走在路上，你可能不會多看這名相貌平凡的大男孩一眼，但他是《華爾街日報》筆下，香港爭普選運動的靈魂人物；《紐約時報》更封他為「民運領袖」。

未滿十八歲的黃之鋒，憑著超齡思想與過人衝勁，激起香港人改變現狀的企圖心。

撰文‧鄭閔聲、何欣潔

「你要記住，你坐在這裡看似沒什麼作用，但梁振英見到一點一點的人群匯聚起來的時候、當民意在街頭匯集的時候，就是特首要懼怕人民的時候！」九月三十日深夜十一時，香港金鐘夏愨道上，一位身著Ｔ恤、短褲的瘦小少年，拿著幾乎和他手臂一般粗的麥克風，站上路中央的水泥分隔島，對著數萬名響應「和平佔領中環」的群眾發表演說。

從他口中吐出的字句，像是有股魔力，讓聽眾情緒不自覺地隨著聲調高低起伏，時而靜默屏息、時而情緒激昂。

這位充滿領袖魅力的演說者，是香港學生組織「學民思潮」召集人黃之鋒。即將迎接十八歲生日的他，外表比實際年齡稚嫩，但在社會運動這條路上，他已經走了四年。

二○一○年初的「反高鐵示威行動」，是黃之鋒關注公共事務的起點；一二年，因成功擋下港府將「德育及國民教育科」（簡稱國教科）列為中小學必修科目的計畫，一戰成名；這波以爭取普選為核心訴求的「雨傘革命」，更成為各方公認的靈魂人物。但他的社運啟蒙，卻得往他的童年追溯起。

種子：關懷弱勢家庭

中產階級出身，六歲就受父親啟蒙黃之鋒來自典型的中產階級家庭，從事電腦工作的父親，是一位對社會充滿使命感的基督徒。他六歲時，父親就常帶著他探訪弱勢家庭，要他學會關心、不可以對他人的困頓置之不理；父親也常播放中國基督教家庭被共產黨批鬥打壓的紀錄片，在他幼小的心靈，悄悄埋下對抗中共霸權的種子。

「為何我的生活如此充足，但不少香港人的生活十分艱難？為何我在香港可以享有信仰和言論自由，中國就不可以？」為了替這兩個自童年起就烙印在心中的疑問找答案，一一年，還不滿十五歲的黃之鋒，一步步走上了抗爭第一線。

當時，香港政府試圖在中、小學強推「國教科」，眼見自己珍視的言論與思想自由面臨危機，黃之鋒忍無可忍，與同校學長林朗彥組成「學民思潮」，號召「九○後」學生走上街頭，反對洗腦教育。

一開始，沒什麼人把這群學生當一回事，第一次反國教遊行，只有三百多人參與，電視台記者採訪時也不客氣地說：「反正國教推定了，你們做什麼都是白費心機。」但黃之鋒立刻義正辭嚴地回答：「我們不會考慮後果，只希望表達聲音。」這股只要理想、不計成敗的衝勁，博得不少香港人的好評，黃之鋒也開始有機會上電視與支持國教人士辯論。

一二年七月，黃之鋒受邀參加現場直播的政論節目，在節目尾聲，他質疑同為來賓的國小老師余綺華是因有意參選教育界組立法會議員，才力挺國教，要求她闡明立場。

余當場拍桌駁斥：「你給我聽清楚，等我真的報名參選立法會，你再來問我。」黃之鋒並未被長輩氣勢震懾，也明白在鏡頭前失控一定吃虧，所以只耐著性子說：「希望老師不要用拍桌的方式教育我。」同年八月，有學生發動絕食抗議港府強推國教，能言善道的香港特首梁振英特地到場探視，並企圖說服學生進入國教委員會「交換意見」。但黃之鋒完全沒有被其刻意放軟的身段打動，始終堅持立場；就連談話結束前，梁振英主動想與他握手，黃之鋒也以鞠躬代替，拒絕被官方「摸頭」。

