時間，這一波互聯網公司做手機的熱潮才會真正停息下來。」雷軍此前曾如此預測互聯網手機熱的結局。

王冉：互聯網創業已不同於十年前

http://www.yicai.com/news/2012/11/2229806.html

那些年 你錯過的互聯網創業機會

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/235022.html

創業需要天時地利人和，天時非常重要，機會來了如能一把抓住，成功的幾率就會大很多。但機會確實是很難抓住的，要拼運氣，拼人品，要抓住機會需要在機會來臨之前就做好準備。今天很多成功的互聯網領域創業者，也都曾經失敗過，曾經錯過了不少的好機會。近日在知乎上「互聯網發展了十幾年，作為從業者，你錯失了哪些職業和創業機會?」吸引了眾多創業者回答，看看他們怎麼說：

黃一孟 VeryCD創始人、心動遊戲創始人

從03年創業到現在，其實還是錯失過蠻多機會的。

VeryCD流量增長最快，Alexa進全球前100的時候，也正好是SP業務最發達收入最好的時候，但是我們完全沒做SP廣告，錯過了第一個的流量大規模變現的時機;

我們的電驢軟件安裝量最高的時候，沒有跟風做自己的網址站，而是用很低的價格把軟件默認設置的主頁賣給了另一個網址站。每個月捆綁網址站拿到的廣告費不到2 萬元，而幾年後我們在caoz的建議下自己做網址站的當月就有近20萬的收入，用戶累計差不多一年後就達到了每月100萬收入。但是也已經錯失了最好的時機，少了好幾年的用戶積累;

另外VeryCD其實也是最早嘗試做在線視頻的網站，早在土豆還在用Windows Media Player內嵌插件，優酷還未誕生的時候我們就已經開始做Flash播放器的視頻在線播放，可惜那個時候不夠魄力沒有下定決心也沒有找投資支持。當然現在回想來，以當時的能力，即使轉性了在線視頻也未必成功;

創業的過程彷彿就是不斷看到機會錯失機會的過程，看到Facebook的時候想哎呀我怎麼沒想到呢，但其實機會有得是，有了Fackbook以後還能有twitter，有了twitter以後照樣還能誕生instagram。每次覺得痛失某個創業機會的時候，下一個機會可能正在面前走過。所以不用太過擔心，擺正心態，不斷累積不斷嘗試，為下一個機會做好準備。當機會來臨的時候，所有的付出都會得到回報，就像我們10年遇到網頁遊戲的機會那樣。

王興 創辦了美團網、飯否、校內網

我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。

哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。更具體展開請重讀喬布斯在斯坦福畢業典禮上的經典演講。

田鋒林，修過水壩，做過網站，現在某網做總監

04年：

我自己開始做商業性網站，當時由於是在西部地區就做了一個西部IT網，IT資訊+BBS的模式，後來來了一家正宗的說是他們註冊了西部IT網這個商標的站點，從搜索引擎中搜到我的站，我的站一直排他們上面，所以，他們讓我改名字，那個時候球都不懂，怕這怕那，被忽悠了，就改了名字。

後來還由於一些原因關閉了!

05年：

上學的時候，提供SEO服務時候，那個時候這個行業還是比較好做的，競爭對手也少，一個人做也能每週過萬收入，我錯過了把SEO業務做大的機會，不過也能自給自足，還可以給家裡人寄錢，不給家人增加負擔。

後來我總結了一下沒能做大的原因：

個人缺乏商業意識

同學中沒有合作夥伴

08年：

開心001逐漸升溫的時候，我預測到開心的模式可能在國內火一把，自己用UCH做了一個「開心網官方站(http://kaixinwang.org)」，借助自己熟悉的SEO手段，開心網，開心網註冊等相關關鍵字在各大搜索引擎都排名數一數二，而且我的站title是「開心網官方站——玩搶車位，奴隸買賣」等字樣，這樣很多通過搜索過來的人都直接進了我的站，我跟朋友自己開發了搶車位和奴隸買賣等webgame，最後我們每天有6-7萬UV，成功截取了開心網60萬用戶。

後來千橡開始做http://kaixin.com ， 剛開始聯繫我讓我把域名跳轉到他們站，我沒幹。

再到後來，流量太大了，而我還是公司上班，沒有資金，沒有合適團隊和技術支持，自己整服務器，自己運營，自己嘗試盈利，服務器壓力過大經常掛... ....

接觸了一個不靠譜個人投資人，我離職了，出去打算跟他一起做這個項目，後來他退出不做了... ...

開心網開始降溫了，山寨開心網也很多了，我的站排名也開始掉了，後來賣給了山寨去哪兒(http://quna.com)這哥們比我下的本錢大... ...

也就是現在的http://lepipi.com(不知道他為什麼會搞成這個域名)

10年：

10年，在團購很火的時候，萬家爭鳴的時候，我首先想到的是這麼多的團購站點出現，勢必要有一個歸納總結的網站出現，那就是團購導航，有此想法的時候，國內外還都沒有團購導航，所有團購信息的聚合與篩選類的網站，大都是每日一團和每日多團的模式。

可惜那個時候人在盛大，忙活著遊玩網(後改方向做LBS了——切客網)，是真心想把此項目做起來，沒時間去折騰新東西，就此作罷。

10年底~11年：

2011年微博升溫的時候，也想著勢必會催生出「微博營銷」這樣一個營銷液態出來，因為我知道互聯網一旦有一款產品出現，並被大規模使用的時候就會出現一種新的營銷方式，email出現並被大規模使用了，出現了Email營銷，搜索引擎出現並被大規模使用了，出現搜索引擎營銷，同樣的道理微博出現了，而且逐漸被大規模使用了，自然而然會出現微博營銷，而提前培養高粉絲賬號，擁有一些優質的各個行業的微博賬號資源就顯得尤為重要了，甚至可以跟域名的價值相媲美。(事實上後來蔡文勝幹了這個事情)

移動互聯網升溫的時候，首先想到的是渠道推廣這塊，需要整合一下資源(把各應用商店，各行業熱門APP的廣告代理權拿到手，三大運營的推廣渠道談下來)，專業的提供APP推廣服務，而且這塊會越來越熱。(事實上現在的廣告公司，都專門成立了移動互聯網廣告這塊業務，也都在拓展資源了)

這兩塊，由於還不是自由身，自己沒法直接去做，但是到今天也有不少的朋友已經逐步崛起，有一些自己的小公司，間接的幫助他們去實施了!

