導讀 : 以下是向你推送的第五篇書摘——《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》，其作者是星巴克創始人霍華德·舒爾茨
星巴克創始人霍華德·舒爾茨自2000年從公司首席執行官的位子上退居幕後成為董事會主席後，他就不再涉足公司的日常運營。在之後的時間里，星巴克的門店在全球各地不斷擴建，銷售利潤額不斷提高，股價暴漲。
直到2007年。
此時全球金融危機的苗頭已經出現，經濟開始陷入低迷。而星巴克在經過多年的發展後，產品線不斷擴充，甚至有點本末倒置。本來是為了提高咖啡銷量的早餐三明治卻人氣高漲大有蓋過咖啡本身的意味。
但這一點在當時的星巴克首席執行官吉姆·唐納德看來並不應該做出改變。當2007年11月末的財報發布後，《華爾街日報》發文指出：“在美國本土，同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經放緩。”
這位星巴克的創始人不得不在卸任7年後重新做回首席執行官來為星巴克帶來變革。
而變革的前夜需要做很多精細的準備，才能使得如此重大的人事變動不會對星巴克造成大的影響。
以下內容選自《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》，講述了在正式宣布重任CEO之前的新年假期里，霍華德·舒爾茨都做了什麽：
2007 年12 月末，我同家人一起到夏威夷度假，這是我們的家庭傳統。在我的生命中，家庭一直占據著極為重要的位置，何況一年只有這麽一次，我們四個人忙里偷閑，共享天倫之樂。但當想到新的一年中我將要做的事時，我就一點兒也輕松不起來了。
每天，我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆· 芬格羅斯通電話，不僅要進行我們過渡期的戰略規劃工作，還要應對接下來幾天、幾周甚至幾個月可能發生的事。沒有清楚的答案，所以我們一起從頭到尾把有可能出現的新管理結構以及眾多夥伴的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設的首席運營官，讓星巴克的高層管理人員直接向首席執行官報告。我希望能對公司各方面的運營有個清晰的了解，從供應鏈到門店設計的每一個環節。在這個過程中，調整以及淘汰星巴克的一些領導團隊成員是不可避免的了。
在過去的兩年中，我一直在觀察和分析星巴克的錯誤，因此將它引上正軌就變得容易多了，對此我早已有了想法。我們需要重燃顧客對我們的熱情，以更高效的組織結構取代現在的團隊；放緩我們在美國本土的增長速度，實現持續發展並重整國際市場的發展，將重點放在諸如中國等新興國家；我們還需要關掉一些門店，不過還不確定具體的數目。
讓我很苦惱的是，在不打擊人們信心的情況下，我該如何確定我的工作重點，讓人們樹立起信心，贏得他們的支持，並且告訴他們，我們將不再采用以往的經營模式。
非常幸運地，我在夏威夷遇見了戴爾公司的創始人邁克爾· 戴爾，他也來度假，我們住的賓館離得很近。我和邁克爾是多年朋友，巧的是，11 個月之前他剛剛重返戴爾公司再次擔任總裁，取代了那個他親自選定的領導公司兩年的前任總裁。我們的境遇有著不同尋常的相似之處，雖然我們各自的業務—咖啡和電腦，看上去風馬牛不相及。邁克爾，這位回歸的創始人，對我可能的前景有著獨一無二的洞察力。
我們每天都會沿著科納海岸騎三小時的自行車，正是在那時我向他透露：“我想我不得不重新擔任首席執行官。”
邁克爾似乎並不感到驚奇，我們反複探討了一系列擺在我面前的戰略決策方面的問題：應對來自華爾街的壓力；保持鬥誌昂揚；面對經濟的衰退以及消費者信心喪失的現實；面對因再次承擔日常運營責任而產生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中，他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一系列工作，並毫無保留地和我分享了幫助他成功實現交接的文件資料。
有一個方法特別適用於星巴克，麥倫稱它為“變革議程”。當時這個詞不在我或者星巴克的字典當中，但它激發了我的共鳴。“變革”指出，星巴克即將發生改變的規模有著積極的內涵。而“議程”提供了一個可執行的框架，這是關鍵。我已經下定決心，大膽地向外界表明我們決策的迅速和精確。
然而，就在我開始對星巴克的未來有了大體構想時，它的現狀引發了我極大的焦慮。
在夏威夷的每天早上，我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。
但弄清楚這一切，對我而言極其困難。