「我看過很多新聞，知道一握了手，照片就會大大地登在報紙上，被解讀成『同官方合作』，那我們一切的努力就白費了。」黃之鋒事後這麼回憶交鋒當時的念頭。

其實，從小到大，黃之鋒就是一個熱中發表意見、不怕與人爭辯的孩子，經常被視為「搗亂分子」，甚至被國小老師說「死剩把口」（只會出一張嘴強辯）。對此，他不以為意：「我是想到什麼就說什麼，除了父母，每個人我都可以鬥嘴。」口齒伶俐的他，一點也看不出七歲時被診斷出有讀寫障礙，連一篇簡單的課文都背不好。

由於黃之鋒與學民思潮的努力，讓反國教這把火越燒越旺，催化了接下來的一二年「反洗腦大遊行」、十二萬人包圍政府總部。原本「推定了」的國教，就在此豬羊變色，香港《壹週刊》形容，黃之鋒與夥伴們「在一個暑假創造了一段香港社運歷史。」

戰鬥：最前線挺佔中

持續抗爭，做好被捕的心理準備「黃之鋒細膩的思考與優異的演說能力，讓人印象深刻。雖然私底下的他還是會露出小孩子那一面，但在面對重要場合的時候，一直非常成熟穩定。」作家張鐵志毫不掩飾自己對黃之鋒的欣賞；而他認為，雨傘革命裡的黃之鋒，又比兩年前更加成熟。

今年六月，中國發布《一國兩制白皮書》後，香港民眾爭取普選的決心逐漸強化，黃之鋒一直站在最前線，號召群眾參與「公民不服從」，為香港的未來挺身而出。

深受美國人權鬥士馬丁路德金恩影響，他相信「改變不會自動到來，而是通過持續不斷地抗爭。」更強調自己已做好被捕的心理準備。九月二十六日，黃之鋒果真因為衝進政府總部被警方逮捕，遭拘留四十小時。

「你必須把每一次抗爭都視為最後戰役，才會有戰鬥的決心。」這是黃之鋒接受美國有線電視新聞網（ＣＮＮ）訪問時的發言，這句話不只是向國際社會解釋為何佔中行動不能中止，也說明他為何在「非暴力」的底線下，極力拉高示威規模。

雖然展現了不顧一切的決心，但黃之鋒絕不只是有勇無謀的「極端分子」。遭拘禁獲釋後，他在臉書發文：「香港市民是抱有自己的政治訴求，才選擇到街道集結……來參加集會，不應該是為了打卡上臉書的『自我感覺良好』。」希望所有人參與佔中行動前，都能經過深思熟慮，而非只是趕流行。

當「清場」傳言不斷，黃之鋒也呼籲群眾必要時暫時撤離：「我不同意有人說『怎麼樣都要在廣場留到最後一刻』，我們不是要做烈士，我們是來爭取民主。不要流血，不要犧牲。」很難想像這段穩重發言，出自一位「未成年學生」之口。

「活得有意義、活得開心……，當然最好能成功爭取全民提名、全民普選。」這是去年十月十三日，黃之鋒在臉書寫下的十七歲生日願望。當時的他大概不曾想過，一年後的今天，會有這麼多香港人，正與他一同熱切地追逐這個夢想，或者創造歷史。

黃之鋒

出生：1996年

現職：學民思潮召集人

學歷：香港公開大學社會科學榮譽學士班 (就讀中)

西門子退出手機市場，十年了。可是，西門子的業績非但未失色，反而更加茁壯，市值更創近七年新高，如今西門子還推出「無人工廠」，到底西門子是怎麼辦到的？

撰文‧周品均

上午九點，四川成都工業區中等待要走進華為工廠的勞工，排成了一條人龍，就在華為工廠不到五百公尺的轉角處，一座掛有SIEMENS（西門子）的工廠卻鮮少有員工進出。在低調、神祕的外觀之下，這裡孕育的是西門子祕密武器—— 全球唯一一座在德國之外的數位化工廠，也就是外界常說的「無人工廠」。

跟著西門子成都分公司卓越運營部經理戴霽明走進這座西門子的研發基地，近千坪的空間中，不僅有西門子工業電腦產品生產線，場區中央的貨料倉儲中心更是一大特色，過去貨料都由人工更換，但在這個數位化工廠中，只需要由系統發出原料不夠的訊息，就會有運輸車自動從貨料倉儲中心補充原料。

放眼望去，生產線現場的作業員不到三十人，和傳統產線相比，如同軍隊般的上萬名作業員陣容與大面積流水線，在這座全新的工廠已不復見。事實上，整座成都數位化工廠僅有一百多名作業員，所有員工加起來也才三百名左右。