2012年

360搜索問世，360網址導航各頻道垂直化並推出了自己的投放平台，首先想到的是拿下360搜索的代理權和360可投放資源的的代理權(可以直接打包到上述的廣告公司當中)

總結了下失敗的原因：

自己太浮躁，心智不成熟，不熟悉規模化商業運作

對投資，團隊組建不熟悉

應變能力不強，沒有提前做好團隊和資源儲備

所以我這幾年一直在解決自己這幾個方面的問題... ...

儘管到現在(27歲了)都沒什麼大的成功，還是覺得互聯網行業還是很刺激的，放棄水利投身互聯網也從未後悔過，相信後面還會有機會出現，不管是新產品還是新的營銷機遇，到時候希望能看準並抓住一個，能在互聯網行業留點東西給後人玩，影響一群人，就足夠了。

姚劍軍 站長/創業者/遊戲人

1，2000年進入互聯網，開始做個人主頁，當時國內站長更多的收入來自於美國的廣告聯盟，大家都在收美金，常看到各種曬支票，但因為我進入已經比較晚，只看到了一個尾巴，很努力的搞了各種聯盟也沒收到一毛錢美金，那年美國的互聯網泡沫破滅，於是什麼都沒了。不過有家賺錢網的口號讓我堅持做了下來，那家網站說「只要你有一萬的訪問量，你就有一萬元的收入」， 我主頁上不斷跳動的計數器讓我堅信這是一條正確的路。

2，2000年底開始做WEB版MUD：笑傲江湖。這成為2000-2002之間中國站長的主要收入來源之一，主要通過賣遊戲幣和收包月VIP，有很多站長從這上面賺到了不少錢，我因為膽小只收包月VIP，每個人10元一個月，最多的時候好像也只收到近萬塊錢，但好歹算是完成了我最早的月入過萬的夢想。其實遊戲的收入可以更高，但是沒去堅持，也認為賣遊戲幣破壞遊戲平衡也沒賣過。再後來到2001年底石器時代出來後這種小遊戲就沒什麼人玩了。

3，2003年-2004年，SP的時代，最早聽說了一家叫世紀影院的網站月入幾百萬，於是開始研究，在這過程中一個同是泉州人的好友吳澤源創立了http://520.com邀請我加盟(目前美圖秀秀的前身)，於是我擔任了http://520.com的技術總監，別人用激情電影來吸引用戶輸入手機號碼扣費，我們用激情交友，連高額的帶寬費用都省掉了，後來我從520離職自己創建了一家公司也想做同樣的，但由於動作太慢，04年的9月份中移動開始做整頓，很多接口直接被封掉，到最後那家公司一分錢也沒賺到，哪怕是快一兩個月，都能夠有不少的收入，我知道的一個做技術的朋友的老闆用最後兩個月撈了兩千多萬。01年網易的股票才1美金，後來因為SP的收入在03年開始股價飆升，中國股神段永平應該感謝中移動發明了當時那樣的收費方式，呵呵。我後來也常和朋友說，在那時代，真的是中國移動救了中國互聯網。

4，2005-2008，網站聯盟逐漸沒落，期間有大批站長靠GOOGLE作弊來賺美金，本人覺得不屑就沒去碰。

5，系統盤，網址站。最興盛的時候應該在2008年左右，以往大家做網址站覺得不是那麼容易賺錢，後來百度開始給網址站分錢，幾家大的如番茄花園，雨林木風等都是每月千萬級的收入，說實話我為這個方向動搖了好幾回，有好多朋友找我想做系統盤，然後導量給網址站，再導給百度來收錢。但隨著08年番茄花園被抓，我還是堅定了只要跟非法的事情相關就不碰的原則。網址站我也做了段時間，如果照當時我能使用的量，搞到一兩百萬IP不成問題，但最後都停掉了，終究覺得不是自己的主業。

其實機會一直都有，08年雖然沒做系統盤和網址站，但當時看到了網頁遊戲這個方向。也慶幸這一次義無反顧的去做了，雖然在這個過程中也經歷過把錢花光到處為發工資而奔走的境地，但是堅持了一個對的方向，最終算是生存了下來。以前我還常常覺得自己失去過太多的機會，覺得惋惜，現在回想，有些事就像天注定了一樣，我們唯一能做的就是不斷的積累，等待一個適合你的機會的到來!

