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7年增長1萬倍，跨境人民幣結算規模已達40萬億

我國人民幣跨境貿易結算於2009年7月開閘試點以來，在7歲生日之際，交出了累計結算量達40萬億元的好成績。

近日，人民銀行廣州分行網站披露數據顯示，截至2016年7月末，廣東省累計發生跨境人民幣收付金額10.53萬億元，占全國跨境人民幣收付總量1/4，連續7年位居全國各省(市、區)首位，業務涉及境內48000家企業、3000家銀行機構、210個境外國家和地區。

按此數據匡算，截至7月末，全國跨境人民幣結算累計已超40萬億元，較2009年試點初期的36億元，增長了1.1萬倍。

快速增長的原因

中行的跨境人民幣結算量一向在銀行同業中居首，該行廣東省分行接受《第一財經日報》采訪時表示，2009年跨境人民幣結算業務試點以來，中行廣東省分行已累計為8000余家在粵企業提供了跨境金融服務，業務規模從2009年不足3億元已發展到現時的累計突破17000億元。根據歷年統計數據顯示，廣東省(不含深圳)跨境人民幣結算占本外幣收支的比例不斷上升，今年上半年已超過30%，跨境人民幣結算正逐步成為廣東企業貿易和投資活動的新選擇。

德意誌銀行上海分行副行長張熒對本報說：“這表明跨境人民幣結算以預期中的正常速度在快速發展，其中一個重要原因是人民銀行推出了不少便利政策，特別是2013年以來，隨著跨境人民幣業務流程簡化、跨境人民幣現金池的逐步落地和推廣，人民幣國際化進一步提速。”

2013年7月，為進一步提高跨境人民幣結算效率，人民銀行發布了《關於簡化跨境人民幣業務流程和完善有關政策的通知》，對人跨境人民幣結算業務、銀行卡人民幣賬戶跨境清算業務、境內非金融機構人民幣境外放款業務、發行境外人民幣債券、對外提供人民幣擔保等方面的業務流程進行了簡化。

2013年12月，人民銀行又出臺了《關於金融支持中國(上海)自由貿易區試驗區建設的意見》並提出，中國(上海)自貿區內試點跨境人民幣雙向現金池業務，在原有跨境人民幣單向境外放款的基礎上，進一步開放境外人民幣資金回流通道，實現境內人民幣資金池與境外人民幣資金池內資金的雙向流通。

這些政策經過一段時間的消化吸收，從2014年開始逐步發揮出其強大效應。本報整理的數據來看，2010年跨境人民幣結算累計為5000多億元，2011年為2.08萬億元，2012年為2.94萬億元，2013年為4.6萬億元。而從2014年開始，跨境人民幣結算業務開始突飛猛進式發展。截至2014年3月末，該數據已猛升至11.8萬億元。

張熒認為，跨境人民幣結算快速發展的另一原因是，在新政策下跨國企業能夠有效提高全球資金管理水平、大幅降低外匯風險敞口，企業看到了實惠，有動力參與跨境人民幣結算。“特別是近幾年隨著中國企業走出去步伐的加快，更加促進了跨境人民幣結算的發展。”

中行廣東省分行相關人士亦表示，隨著我國“一帶一路”、“中國制造2025”等重大發展戰略的實施和推進，企業客戶使用人民幣結算減少了國際結算中的匯兌環節，減少了因人民幣和其他外幣間的匯率波動而帶來的損失，因人民幣國際化進程不斷加快，跨境人民幣所涉的地域和領域亦不斷拓寬，進一步提高了“走出去”企業客戶使用跨境人民幣結算的積極性。

推動人民幣國際化

從2009年試點以來，隨著跨境人民幣結算業務的推進，以及銀行圍繞此業務在產品上的不斷拓展和創新，客戶對該業務的認識和接受發生了很大改觀。

“最開始試點時，主要是人民銀行和銀行主導，面向企業就其便利性進行宣傳。後來隨著貿易和服務等經常項下跨境人民幣結算的推廣，以及資本項下的逐步開放，更多企業有意願采用人民幣進行貿易結算、跨境人民幣融資和貸款。在持有人民幣的基礎上，更多企業開始探尋更為廣闊的人民幣投資渠道以增加收益，以及如何運用跨境人民幣結算產品降低融資成本。”張熒說。

雖然近兩年人民幣持續貶值，從理論上講會影響交易對手用人民幣結算的意願，但張熒表示，交易對手之間用何種幣種結算，在不同的行業會有不同的傾向性，很多時候都取決於商業談判。此外很多跨國企業持有人民幣的意願並不弱，且有人民幣回流的渠道和需求。比如一些境外企業與境內企業基於業務合作有公司結算需求，用跨境人民幣結算業務，由此自然完成匯率避險。

“隨著人民幣國際化的步伐不斷推進，在廣東地區貿易金融結算中，企業對跨境人民幣結算的認可程度與使用意願明顯提升。業務開辦七年來，我們辦理的業務從貨物貿易到經常項目，又逐步擴大到跨境融資、直接投資、債券等資本項目，近兩年更擴大到跨境電子商務、跨國企業集中運營、境外非金融機構人民幣境外放款等新興領域，跨境人民幣結算業務的使用領域不斷擴大。”中行廣東省分行相關人士對本報表示，隨著跨境人民幣結算業務的不斷發展，客戶的需求也不斷變化，從結算、融資等金融服務向跨境結算、投資、並購等活動的全球交易撮合等增值服務發展;從單項產品服務向多項產品組合，海內外、全鏈條的一攬子綜合方案發展。

人民幣國際化的逐步推進，離不開人民銀行不斷推出的政策東風，以及在此之下商業銀行的產品創新。比如，除了跨境人民幣現金池之外，目前多家銀行都推出了跨境人民幣紮差凈額結算業務。

張熒對本報說，依照中國人民銀行關於跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務的相關法規，德意誌銀行也剛剛完成了該行首筆跨境人民幣軋差凈額結算，將一位客戶約2000筆跨境收付整合為一筆結算，大幅縮減客戶中國分支機構的資金成本和工作量。

“跨國企業每個月都會產生對境外的應收賬款和應付賬款。舉例來說，某企業8月應付賬款是2000萬元人民幣，應收賬款為1500萬元人民幣，在以往的外匯管理規定下，跨境資金流有嚴格的國際收支申報程序，並對貿易真實性進行嚴格審核，所以資金流和和申報流要嚴格一一匹配，在形式上和實質上均要高度一致，企業必須收支兩條線分別匯劃清算，不利於進出口較為均衡的跨國公司節約經營成本和匯劃手續費。而在紮差凈額結算下，資金流和申報流形式上可以不同，只要保持貿易真實性的實質上一致並確保申報數據準確還原。因此企業的多筆收付款可以整合為一筆結算，除了降低交易成本和工作量，對客戶來說最大的意義是節省了資金成本，例如上述企業的資金需求從3500萬元大幅縮減至500萬元。”

李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

*本文口述李大學，整理麻策，編輯王冀。

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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