這座號稱有頭腦的新型無人工廠，其實就是西門子這家百年老店轉型的祕密武器。

堅定策略：不碰消費性市場轉型後西門子不一樣了。十年前，當西門子宣布出售手機部門給明基時，業界對於這家百年老店未來的發展一度充滿疑慮。

然而，十年後，當諾基亞、摩托羅拉相繼走入歷史，明基手機也苦無起色，而西門子不但轉型得早，甚至已成為推動下一波製造業革新的先鋒。

面對手機產業競爭者的消長，回首這十年轉型之路，西門子中國總部發言人許國禎話裡充滿堅定，「我們不做消費性產品。」確實，在西門子退出手機市場十年後，今年九月再宣布退出家電市場，以三十億歐元將手上五成股權賣給了原先合資家用電器集團的博西集團。今年十月，西門子的轉型再加速，不僅針對組織架構大幅調整，將十六個業務集團合併為九個，簡化組織並提升管理效率。

西門子的目標很明確，就是要將資源留給核心事業的電力、醫療、綠能事業群，以及正積極發展的自動化與數位化領域。它用年營收達到七五○億歐元，市值創下七年新高，達七五八億歐元的成績證明，即使有著如大象般龐大事業體的西門子，也能成功起舞。

無人工廠有搶時效優勢

過去十年，西門子在醫療、綠色建築、能源與基礎設施已打下根基；可是，西門子若要再往前邁入下一個十年，走向自動化與數位化，將是西門子轉型必備的工具。

台灣西門子總裁艾偉就指出，「隨著德國朝工業化四．○推進，西門子也要有更多整合軟、硬體的新生產方式。」在這樣的思變浪潮下，「無人工廠」成了全世界製造業積極推進的方向。

戴霽明舉例說明無人工廠的優勢。他指出，傳統必須透過加強檢查、準備很多物料隨時擴大生產，達成客戶都希望達到低出錯率、準時交貨的要求，但在成都工廠中，就以電腦檢測取代傳統人工目視檢測，就不會出現到了最後一個檢驗才揪出錯誤，大幅降低出錯率並有效控制工廠會出現的變數。

西門子成都工廠不只生產西門子自家工業電腦產品，也成了製造業客戶觀摩的示範工廠。像是中國前三名家電品牌的艾美特，就是西門子的客戶，要把「無人工廠」中的數位化精髓，搬到艾美特去。艾美特執行長楊浴復說：「我們要在價格競爭激烈的家電市場生存，還要拉大與對手差距，靠的就是品質。」艾美特就利用西門子平台控制品質，艾美特信息安全委員會暨電腦資訊部協理陳鏞生分析，公司因此成功縮短了產品從提案到上市的時間，對物料與物料清單的管理效率都比先前提升一五％至五○％，品質控管比傳統人工更穩定。

而這項成果反映在艾美特能比競爭對手搶先上市的時間優勢，對深受景氣好壞影響的家電產業來說，只要鋪貨上架速度比別人快，就能拿到更多市場，因為消費者多半不會在一季之內重複買同一種家電產品。

每十年發動一次大改組

「在無人工廠的發展中，西門子絕對是數一數二的公司。」工研院ＩＥＫ機械所研究員黃仲宏分析，西門子過去已掌握控制器等核心元件技術，如今隨著機器人、自動化時代來臨，工廠需要的設備機器廣泛，西門子旗下產品線廣，也凸顯高相容性與擴充性優勢。

其實，即使西門子是超過百年的老品牌，面對創新浪潮的接受度卻很高，不論是十年前在手機產業最輝煌的年代，毅然賣掉手機部門轉入綠能產業，或者是今年出清家電事業，更加聚焦在機器人工業生產，都看得出西門子每十年就用組織大調整來因應變化。

中國西門子總裁赫爾曼就不諱言，西門子面對創新的精神是，「我們要培養承擔風險的文化，嘗試新的事物，並且擁抱改變，幫助勇於冒險的人。」這也難怪當年手機巨人如諾基亞、摩托羅拉都已經倒下了，西門子卻還能屹立不搖。