蔣煒航，有道云筆記負責人 計算機系統博士

沒有切身體會，只有幾個身邊的例子。

一師兄在普林斯頓讀書期間錯過了去Google實習的機會，2001年。

一朋友在Google的資深職位和前五的學校計算機系做教授之間選擇了後者，2002年。

一個朋友在VMWare實習期間拒絕了一個男生的追求，那個男生是VMWare前XX號員工，那時候VMware還沒被收購。

不過我覺得一味盯著所謂的機會沒有用，硅谷有一群job hoppers，在職場上投機，多數一事無成。還是要追尋和堅持自己想做的。

方三文 雪球財經創始人

什麼都沒有錯過，錯過了就說明機會不是我的，是別人的。

移動互聯網最大泡沫幻滅：Color年底徹底關閉

http://www.yicai.com/news/2012/11/2270175.html

據Techcrunch報導，Color的部分核心資產已經被蘋果以700萬美元的價格收購，Color的20多名工程師將加盟蘋果公司。Color這個曾經被譽為「革命性社交應用」的APP從備受熱捧到最終幻滅，只用了21個月，成為硅谷近年來最大的移動互聯網泡沫。

創立

Color可謂含著金湯匙出世，剛剛創立便獲得4100萬美元融資，其中紅杉資本2500萬美元、貝恩資本9百萬美元、硅谷銀行的風險貸款700萬美元。融資之後對Color的估值達到1.67億美元。

幾位創始人也都有著極好的背景。其中，Bill Nguyen曾經創立音樂分享服務Lala.com，之後被蘋果以800萬美元收購。另一名創始人Peter Pham曾經創立金融服務工具BillShrink。產品負責人DJ Patil則是Lindedin的首席科學家。

在投入上，Color也一點也不含糊，僅購買color.com域名就花費了35萬美元。這已經相當於幾家創業公司的啟動資金。

Color究竟是什麼呢？它是一款移動圖片應用，無需用戶名和密碼，用戶打開之後就可以發佈照片、查看附近用戶發佈的照片、進行「贊」或者評論，也可以加入附近的人創建的群組。

為了更好的宣傳，Color還創造了一個新詞「彈性社交網絡」。所謂的彈性，意思是，Color會根據環境的燈光強弱、距離、朝向、速度甚至聲音將用戶自動分入不同的小組。例如，附近有三個用戶，兩個人在屋裡，一個人在屋外，那麼屋內的兩個人將自動成為一個群組。

幻滅

Color的開發團隊當時在正式發佈後表示，希望這款軟件的移動特性能夠創造一種與眾不同的「後PC時代」社交網絡。Bill Nguyen強調，後PC時代是一個巨大的根本性變革，用戶需要實時分享越來越多的信息，Color將在PC之外的社交通訊領域與Facebook一決高下。

紅杉資本曾經這樣評價Color：「硅谷每10年就會出現1~2個改變世界的公司。Color就是其中之一。」據紅杉合夥人Doug Leone披露，紅杉是在Color正式發佈前幾天才得以投資Color，「能夠投資他們，我們感到非常興奮。」

充分的市場宣傳，讓Color成為備受期待的APP，無數網友等待這個「革命性的」產品發佈。但是在2011年3月24日正式發佈後，卻迅速遭遇了滑鐵盧。很多用戶進入Color後被搞的一頭霧水，完全不明白怎麼使用，而且Color也沒有提供任何新手指引。

無數用戶在App Store的評論中憤怒的大罵Color「坑爹」，甚至常常閃退，不能正常運行。在發佈後的幾天中，超過60%的用戶給了Color一分的最低評價。

隨後Color又爆出團隊不和的傳聞。一名員工甚至將創始人Bill Nguyen告上法庭，稱Bill經常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至多次用暴力手段對待他的兒子。

經驗

科技博客PandoDaily總編Sarah Lacy評價說，當下創業理念上的領先已經不是很明顯的優勢了，擁有成功的產品、穩定的用戶群和極具潛力的增長前景，商業化才會成功。「沒有優秀的產品，一個偉大的抱負最終只是一個幻象。」

「Color的問題在於因為過度自信，在太多層面同時想與眾不同。」豆瓣創始人楊勃在創新工場一次分享會上如此評價Color。他舉例說：

Color在市場和公司層面想做Next Big Thing, 所以豪華式啟動；在產品層面想做全世界最大的用戶移動數據收發挖掘器；在功能層面想做第一個規模化的臨時性移動社交網絡；在設計層面想顛覆現行的UI/UE習慣。

楊勃說：「如果每個層面勝算的幾率是50%， 最後乘起來成功率只有6.25%。所以能成功倒是奇蹟了。關鍵問題是『同時』。如果確保最核心的創新在其中一個層面已經成功，再去顛覆別的東西，會好一些。」

在他看來，「用戶至少需要在產品、功能、設計三個之中至少一個層面上能夠參照他已經熟悉的東西來理解一個新的產品。全都顛覆了，用戶沒有參照物，會沒有信心來弄懂這個東西。」

互聯網產品經理談「產品經理」

http://www.yicai.com/news/2012/11/2291987.html
在移動互聯網快速發展的這幾年，尤其是喬布斯橫掃世界之後，產品經理成了一個明星職位。幾乎每一個互聯網公司都有類似的崗位設置，入職門檻似乎也不算太高，因為它並不對技術背景作嚴格要求。

很難說清楚什麼才是產品經理，可能也是因為產品的概念很難界定，它可大可小，既可能是某個看得見的產品也可以是某種看不見的服務。如果用這個行業裡的明星做例子，喬布斯作為產品經理，他的產品是那一系列i打頭的電子消費品和整個蘋果生態系統；馬化騰作為產品經理，他最成功的產品當然是如今擁有7.5億註冊用戶的即時聊天工具QQ。而之後移動互聯網的出現使這個概念更加普遍，現在我們使用的每一個App背後都至少擁有一名負責概念和用戶體驗的產品經理。

同樣還是喬布斯，他為產品經理塑造了一個不能算作是標準的職業形象：完美主義，對細節要求嚴苛，高度的想像力，創造用戶需求而並非只是迎合……如果把他的性格和生活也算在裡面，那就還包含著「易怒難以相處」以及素食愛好者。當然，他最厲害的部分在職業成績上，他帶領打造的蘋果產品線在某種程度上已經改變了我們的生活。

