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柯達的教訓——做品牌別忘了品類

http://www.iheima.com/archives/52157.html

品牌只是冰山一角

品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。

人們很容易把品類和品牌混淆起來。餐廳的服務生問：「想喝什麼?」顧客會想：「我是要喝啤酒、雞尾酒、紅酒還是軟飲料?」

想了一會兒，顧客也許會說：「我要一杯可口可樂。」

品類用品牌來表述，但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌是其後的選項。

消費者用品類來思考，再用品牌來表達品類的選擇。看起來品牌成為支配性的決定，但其實不是。

品類和品牌是聯繫在一起的，如果品類這座冰山融化了，品牌也就消亡了。這就是為什麼右腦思維的營銷派最關注品類，其次是品牌。

例如柯達，1999年，英國的國際品牌集團(Interbrand)把柯達列為全球第16位最具價值的品牌，價值148億美元。

之後每一年，柯達的排名和價值都在下降。到了2007年，國際品牌集團把柯達位列第28，價值只有39億美元(到了2008年，柯達已經榜上無名)。

在此8年中，柯達所在的這個品類冰山已經融化了74%。

柯達是什麼

它是最好的攝影膠片品牌。柯達的不幸在於，這個行業已經轉向數碼攝影了。

幾年前，我們與柯達的執行官討論這一情況。數碼攝影取代膠片攝影已經不是什麼秘密了。我們建議柯達推出一個新品牌。

「不必了。」執行官答覆說。柯達所代表的不僅僅是膠片，它代表「信任」。

消費者相信柯達是攝影膠片，為什麼他們不相信柯達也可以是數碼攝影呢?這對左腦思維者來說是合情合理的。

營銷無關乎「情理」。柯達是攝影膠片這個品類冰山的一角。迄今包括柯達在內，還沒有哪個品牌佔據數碼攝影這座品類冰山的頂峰。

事實上，所有的數碼相機品牌(索尼、尼康、奧林巴斯、賓得、卡西歐、三星、松下等)都是其他品類的生產線延伸品牌。

沒有人在用品類思考。大家都想著品牌，「如何利用我們現有的知名品牌去佔據冰山一角?」。

伊士曼·柯達公司已經毀在它品牌導向的戰略上了。在20世紀的最後7年(1994～2000年)，公司的銷售額是1 041億美元，稅後淨利潤額為73億美元，也就是說，只有7%的淨利潤。

在21世紀的頭7年，伊士曼·柯達公司的銷售額是907億美元，淨利潤只有3.8億美元，也就是0.4%的淨利潤(股市也對柯達這一品牌失去了信心)。

關於柯達這一情況，令人不解的是柯達公司早在1976年就發明了數碼相機。如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名，它會是大贏家。

主導一個品類

這才是一項營銷策劃真正的目標。一個無法主導品類的品牌通常是一個弱勢品牌。

紅牛主導了能量飲料的品類，星巴克主導了高端咖啡店品類，谷歌主導了搜索引擎品類，美體小鋪(The Body Shop)主導了自然化妝品品類，全食超市(Whole Foods)主導了有機食品品類，黑莓(BlackBerry)主導了無線電子郵件品類。

感到驚訝嗎?這些近期成功的品牌都是由企業家創造的，而不是既有的公司始創的。

沒什麼好驚訝的。大公司都在忙著為它們的品牌增光添彩，而企業家則是在尋找主導品類的出路。大公司用品牌思考，企業家用品類思考。

品牌很重要，但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據，世界上最具價值的品牌是可口可樂，但是它的品牌價值已經開始下跌，在1999年時它的價值達到838億美元，而今天只值667億美元了。

為什麼可口可樂的品牌價值下跌了?

因為可樂這座品類冰山在融化。自千禧年開始，美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放，也仍無法阻止銷量的縮減。

品類會消亡，品牌也會

1993年，國際品牌集團把萬寶路(Marlboro)列為全球最具價值品牌之一，價值470億美元。到了2008年，這個品牌的價值只有210億美元。

隨著香煙這座冰山的融化，萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值(或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢)。

隨著小型計算機品類的消亡，數字設備(Digital Equipment)這個品牌也消亡了。隨著文字處理器品類的消亡，王安(Wang)這個品牌也消亡了。隨著即時成像品類的消亡，寶麗來(Polaroid)這個品牌也消亡了。

很多左腦思維的執行官都是品牌導向的，他們的第一個想法就是「如何拯救我的品牌」。

於是數字設備公司(DEC)推出了一系列個人電腦並用了數字設備這個名字。王安推出了一系列個人電腦，也沿用了王安這個名字。

寶麗來推出了大量的新產品，包括傳統相機和膠片、打印機、掃瞄儀、醫學成像系統、安全系統、視頻磁帶等。當然，這些產品都用了寶麗來的名字。

一切都是徒勞的。寶麗來在2001年宣佈破產，經過一系列複雜的手續最終在2005年交託給美國派特斯集團(Petters Group)處理。

那一年，當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會是怎樣時，他回答說：「寶麗來會以它優質高價的炫酷產品聞名，成為電子消費品的領導者。」

在消費者的心智海洋裡，並沒有一座叫作「優質高價的炫酷產品」的冰山，可以預見的是，寶麗來的第二次轉世也不會比第一次更成功。

兩種冰山

第一種冰山窄而深，第二種冰山則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能，而第一種冰山則提供更大的利潤潛能和品牌穩定性。

(就像一艘船，龍骨越深就越穩定。)

窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗，此外，它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手錶品類中的勞力士。