從當年的慘澹經營，到現在嘖嘖稱奇的排隊奇蹟，台灣好市多創造許多新的世界第一，甚至成為其他國家分店借鏡的案例，幕後究竟是什麼樣的管理哲學與經營團隊，讓台灣好市多可以從容管理四、五千名基層員工，並創造一年六百億元的業績？

撰文‧梁任瑋 攝影．吳東岳清晨三點的台北市仍一片漆黑、寧靜，此刻好市多內已燈火通明，商品部的員工正開始上工。

《今周刊》獨家直擊好市多清晨補貨現場，只見九台電動堆高機在賣場裡來回移動，快速將以箱計算的商品，整齊地補滿在棧板上，它們必須在上午八點前整理完三千六百種商品、萬件貨物，好讓清潔人員進場打掃。

「儘管我們是倉儲式的量販店，但每天一定把地板清洗得乾淨、明亮。」台灣好市多營運副總黃邦守說，好市多把每日十點開門營業視為一場「演出」，所有商品都必須全部補齊，這個時刻稱為「Showtime ready」。

為留住好人才 薪水傲視各家量販店好市多每一家店的標準面積為四千坪上下，平均雇用員工約為四百人，以單位人力計算，比同業精簡許多，但薪水卻是量販店最高。以台灣好市多為例，四千多名員工中，有八成是時薪人員，為了留住好人才，好市多是全台灣唯一利用電腦自動調薪的公司，時薪人員工作每滿一○四○小時，就由電腦主動調高一職等，時薪約加七至九元不等，換算每半年會調薪五％、一年調薪一○％。

根據勞動部統計，台灣最低時薪約一一五元，但好市多助理試用期時薪就有一五三元，以好市多正職員工最低時薪一七八元計算，最高可達二六○元，是同業的二．二五倍，以全職一周保障排班四十小時計算，一個月薪水最多可達四萬零八百元。

「給員工好的待遇，就是最直接留住人才的方法。」好市多台灣區總經理張嗣漢講的坦白，很多公司會祭出一大堆福利政策徵人，但在好市多就是直接給高薪，而且每年公司都會做薪水調查。「如果同業追上我們，我們就調高。」張嗣漢說，曾有店長開玩笑地說：﹁公司莫名其妙給我調薪水！﹂他回答：「不是莫名其妙，而是因為人家快追上我們。」他說：「你去問多少人從好市多被挖走？答案是ZERO︵零︶！」不過，好市多很重視「介紹人」推薦，若是透過公司員工介紹，通常錄取的機會較大。在台北內湖店，就有一家四口都在COSTCO上班的家庭，原本父母只是擔任賣場清潔人員，兩個小孩大學畢業後也加入好市多，一家人每年從好市多領走上百萬元年薪。

在好市多大家族中，夫妻檔、兄弟檔還真不少，例如嘉義好市多店長周海容，他的妻子也在台中好市多擔任經理，也有不少基層員工在好市多結為連理。

升遷管道透明 內部升遷達九成好市多人才升遷管道透明，秉持著美國總部「內部員工升遷須達到八○％」的要求，台灣好市多內部升遷率甚至達到九○％以上。目前好市多台灣十家分店店長，一定都是從基層幹部做起，其中不乏十八年前成立之初就加入的「黃埔一期」，年資超過十五年以上的店長更比比皆是。「員工永遠有向上挑戰的機會，當然，付出的辛苦與努力也不少。」黃邦守說。

好市多人力資源副總經理王友玫表示，好市多的第一線員工都會接受跨部門訓練，培養兩個部門以上的工作能力，收銀員不只負責結帳，助理也並非只幫忙搬東西，在中秋節、過年前夕，銷售量大增，收銀員也必須去支援商品部補貨、肉品部包裝。

企業文化鮮明 提高員工向心力好市多企業文化鮮明，幾乎深深烙印在每位員工的腦海裡，只要和好市多的員工談起企業文化，每個人都會不假思索地說出「守法」、「照顧會員」、「照顧員工」、「尊重供應商」四個職業道德規範。