在他之後，很多技術青年的職業理想就是做一個出色的產品經理。但理想跟現實之間顯然有不小的差距—這絕對不是一份只要有所謂的idea就能幹好的工作。除了發揮想像力構建產品，蒐集並分析反饋數據、撰寫文檔、一遍又一遍地修改流程圖、協調各種資源以保證產品進度等都是產品經理的必備能力。如果你在一家大公司，甚至還包括與其他的產品經理爭奪資源，以及為一個細節的改動與工程師不斷爭吵。

聽起來好像比想像中要無聊？產品經理是產品的創造者、管理者和運營者，如果從職場的角度看，這就要求從業者必須有較強的觀察力、溝通能力、數據分析能力、邏輯能力和更重要的執行力。

燈塔是一個公益性的職業培訓組織，目前為互聯網從業者提供免費的產品經理職業培訓。其創始人霍瑩告訴《第一財經週刊》，產品經理大致可以分為兩類，一種賣想法，另一種賣執行。前者是要懂得市場和用戶，後者則是老闆想好了產品架構，你去執行好就可以。目前市場上80%的產品經理都在賣體力，特別是在大公司，能夠影響老闆想法的人很少。賣體力的產品經理會遇到轉型困難的問題，因為不同類型的產品在執行層面上會有不同之處，包括市場不同、規則不一樣等等，但「賣想法的產品經理在任何一個產業中都能生存下去」。

《第一財經週刊》採訪了幾位產品經理，請他們從自身經歷和經驗的角度分享各自對產品經理這個職位的理解。同時也邀請職場專家從職場角度解析產品經理的從業素質要求、職業發展路徑和目前招聘市場上這個職位的需求狀況，希望對你有所幫助。

A 產品經理圓桌談

Q1 你的專業背景是什麼？與互聯網產品相關麼？

洪峰：計算機。很小的時候我學過美術，包括雕塑、陶瓷這些形式都接觸過，初中還在美校進修過一段時間。後來開始學數學和編程，高中自己就做過軟件產品。其實藝術和程序是相通的，都是把自己想法表現出來的過程。

王堅：力學。上大學的時候我愛上網玩遊戲，覺得網絡蠻有意思。後來幫老師做了一個遠程教育的網站，把彈性力學的內容放到網上，算是第一次接觸到互聯網的項目。

馬佔凱：機械設計及自動化。與互聯網完全沒有關係，我畢業第二年才決定轉行，但之前已經是互聯網的重度用戶了。

劉亞平：工業設計。剛畢業的時候我做了幾個月的工業設計，但不喜歡這份工作，後來就去了騰訊，一直做交互設計。所以現在的title是產品設計師，和產品經理有點不一樣。

上大學的時候我就很喜歡互聯網，那時候會經常在學校BBS上討論，曾經還做過一個網絡螞蟻和網際快車的測評，完全從用戶的角度出發，發在BBS上給大家做參考。現在想來，我的產品之路大概從那個時候就開始了吧。

Q2 是什麼讓你決定去做產品？

洪峰：在很長一段時間裡我同時在做產品和技術兩方面的工作。很多時候角色比較模糊，無論在谷歌還是小米，工程師對產品的角色也有很多發言權。最後轉去做產品是因為我的想法能夠更快地被實現，而且雖然我也很擅長寫程序，但或許不是能做到最頂尖的那個人。

王堅：我就是喜歡互聯網，大學畢業後就決定進入這個行業了。最開始在深圳四處碰壁，沒有經驗，也不是專業出身。後來進入一家創業公司，那個時候也沒有確切的職位描述，基本上就是做網站策劃這一類的工作。

馬佔凱：最初我不知道產品經理這個職位，以為要進入互聯網只能編程之類的，但嘗試自學ASP等後沒什麼進展，也不喜歡。但在那個時候，我已經有了利用搜索引擎做新一代輸入法的創意。一開始我向百度投去了4封信提百度拼音輸入法的設想，沒有得到肯定，又轉投了許多搜索建議給搜狗。得到搜狗的面試機會之後，我針對它的搜索引擎研究了三天，提出了100多項建議，其中包括搜狗拼音輸入法的設想。這些建議讓我抓住了最後的面試機會，以無專業背景和經驗的身份進入搜狐研發中心。後來才說服VP推動了輸入法的立項，並擔任了第一任產品經理。

劉亞平：我喜歡自己設計的產品可以被應用，雖然工業設計也是一樣，但週期實在太長了。另一方面我當時的專業是在計算機學院，也有潛移默化的關係。

Q3 第一次聽到產品經理的概念是什麼時候？

洪峰：我一直沒有所謂某個時刻醍醐灌頂的感覺。做產品就是很樸素的想法，很小的時候我就知道自己喜歡。它就是達成一個目標，做出一件東西，放在古代的話，大概就叫手工藝人吧。

王堅：2004或2005年吧，找工作的時候聽說的，覺得有一個名詞把我之前的工作框進去了。騰訊應該是最早有這個概念的，後來我也進入了這家公司。

馬佔凱：應該是進入搜狐以後了。最開始我並不瞭解產品是做什麼，互聯網也還在初始狀態，百度類似的職位叫做產品市場經理，這些概念還來自於傳統企業。一開始我的工作也就是助理的狀態，做的事情很雜，包括整理數據，梳理文檔等等。

劉亞平：我在UT斯達康實習的時候聽說的，雖然這是一家傳統思維的軟件企業，但它們也有產品經理。我當時的理解不確切，以為就是做項目，在指定時間內把東西發佈出去。

另外，這個行業裡面對於產品設計師的誤解還是非常多的，在騰訊設計中心的時候，我們曾經都被人叫做「美工」。

Q4 你對產品有偏好麼？喜歡做什麼樣的產品？

洪峰：機器人或者腦電波控制都是能夠讓我激動的事情。比如一個會跑來跑去的垃圾筒可以把你扔出去的垃圾撿起來，難道你不覺得生活充滿愛麼？或者清早一醒來，電視屏幕就會告訴你天氣怎麼樣，你只是想一想，甚至用不著說話，技術就讓它發生了，我覺得很美好。