星巴克糟糕的日常銷售報表顯示，與去年同期相比，我們的銷售額在減少，而且是以兩位數的幅度在下降。我們的同店銷售額也曾經出現過負增長，但我從未見過星巴克有這樣持續糟糕的表現，銷售額直線下降！每一天，在全美各地，光顧我們門店的人越來越少，那些光顧的顧客，其消費水平也比以前低了許多。當然，並不是僅有星巴克出現了這種情況，在美國的節日消費季中，消費者的消費額跌至4年來的最低水平。我感到很無助。我給西雅圖的夥伴打電話要求看一看美國每個地區的同店銷售數據，上面的數字讓我目瞪口呆，我根本不知道該怎麽辦。我吃不下早餐、無法享受天倫之樂，甚至幾乎不能動，我害怕我擔憂的一切都將成為現實。
2007 年12 月—我們2008 年的第一個財務季度—即將結束，我知道星巴克不會實現預期的收益。我必須回來重新擔任首席執行官，重新執掌這個剛剛度過自上市以來表現最糟糕的三個月的公司。
新年過後，我立即回到了西雅圖，召集吉姆· 芬格羅斯與其他幾位知道我要重新擔任首席執行官的人開會。
2008 年1 月7 日星期一，我們將公開宣布我的回歸，在此之前，我們需要為此做出像國際象棋規則一樣嚴謹的周密準備。時值西雅圖的冬天，窗外陰雨連綿，天色灰蒙蒙的，我們穿著休閑牛仔褲和圓領運動衫圍坐在我家的餐桌旁，非常嚴肅地討論著何時以及如何對人們做出交代。這些人包括吉姆· 唐納德、星巴克的最高級別管理團隊、成千上萬的公司和門店的夥伴、股東以及金融界、商業和媒體圈的人，還有那些關註網絡、報紙或者電視新聞的消費者。
但一切都要遵守行業規範和法律，並且要真誠、體貼地對待我們的夥伴。我還想親自接觸盡可能多的人，和他們面談或通話。這是一個需要精確執行的運籌帷幄的過程。首先，在我同吉姆· 唐納德進行秘密會談後，董事會也將開會，正式同意星巴克領導團隊的變動。在宣布人事變動之前，我們務必要先通告納斯達克—星巴克上市的股票交易所。聲明公布之後，我們必須與金融分析師約定電話會議日程，還要向證券交易委員會提交一份8–K形式的吉姆離職後的財務資料報表。
雖然星巴克的年度報告即將打印出來，我們依然還有時間修改我作為新任首席執行官寫給股東的反映星巴克新願景的信。
我必須要辭去在夢工廠董事會的席位，讓每一個人知道我踐行了承諾。我也辭去了在eBay（易趣網）的董事一職。
我們的夥伴如何得知這一消息對我來說最重要，沒有他們的支持，我們就不會取得成功。我知道許多人不願意看到吉姆· 唐納德離去。為了使這種負面影響降到最低，面對面的會議必不可少，我要親自與最高管理層面談，同時還要與夥伴們開會。我非常感謝旺達對我們制定溝通戰略所做出的貢獻。1 月7 日之前的一天，我邀請她來我家，之前我沒有告訴她自己來幹什麽。直到她走進我家，看見一些不熟悉的人們圍坐在擺放著筆記本電腦和文件的桌子旁工作時，她才知道了我的計劃。
旺達和我一起精心推敲出一封公開信，並將其公布在了星巴克的網站上。我想讓它喚起我們的傳統，讓大家回憶一下25 年前的第一家星巴克店是如何點燃了我的激情，以及這種激情是如何讓今天的我仍充滿活力的。我仍堅信我們最初的使命，但也不得不承認我們的失誤，我要傳遞成功的信念，告訴人們我們必須采用一種全新的經營理念。
重要的變化即將發生，星巴克人想了解這對他們自身以及他們的工作意味著什麽。因此，我們的團隊起草了一份問卷，盡最大的努力去了解並消除人們的憂慮。
我們明確表示，任何星巴克人都不會失去他們的醫療保險或是公司股票。對我來說，這是永遠不可能發生的事。但至於他們是否能留下來工作，我不能預測，也無法承諾。
為了確保我的本意能夠被準確地傳達到美國之外的地區，我堅持親自同星巴克的副總裁和合資夥伴們面談，他們經營著我們在46 個國家和地區的門店。同時，我們還必須與分布在不同地方的部門進行電話協商。
我們唯一的目的就是明確立場，並讓人們恢複對星巴克未來的信心，著手消除越來越嚴重的負面情緒，同時也承認公司面臨著真正的挑戰。我們不能總回顧過去或是責備誰，我想用具體的策略引領人們向前。為此，我將實施一個計劃，它將成為星巴克內在的堅實力量：我們自己的“變革議程”的範本。
我晝夜難安，經常在午夜陷入沈思，想著當我再次作為公司新任首席執行官站在星巴克人面前時要說些什麽。7 年過去了，我從未想過會回來。時間飛逝，我真的不能預測那一天夥伴們對我再次執掌公司的反應和態度。我沒有準備正式的演講，因為我相信自己可以找到適當的詞語來消除窘迫，表達我的樂觀。
面對這些，我已無暇再顧及其他，可我仍不時地分神想起自己的父母，特別是我的父親。因為正是我父親一生的悲劇激勵了年輕的我去追尋自己的夢想。現在，毫無疑問，再次擔任首席執行官主要是我自己的決定。許多人的生計和夢想—包括星巴克成千上萬的夥伴們—都依賴於公司的成功，我怎能拋棄他們呢？
最後，我的團隊複核了大量的文件，敲定了令人毫無喘息機會的時間表，我們很快就要行動了。
第一張多米諾骨牌會在星期日下午倒下。
盡管眼前障礙重重，但是我已經準備好了。我相信星巴克具有巨大的潛能可以重歸偉大之列，公司的輝煌時代還沒有到來。我相信星巴克品牌的力量，相信我們最初成立時的使命，最重要的是，我們相信自己。
我真的相信。
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