因此，好市多不僅可以招募到素質較高的人力，還能降低員工流動率，留住愈多資深幹部，不僅員工再教育成本會較低，也有助於凝聚公司的向心力。

市場對機器人的需求正不斷增強，但驅動因素卻發生了深刻的變化——從解決生產難題，到提高“中國製造”產品質量、由簡

單操作到複雜精細化操作

美的是最堅定的那類機器人或者說自動化支持者。

“這是我們的戰略。”美的家用空調事業部副總經理烏守保說。他喝了一口水，然後用手指著桌上的杯子，“比方說，生產線上有拿水杯這種動作，只要機器人能幹，那就讓它幹！”2011 年，美的集團提出“自動化升級”戰略。可以想象這個升級戰略實施過程中的種種困難。2014 年8 月起，同時兼任自動化戰略負責人的烏守保隨美的高層以及製造相關管理人員拜訪了全球多家企業，從德國寶馬總部、西門子總部，到日本安川、川崎，德國庫卡等機器人廠商，以及所有在他們看來能和機器人、自動化沾得上邊的公司、工廠，包括號稱工業4.0 樣版工廠的成都西門子。

在烏守保看來，學習之旅最大的收穫是堅定了團隊信心：過去總覺得困難，但是寶馬在用機器人造汽車，川崎用機器人造機器人。

本文前面說到的幾種機器換人形式，美的都在同時嘗試。

除了“機器人能幹就讓它幹”的單點機器人，對高強度、高危險等工作實現機器人替代，美的壓縮機事業部正在推進兩條全自動化生產線，未來這兩條生產線只需要三個人，節省人力超過90%。

還有一種被稱為簡單自動化，也就是用專用機器甚至更簡單的方式替代人工。如電飯煲內膽衝壓後進入下一道工序時，需要翻轉過來，搬運機器人當然可以做到，但是用一根繩子攔在流水線的合適位置也能完成這個動作，考慮到投入產出，能用“一根繩子解決就不用機器人”。

這是美的歸納的自動化四大方向。為此，美的空調事業部成立了一個近100 人組成的跨平台自動化系統集成部門，專門負責生產線系統和機器人工夾具的設計。其他事業部也有相關團隊推進。

其中難度最高的是推進全自動化生產線。和雷柏當初的自動化一樣，美的的優勢是有自己的品牌，能夠規劃自己的產品和工廠。美的集團的最終目標是智能化製造，就是將自動化設備全部聯網。

為堅定管理者的信心，美的集團從去年開始，給每個事業部下達產能效率提升20%、人數絕對值減少10% 的目標。

“每個管理者都要想辦法，要不然你就會被淘汰。”烏守保說。

用標準化機器人代替非標“90 後”美的集團提出的“自動化升級”戰略有兩層含義，一是通過用自動化設備取代人工完成生產線升級，二是借助設備的標準化工序提升產品質量。

烏守保表示，這個戰略出台有其時代背景和集團對未來的判斷。2011 年，“90 後”員工已經成為打工大軍主流。這批工人比“80 後”更加個性化。“製造業講的是標準、穩定、流程化，但現在年輕人受到互聯網影響，思維思想都是非標的，動作也不可能標準化到哪兒去”。

和珠三角的大多數工廠一樣，美的也面臨“民工荒”以及員工流失率高的困難。而且，由於空調屬於季節性商品，烏守保所在的空調事業部當時每到旺季都要大量招人。按照家電行業傳統的做法，會在旺季大規模招工，但這樣一來就有大量工人在淡季來臨之際賦閑，若這些工人無法被妥善安置，又不能遣散，就會造成人力成本極大的浪費。就在2011 年，自動化和機器人技術在中國的應用開始興起。

與此同時，員工工資逐年上漲。

而同樣在互聯網時代，“消費者眼裡已經容不得沙子了。

以前空調能製冷制熱就行，現在不光要能製冷制熱，還要快速製冷制熱，做工還要好。這都是因為互聯網思維。”烏守保感嘆道。

“在自動化升級過程中，很多事情最開始我們認為不可能，也是因為思維的局限。”烏守保回憶起2013 年初自己還在邯鄲工廠擔任經理時，美的家用空調事業部總裁吳文新曾找到他，討論空調壓縮機能不能也用機器人裝配。作為空調的“心臟”，壓縮機的裝配工藝十分複雜，不同空調型號，壓縮機配置不同，裝配位置也不一樣。