王堅：我喜歡高度自動化的項目，比如糗事百科的內容都是用戶生產的，運營團隊只需要幾個人。另一類是提升工作效率的工具，比如我一個朋友做了一個產品，讓賣家用類似傻瓜化的辦法可以生成發佈頁面。

馬佔凱：我更喜歡偏向用戶使用邏輯為主的產品，即以產品易用性為主要價值的產品。雖然我的經驗以客戶端為多，但我對幾乎所有類別的產品都有興趣研究，因為產品本質都是相通的。

劉亞平：喜歡對終端用戶的產品，比如Evernote，比如聊天工具。它們很容易形成正反饋，從沒有到有，然後有用戶，看到用戶的情況再去優化，一輪一輪的迭代讓人很有成就感。

Q5 那產品經理到底是什麼？你會給它什麼樣的定義？

洪峰：編很好的故事，說很好的故事，吸引到足夠優秀的人，並把這個故事變成現實。

王堅：人人都是產品經理。你可能寫過一本書，燒過一道菜，裝修過一套房子，或者創建過一個blog，這些都是你的產品。

馬佔凱：產品經理是一個產品的設計者、推動者、運營者，這三方面的角色分別對應的職責是：需求定位和產品設計、項目管理、運營和推廣。可以說產品經理就是產品的CEO。

劉亞平：讓我來定義一下產品設計師，就是設計產品，考慮用什麼樣的方式去解決某個特定的問題。它與產品經理的區別是，產品經理不一定關注用戶，他們有很多市場的考慮，而設計師就要修復市場和產品當中的鴻溝，這是我自己的定義。

Q6 你遇到過什麼樣的困難？怎麼去解決？

洪峰：首先你的血要足夠長，滿血復活的速度也要足夠快。產品經理得事無鉅細地盯著產品製造過程，保證每個步驟都符合你的想法，也需要分析用戶大量的反饋並且溝通，總的來說就是永遠做不完的活兒。解決辦法就是好好鍛鍊身體。

王堅：在大公司的困難就是發現怎麼做都沒辦法成為重量級的產品，做下去也沒什麼意思。因為公司資源有限，要麼能幫公司進一步建設平台，要麼能讓現有平台直接變現。如果你的產品對兩件事情都沒有直接幫助，可能就被邊緣化了。所以很多時候做產品得抱著體會過程的心態去做，而不是非要做出很了不起的東西。

馬佔凱：一個是資源不足。如果不是技術出身的產品經理，在控制項目研發進度和招聘工程師上也會有弱勢。這只能通過數據或者深入討論消解矛盾。另一個是自己的想法與上司不一樣，不想執行。但我後來意識到幾乎所有人的想法都會有相當的錯誤率，只有實踐才能真正證明什麼方案是對的，不妨先按老闆的想法試試。

劉亞平：做體驗設計時最大的困難是覺得某件事看著很靠譜，但沒有辦法實現。一開始自己特別激動，還把基礎框架寫出來，但最後發現很多想法都並不靠譜，或實際是另外一個狀況。這應該是一個不可解的問題。

Q7 對想踏入這一行的年輕人，你會有什麼建議？

洪峰：如果你在生活中對所有人習以為常的事情不能忍受，有極大的衝動改正或者將它做好，那麼就快來吧，別等了。

王堅：對於應屆畢業生來說，一定要先實習，不要一步就走進去，而且儘量選擇重視產品的好公司，比如騰訊。對於剛入行的人來說，全心全意做好崗位上的事情會有很多收穫。

馬佔凱：首先如果你認為自己有潛質，那麼保持住敏銳度，不斷學習思考。然後看再多新聞和案例也遠遠不如親自實踐體會。要麼提供有力的證據證明自己有產品經理的潛質或經驗加入一個公司，要麼親手去做一個網站或者App，自己運營起來才會明白裡面是怎麼回事。

劉亞平：如果真的喜歡這件事，就去不停地探索和問問題，總會得到回報的。我面試過很多應屆畢業生，他們被這個熱門title誤導，其實對這個職位一無所知。退一步說，至少你自己是用戶，如果是你，你會怎麼做？成功產品背後是什麼樣的過程？這些要多想一想。

Q8 國內和國外做產品有什麼區別？

洪峰：我覺得可能更多的區別並不在國內國外，而是在於不同的公司。有些公司會分得很細，講究專業化。比如有產品經理、交互設計師、視覺設計師，項目經理等等。在我所處的公司中，選擇產品經理更偏向於通才型。這樣的好處是，各個設計環節都有一個敢拍板的人，因為如果決策者沒有足夠的能力和知識，很多時候就不會直接拍板，工作流程相應也就拖長了。

王堅：現在產品和創業的書很多，同步率比較高了，可能國外面臨的挑戰更大一些。當然現在國內日子也不那麼好過了，畢竟已經不是直接把產品Copy就能活的時代，起碼得知道自己為什麼在做這個東西。

馬佔凱：沒有研究過這個問題。

劉亞平：從設計師的角度來說，這兩年國內對設計師的討論還停留在該做什麼，什麼是產品設計，是否要負責項目的如期完成，而國外可能已經在踏實做事情了。

B 產品經理的職業要求

控制力

雖然頂著「經理」的頭銜，但大部分時候產品經理並沒有實際的團隊，只能依靠自己所能分配到的技術和設計人員完成作品，控制進度就顯得尤其重要—並不是所有的技術和設計人員都圍繞著一個產品工作，在大公司中，他們往往要同時應付幾個項目。

想像力

「如果把產品經理做的事情說成拍電影，那將會同時涉及到編劇、導演和製片人幾個角色，」洪峰告訴《第一財經週刊》，「但首先要有一個本子。」把頭腦中的想法形成團隊能夠理解的內容，這是產品經理為自己作品邁出的第一步。

偉大的產品經理會創造新東西。亨利·福特說，「如果你問人們想要什麼，他們會告訴你想要一輛更快的馬車」，但他給人類的是製造一個汽車。

感染力

「要有一顆非常容易燃燒的小宇宙，」洪峰說，「不僅如此，還要把正能量輻射到很大的範圍內，調動所有人的情緒。」—一旦有了想法，如何說服團隊為自己的想法齊頭並進，或許是產品經理最需要的能力。當然，前提是你的想法足夠靠譜。

溝通、協調能力

作為產品經理，與技術和設計人員吵架幾乎是家常便飯，同時客服人員也不斷反饋客戶需求，甚至銷售、運營也會因為公司資源和配合的需要提出要求，所以好的產品經理應該懂得如何排列合理的優先級，並為它們爭取資源。

另外，與用戶的溝通也非常重要。況且很多時候，用戶會提出不存在的需求，這也需要產品經理通過溝通去甄別靠譜的建議。

完美主義

已經有30個人坐在這把椅子上工作過了，你是第31個人，但你認為這把椅子愚蠢得不可救藥，配色很難看，舒適度也不佳，你強烈地想要改造，或者……扔掉它。難以忍受大多數人習以為常的東西，對細節無比挑剔和苛刻，或許是你適合產品經理的信號之一。

邏輯性

作為公司的一部分，產品經理需要帶領團隊完成一系列商業計劃，包括財務目標、運營數據，平衡收入和成本。對目標進行拆解，再分解為每天的工作，通過逐日的執行完成任務，需要產品經理有極強的規劃和邏輯能力。

再簡單點說，寫清楚一個流程文檔，讓工程師不費力氣地閱讀並完成你的要求也是一項技術活。

責任感

產品的成長可以大致分為4個週期：導入期、成長期、成熟期和衰退期。在一個產品被發布之後，在成長和成熟期之間的循環往往是週期的常態。在這個生命週期中不斷引領產品的演進，保持產品的競爭力便成為產品經理的必要責任之一。

「只要產品出錯，就都是你的錯，」劉亞平說，「沒有任何藉口，因為產品經理是產品最終的負責人，你要把它當成自己的孩子。」

C 產品經理的職業發展

從職業發展角度來看，產品經理的職業發展可以有3種選擇。

第一種是專業角度的縱向發展，從產品經理到資深到產品總監到進入公司負責產品的管理層，比如騰訊的張小龍和以前百度的俞軍。如果走這條路，就需要在專業度不斷加深的同時，也必須注意提升自己的管理和戰略意識，從管一個產品到制定公司的產品戰略，從點到面。

第二種是從產品經理到自己創業。在大公司積累了具體的經驗做到一定程度之後，考慮自己創業。但這裡需要注意的問題是，做產品和運營公司還是不一樣—為什麼很多先發企業死在後發的追趕者身後？就是因為對運營的操作還是後者更有經驗。

關於第三個發展方向，產品經理轉行去做風險投資人的職業優勢在於如果積累了豐富的做產品的經驗，那麼他們對一款產品成敗和未來市場前景的把握可能會更為準確。

 

郝鍵

智聯招聘職業顧問

C=CBNweekly

H=郝鍵

C：互聯網行業的產品經理這個職位的需求現狀如何？

H：跟去年上半年相比，IT行業的產品經理的職位需求同比增長了50%。去年上半年平均每天在線的職位發佈有5088個，今年上半年是7788個。在線職位的增長體現了企業在這方面的需求。互聯網的職位需求狀況呈現一個橄欖球的形狀，產品經理是屬於中間偏上的。北京一家網絡技術公司10月22日發佈了產品經理的職位招聘，在一個月內收到了103個申請；京東商城11月22日發佈的產品經理職位，一天之內收到了32位在線申請者。這些其實都算是比較熱的。

C：產品經理現在薪資水平如何？大概處於什麼樣的範圍？

H：如果是一般的產品專員，年薪範圍是3萬到14萬，平均年薪是8萬；產品主管在5萬到24萬之間，平均年薪是10萬，產品經理是8萬到40萬，平均年薪為15萬；產品總監在20萬到40萬，平均年薪20萬。

C：你怎麼看待產品經理的發展方向和前景？

H：IT和互聯網行業在快速發展，對人才的需求量也會變大。現在大家都強調用戶體驗，所以產品經理相比行業內的其他職位，增長是最快的。前景很不錯，但同時競爭也很激烈，因為它的要求比較高。大部分都會要求你有3年以上相關工作經驗，需要懂得設計、用戶體驗、市場調研、數據分析，研發之後還要能夠去做市場推廣，是一個綜合能力的體現。

體育特長生PPTV：互聯網上的CCTV-5

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-12/3MNDIwXzU4MjI3MA.html

去哪裡看球賽直播？越來越多的球迷已經放棄CCTV-5，而是守在電腦及平板電腦前。這些球迷的觀看途徑可能是網頁直播、也可能是通過客戶端、移動應用，但他們中很大一部分看的是PPTV。這個由「80後」姚欣在2005年就讀碩士時退學開發的P2P視頻軟件（最初名為PPLive），正在聚攏著線上最大的球迷部落。