烏守保和幾名經理當時一口否決，原因是行業內的其他工廠跟美的的做法差不多，有的甚至更差，所以他們一致覺得這只能是個理想。美的提出從其他行業應用的焊接自動化開始嘗試，但改造後的生產線產品合格率從99% 以上，下降到不到90%，這次嘗試不得不暫停。

但是，讓美的意外的是，公司的一家零部件供應商，根據要求成功實現焊接的自動化生產，這件事對美的的刺激非常大，立刻跑到對方工廠“取經”，包括如何調整焊槍、氣壓，給料節拍怎樣配合，經過六輪實地學習，最終實現了焊接無人化。

實際上，一家整機廠推進自動化會影響到整個上游產業鏈，除了要求供應商進行生產線自動化升級，主機廠的新生產線也對零部件的包裝、設計等都產生新的要求。

烏守保向財新記者舉了電子貼片的例子。這道工序原本自動化程度很低，元器件都是用塑料袋散裝送過來，為了使元器件能更有效地被送上流水線，他需要供應商將一個個元器件按帶狀排列，封裝成條形，卷在寬線軸上，制成元器件卷。這意味著供應商的包裝成本要增加，但對於供應商只有第一筆初始投入，像美的這樣大型主機廠，完全有談判實力。特別是當其他主機廠也有相應自動化改造要求時，這些供應商就可以順利地完成對接。

“現在一半以上的供應商，都開始推動集中供料，自動拿取。我們先走一步，他們都跟上，跟不上我們幫他跟。以前我們和供應商之間是純買賣關係，現在我們把他們當自己的車間。”烏守保說。

當然，整條生產線的改造對於美的本身的產品設計也提出了新要求，這個工作由美的跨平台自動化部門負責協調。

黑燈工廠

從2011 年提出戰略到2014 年底，美的集團共在生產線自動化上投入了近8 億元，集團計劃在2015 年再投入8 億到9億元。與此相應，美的機器人應用大大加速。美的集團此前三年累計投入機器人800 個，2015 年計劃新增至少600 個。

而各個生產基地的用人數字也在大幅減少。美的整個空調事業部的工人目前有3 萬人，2015 年目標減至2.6 萬人，2018 年降到2 萬人。

以美的順德電子分廠為例，人數從2800 人減到800 人後，產能提升超過1 倍。邯鄲空調工廠從3800 人減到2800 人，產能從2012 年的28 萬套提升到38 萬套。

還有一些自動化程度更高的工廠案例。比如，在蕪湖的鈑金分廠，月產鈑金20 萬套，工人數量卻已在2014 年降至8 人，而工廠在自動化前有接近60 名工人。這8 名工人分早晚兩班，每班在崗也就4 個人，工作內容僅僅是拉走流水線上卡住的廢料、處理一些設備日常維護。

目前美的還沒有一個整體製造基地成為真正意義上的無人工廠，烏守保更習慣使用“黑燈工廠”這個詞——不需要照明的高度自動化工廠。據他介紹，許多小的車間、工廠已經成為黑燈工廠，如空調注塑廠從供料到模具擠壓成型都已經無人化。

“以前供料需要用人把料拉到設備前，現在通過管道集中供料到各個機台，後面的取件、削披風、燙金、濕印，也全部是機器人。整個注塑都做到黑燈工廠了。”未來美的集團仍然需要人去操作、修護設備。減掉的人除了那些自然流失掉的，剩下的工人要適應新的職業規劃，有些通過培訓可以成為設備操作員。

與富士康“百萬機器人計劃”類似，美的集團的自動化戰略稱為“自制+ 外協”。也就是說，一部分自己研發製造，另一部分通過招標的形式外包製造。

烏守保解釋說，當一家製造企業生產線規模和自動化設備達到一定量時，勢必會產生高昂的設計和維護費用。對美的這樣規模的生產企業而言，倒不如將這筆錢用于研發，成立自己的系統集成團隊。如此一來，公司對外部機器人和集成廠商的議價能力也隨之提高，烏守保告訴記者，美的加大“自制”後，在自動化業務對外招標上，自己會對方案進行優化，採購成本下降了20%。

實行這種“自制”也是為了後自動化時代儲備技術。“裝備是吃飯的本錢，我們投了這麼多自動化設備，如果前期沒規 劃好，後期沒維護好，出了問題都不會調整，就等於設備全部被別人控制，肯定有問題。”烏守保說。