與早期直接提供各大電視台的節目為賣點不同，PPTV現在的賣點已經是取得正式授權的直播賽事，其中既包括在中國具有最多觀眾的英超，也包括奧運會、歐洲盃這樣的超級賽事，以及中超、CBA、中網、F1等常規賽事，其中部分為網絡視頻獨家轉播權。

獲得這些熱門賽事的直播權，當然代價不菲。但PPTV已經初步證明在擁有龐大的中國球迷群體之後，是可以由此獲利的。在2012年夏天，擁有歐洲盃的網絡視頻獨家轉播的PPTV吸引了數千萬球迷，在決賽之夜，有3000萬人通過PPTV的客戶端觀看了比賽。市場研究機構CTR的數據顯示，PPTV在歐洲盃期間的平均收視為CCTV-5的四成。PPTV盤點歐洲盃的收益時發現，通過這次直播獲得了近三倍的回報率。

正版影視劇是大多視頻網站吸引人們從電視機前離開的主要動力，比如優酷、土豆、搜狐視頻、愛奇藝等。專注體育的PPTV在視頻行業中卻在潛行中成為主力玩家，在艾瑞諮詢發佈的2012第三季度中國在線視頻行業報告中，PPTV的日均覆蓋僅次於優酷土豆，每天覆蓋人群達到3499萬。

曾在國外生活過十幾年的PPTVCEO陶闖知曉體育媒體的價值不容小覷。在福布斯今年十月公佈的「全球最具價值體育品牌」榜單裡，體育節目分銷商在前十名中佔據了半壁江山。其中ESPN以115億美元的品牌價值位居第二，這一價值甚至遠遠高過位居第三的阿迪達斯（68億美元）。「在海外的媒體裡頭，體育一般來說都是第一大媒體。」陶闖告訴《環球企業家》，這是PPTV未來會有更大空間的基礎。

球迷的需求

在陶闖的規劃裡，PPTV的發展重心應在以直播技術為支撐的體育和亞娛上，以此打造差異化的品牌影響力。亞娛是指港台、韓國、日本及大陸的影視娛樂節目。他將PPTV比作一家飯店，業內都在搶奪的影視劇資源是它需要提供給「食客」們的白米飯，而在將包括韓劇、台灣綜藝在內的亞洲娛樂作為燒給女性用戶的菜的同時，體育則是它提供給男性用戶的燒了8年的招牌菜。「如果用戶來，每家飯館白米飯總是有的，但是它的菜才是最關鍵的。」陶闖表示，這一點已經讓PPTV在視頻網站惡性競爭的環境下形成了差異。

PPTV的體育特長，源自10年前創始人姚欣的「一時之需」。身為鐵桿球迷的姚欣覺得世界盃看得很不過癮—自己所在的學生宿舍沒有電視，大家就只能去旅店租房或者在路邊看球賽，所以他乾脆在學校裡架起了直播網站。

那時網絡視頻行業的直播技術還有所欠缺，體育賽事的直播仍以傳統電視為主。由於中國體育舉國體制的大背景，CCTV-5擁有充足到過剩的資源，卻受限於電視播出方式而無法將觀眾想看的賽事一一呈現，且有時不得不播出國乒、國羽這樣更帶舉國性質的賽事。以北京、上海、廣東為首的地方體育台更專注於大眾化的體育，卻由於地域受限的原因無法擴大自己的覆蓋面。

在缺乏能夠大量播出大眾體育項目的體育媒體的大環境下，通過接入各大體育賽事的信號，再加上自己的P2P直播技術能夠流暢地播放比賽，不用開電視就能看直播的PPLive成為了越來越多互聯網用戶觀看體育比賽的窗口。

2009年，曾為微軟互聯網業務部高管的陶闖加入PPTV，並擔任公司的CEO。那時國內視頻網站已經很普遍，但是能像PPLive一樣做到賽事直播還能保持播放流暢的卻不多。陶認為無論是在正在發展中的網絡視頻市場，還是曾經的傳統電視市場，體育媒體依舊有很大的空檔，PPLive則能在這一空檔中搶下先機，而這也是在眾視頻網站搶購影視劇版權的情況下，PPTV能憑自身優勢走出差異化之路的原因。

在將自己技術上的優勢做到最大化以後，PPTV也豐富了自己作為一個互聯網產品的內容和用戶體驗提供商的經驗。2006年，PPTV與東方寬頻合作，全程直播了2006德國世界盃。此後通過版權置換、直接購買的形式，PPTV逐漸從主要依靠公共頻道信號接入轉為了購買各大賽事版權。以前信號接入帶來的權益爭端、信號突然中斷也由正式版權的規範化取而代之。

PPTV的體育總監周亮向《環球企業家》表示，公司每年會投入千萬級別的版權費用。從2011年起，PPTV已經獲得了英超、意甲、德甲、中超、CBA在內的數個大眾賽事版權，並為這些賽事配備了專門的解說隊伍，使自己不再是一個賽事集成方，真正地成為能自己發聲的體育媒 體。

2010年起，PPTV開始投入開發移動客戶端，使用戶即使是躺在床上也能看到賽事直播。在過去一段時間內，PPTV甚至一度是唯一一個可以進行比賽直播的多終端視頻網站。至今，用戶已經可以通過iOS和安卓系統在手機和平板上的四個移動終端收看PPTV的體育直播。周亮告訴《環球企業家》，通過移動終端看PPTV體育的用戶訪問量，佔到體育版塊總訪問量的24%。

互聯網式體育邏輯

多年來的用戶養成體育觀賽習慣、直播的流暢技術和多終端的用戶體驗，是PPTV能夠吸引到諸多互聯網用戶的關鍵，在DCCI互聯網數據中心的2011年的一項調查中，使用過PPTV觀看賽事的英超受眾比例為81.27%。然而這些曾經創造出差異化的制勝因素，現在卻正在面臨著可能同質化的威脅。