幾乎財新記者此次採訪到的所有機器人廠商和系統集成商都在密切關注美的的自動化改造，大多數都參與了投標。

ABB（中國）有限公司副總裁、ABB 中國機器人業務單元負責人李剛認為，這代表了一種新趨勢。在中國工廠里，機器人一直更多地用來解決生產難題。“近年來，市場對機器人的需求正在不斷增強，但驅動因素發生了深刻的變化——提高‘中國製造’的產品質量、轉變生產內容，由簡單操作到複雜精細化操作等，成為中國機器人行業發展的新特色。”李剛說，“這裡的情況瞬息萬變。”

「三年後，自動化可取代七成人力！」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜，再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。

一間從十人規模開始發跡的小工廠，竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手，都靠它供應，它是手機、電子業此類產品最大台商，比亞迪也是氣立的客戶。

財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后

根據二○一三年財報，它以逾五九％的毛利率，居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高；六．○三元的每股盈餘（EPS），僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客，名列第三。

所謂氣動，指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣，轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出：「自動化市場夠大，光中國，全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下，」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。

氣立最早能勝出，和搶占先機有關。近三十年前，機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師，當時氣動產品多從日本進口，供不應求，他看到機會點，拿出一百萬元創業，「進口品很貴，我們（價格）不到一半就可以賣，」由於競爭不多、利潤又高，他賺到第一桶金。

其後，日本客戶的挑剔，是讓它從小工廠變身的關鍵。

一九九○年，一個參展場合，日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值，找上產品類似的氣立代工，模具、生產技術全部授權，除日本原廠來台輔導，連未合作的產品也開放參觀生產線，「初期靠它技術引進，加倍功力、打開知名度，」游平政不諱言，當時氣立只是小咖，藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。

但直到六年前，被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄，才真正讓它拉開與同業的差距。

性價比高品質達對手八成，價差30％

「產品質量還不夠！」太陽鐵工一次次抱怨，讓游平政大感震撼，「我們認為已經很好的產品，賣給台灣跟中國客戶都很好，……日本客戶卻要求退換。」原來，客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立，從產品設備、結構設計和加工方法，都得重新調整。

前一次日本客戶技術的轉移，有幸運的成分，這次的合作則讓他知道努力還不夠，儘管日本市場貢獻營收還不到五％，仍得犧牲毛利率持續改善；除了派技術部門主管赴日學習，還斥資近千萬元更新設備，就為了滿足日本客戶要求。

「日本給我們概念，不要說去年的標準可以用在今年，今天的標準就可以適用明天，……要不斷適應客戶需求、不斷改善，」游平政說。

改善初期，不只產線生產時間增加一五％，日本客戶還一一檢驗產品，一發現瑕疵就全打下來退回，每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。

經過一年，隨技術管理和流程精進，生產時間反而縮短約三成，整體品質提升，而每週固定召開改善會議的制度，也延續至今。

「今天的先進，可能是明天的落後，」游平政解釋，成長是必要的，要求更高的更是好客戶，「做生意就像馬拉松賽跑，不是跑第一名就永遠是第一名。」

在國際競爭舞台上，日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露，氣立優勢在於品質達對方八成，至少有三、四成價差，加上中國、印度等追兵技術還追不上，這是它創造高毛利的秘密。

客製快速24小時出貨，比同業快30％

攤開公司財報，相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場，氣立營收還不到前者的六分之一，它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接，專攻少量多樣、電子電機業為主的市場，走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化，氣立產品品項約是亞德客的三倍。

大量少樣模式較能管控成本、擴充營收；少量多樣模式則由於產品種類多，模具開發和生產技術管理成本也高，但每件單價較貴，可提高毛利率。

氣立現在能做到產品多元化、客製化，客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線，最快二十四小時內可出貨，反應時間至少比同業快三○％，「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡，一個也可以賣。」但游平政透露，代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。

只不過，營收來源重壓電子業，例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成，導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期，年營收較前一年度大跌約二五％，儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成，仍有單一客戶過度集中的風險。

氣立跟日本客戶學到：過去成功，不代表未來成功。游平政為分散客戶，現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局，「汽車廠占SMC營收三成，這三成，我們只要攻下一角就很多，」他透露，產品已開發一段時間，就等市場突破口。