隨著互聯網用戶觀賽興趣的增加，越來越多的網站開始在體育賽事上發力。在老牌門戶網站中，新浪、騰訊等不僅有充足的資金購買版權，亦吸引到了優秀的體育團隊加以運營，分走了部分原來PPTV的觀眾。在視頻網站中，愛奇藝、樂視則已經開始發力購買同PPTV同檔的賽事版權。另一個後起之秀風行，則同上海五星體育建立了戰略合作夥伴關係，以後者的資源為其後盾。

曾被陶闖視作是「低谷」的民營體育媒體正在湧入雄心勃勃的新參與者，若要繼續保持差異化，PPTV需要開拓行業內的新「低谷」。

「實際上，我們需要滿足用戶的東西還遠遠不夠。」陶闖告訴《環球企業家》。在他看來，PPTV體育目前的模式是在做電視的網絡化，只是實現了將原本電視上的內容複製到網絡上，「我們認為不是把體育這種視頻流像電視這樣播一下就完了，這不是互聯網的打法」，「互聯網最主要的核心是雙向，能讓用戶參與」。

陶闖還記得去年公司轉播的一場亞冠比賽，在那場比賽中，上海申花以0-3負於韓國的水原三星，創造了六年內最差戰績。比賽結束後，之前同樣在播比賽的五星體育很快繼續轉播另外的賽事，而PPTV則將教練請進了演播室，並讓失望又氣憤的觀眾電話連線進來同教練和主持人一齊討論比賽中的失誤，甚至遠在新加坡的球隊老闆朱駿也通過電話參與了進來。「這是電視台做不了的，因為它只能線性直播，但我們能滿足這種，讓觀眾覺得『哇，這就是我的節目』。」陶闖說道。

如今的PPTV正在做著新的產品研發。未來觀眾的連線參與，將不只限於電話，而是像傳統電視中的新聞直播室一樣，通過視頻對話來實現用戶同主持人、嘉賓之間的討論。

不僅如此，周亮還計劃講這種參與模式加入更多的互動：「我們會在比賽開始之前有四個座位，用戶可以來搶，搶到之後，他們就可以用語音的方式跟主持人對話，來解說。」在陶闖和周亮的意識裡，只有給了用戶從屏幕前參與到屏幕中的可能性，才能再次在網絡視頻中做到不同。

而作為體育中心的總監，周亮除了要將體育賽事做出既不同於電視、也不同於互聯網其他對手的內容呈現形式，也希望能夠在運營模式上開闢出不同於僅依靠廣告的方式。

如今各大網絡體育媒體皆在發力同博彩網站的合作，而目前同博彩的分成給已經給體育中心帶來了客觀的收入。另一方面，周亮亦開始和部分體育賽事特許產品方談合作，試圖用精準的受眾定位開闢出一個專門給體育迷們的體育商城。「他們（合作方）會有困惑，雖然和天貓淘寶合作得都很好，但是轉化率很低，真正喜歡體育的人並沒有被導入到消費體系裡面，可是在我們這裡，觀眾是真的喜歡體育，會很多人會去消費。」周說 道。

在加入PPTV之前，周亮曾是天盛體育傳媒足球頻道的主持人。2007年，天盛以5000萬美元的買斷了英超在大陸三年的獨家直播權，希冀能讓大陸的英超觀眾們進入收費時代。在還無法立刻接受強硬的收費要求的大陸，天盛這一做法不但導致了大量觀眾的流失，也因此招致了英超的不滿。最終三年合約期滿，天盛在一片「失道寡助」的指責聲中結束了自己的收費夢。

在周亮看來，要運營好付費的概念，需要做的事梳理好免費和收費之間的關係。周將體育比賽分為兩種，一種是類似英超、意甲、CBA這樣有大量觀眾觀看的大眾型比賽，另一種則是高端用戶關注的高球、NFL等高端賽事，以及彩民可能會關注的博彩性質的小聯賽。對於前者，周依舊希望以售賣廣告的方式，面向用戶進行免費運營，而對於後者，周則希望試水收費。「我會掌握有訴求的人去進行收費，不會讓大眾去交費。」周說道。

然而亦有體育界資深媒體人士認為，面向小眾收費的方法可行性甚微。在該人士看來，用戶本來就是窄眾，在窄眾的基礎上進行收費，願意為之付費的觀眾只能少之又少，而即使是小眾賽事，往往價格版權價格也是不菲。「你要面對的只是幾千幾百的受眾的話，要收多少錢才能賺錢？」

在PPTV體育內部，不少人都把2013年看做是重要的一年。如今PPTV體育的單獨APP已經送審蘋果商店，一旦上線，這個單獨的APP會每天向用戶推送精準的賽事和新聞，亦會一點一點地實現陶闖和周亮在體育媒體上的差異化設想。若能成行，用戶可以更投入地參與到一場比賽當中，亦能根據自己的訴求選擇是否付費，而這一眼前僅為雛形的想法，還需經歷技術、資金、政策和用戶收視習慣的重重檢驗。

「我們希望在藍海中創造自己的體育媒體的直播。」陶闖告訴《環球企業家》，「但是路還非常長。」

【讀圖】中國互聯網的十一種盈利模式

http://www.chuangyejia.com/archives/21597.html

在線廣告、彩鈴彩信下載或短信發送等電信增值形式、產品交易性網站、網絡遊戲運營、搜索競排、廣告中介、企業信息化服務、融資、建立會員數據庫、建立網絡產品，這些互聯網盈利模式你都瞭解幾分?

天下網商視覺團隊製圖，圖說中國互聯網的十一種盈利模式。

中國互聯網公司人效榜：富玩遊戲窮玩網，最窮玩電商

http://www.yicai.com/news/2012/12/2375725.html