有很多品牌都符合這一特徵。

█好樂門(Hellmann抯)蛋黃醬

█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司

█WD-40潤滑劑

█邦迪(Band-Aid)創可貼

█Q-tips棉花棒

█高樂氏(Clorox)漂白劑

█宜家(Ikea)未裝合家具

當一座冰山開始融化時，左腦思維者就會試圖拯救品牌，這雖然符合邏輯，但並不是好策略，最好看看四周有沒有剛形成的新冰山。

然後推出一個新品牌去主導這座新冰山，這是右腦思維者會去做的事。

【案例】昔日膠卷帝國柯達東山再起：變身高端圖文印刷公司

http://new.iheima.com/detail/2013/1201/56745.html

很多人為柯達的命運扼腕嘆息，但也有人不以為然，認為這是一個自然演進的過程，是社會進步帶來的必然結果。「恐龍很大，有一天一顆彗星掉了下來，大的恐龍都死了，只有從恐龍進化來的一隻飛向藍天的小鳥活了下來。」在柯達中國公司三樓寬闊的露天陽台上，王兵抬頭望瞭望遠處的天空，對經濟觀察報記者說，「是不是巨大的恐龍一直要活下去才叫成功?我認為柯達從恐龍進化為一隻鳥，變成一隻鳳凰，也是成功。」

王兵是柯達大中華區總裁，40歲出頭，板寸髮型，顯得幹練利落。有意思的是，他隨手帶著一本像書一樣大小的小黑包，包裡上面是一個本子，下面疊放著十多張各個企業的印刷包裝紙，說到相關話題時，他便從包裡翻出其中一張印刷包裝紙予以形象化說明，讓他看起來像是一位市場推銷員。而他也笑著點頭，「我就是柯達的推銷員。」

變身圖文印刷小巨人

嚴格地說，王兵算不上真正的柯達人。真正的柯達人應該是從事膠卷影像、經歷了柯達輝煌榮耀的人。不過近十年來隨著柯達的衰敗，這些人大多已離開。王兵於2005年6月15日隨加拿大印刷設備廠商克里奧公司被柯達收購而進入柯達，之前是克里奧公司負責亞太市場的銷售總監。

他沒有感受到作為柯達人輝煌的榮耀，相反從進入柯達大家庭到現在的8年間，正是柯達132年公司歷史上最艱難、最窘迫的時期，也是柯達起死回生嬗變的轉折時期。王兵從外部被併購到柯達8年來的種種感受和經歷，正是柯達轉型新業務的一個個體切面。

比王兵早兩年進入柯達的還有柯達現任CEO安東尼奧。安東尼奧2003年之前是惠普的噴墨打印機業務的負責人。受命於危難之中的安東尼奧，帶領柯達轉型。收購加拿大克里奧公司只是安東尼奧帶領柯達轉型數字圖文印刷的一個個案，這宗交易柯達出資高達9億多美元。

此外，安東尼奧還相繼完成了對Bobst公司、Unipixel公司、Timsons公司以及全球最大的印刷板材生產商柯達寶麗光等五六家公司與印刷油墨、板材、軟件等相關公司的收購和整合，構建起數字印刷領域完整的產業鏈。

王兵的職位則幾經變化。先是柯達亞太區的市場總監，之後升任為中國區總裁、總經理，再往後又出任柯達亞太區數碼印刷部門的總經理，今年5月1日重返中國市場，獲任大中華區總裁。

柯達印刷業務在中國市場開荒拓土，業績不俗。王兵說，目前年營業收入10億元，佔整個大中華區市場的15%，但佔高端產品50%以上的市場份額，其中柔性印刷版的銷售每年以30%以上的速度遞增。

由於專業性太強，普通消費者很難理解何為數字印刷業務的高端產品。王兵從隨手攜帶的小公文包中取出一張國內某大型藥廠的包裝紙盒，向記者介紹，印刷廠一年需要生產該藥廠8億張藥品包裝盒紙，紙上印有條形碼標籤，藥廠和用戶可隨時隨地通過掃瞄儀或手機掃瞄，獲取這盒藥的真假、生產及裝箱時間等信息。如果低速印刷，沒有任何技術難度，難就難在高速印刷8億張，同時保證每個碼不打錯。「如果技術不行，高速印刷會導致輸出速度不夠快，或者打印出來不清晰，達不到錯碼率低於0.01%的要求。」王兵說，高速印刷的核心技術在於噴墨頭設備，中國企業目前還不具備生產噴墨頭的核心技術，柯達正是為印刷廠商提供這種高速印刷需要的噴墨頭和噴碼技術。

此外，柯達的這項高速打印技術還被廣泛應用到需求量急劇增長的快遞單上。柯達中國公司市場部顧經理稱，國內快遞公司百分之八九十的快遞單採用的是柯達印刷技術。一份快遞單5聯，5張單子都印有條形碼。全國每天有數億張快遞單使用，採用高速打印的印刷生產方式，條形碼印刷不容出錯，否則物流無法進行，包裹送不出去。

按照王兵的說法，柯達下一步重點推廣的印刷技術能夠做到按需印刷，用戶需要印多少就印多少。若果真如此，將引起一場印刷業的技術革命。傳統的圖書報刊印刷對於起印數量有嚴格要求，這是印刷廠商從盈虧成本與數量之間的關係考慮，比如有的印廠要求圖書印刷最少2500本、報紙最少10000張才能開印，由此也產生了大量庫存圖書報刊，造成了資源浪費。「柯達新的印刷技術不需要印刷版，就像噴頭碼一樣，一邊走一邊自動印。」他稱，這項新技術今後在中國廣泛應用後，用戶不受印刷數量的限制，比如最少也可以只印200張，理論上講可以把中國圖書報刊目前40%的庫存減少到10%。

王兵說，柯達今年全球的銷售收入在26億美元左右，稅前利潤約1.6億美元。預計5年後，銷售收入增長到45億美元，利潤4億多美元。而公開市場數據顯示，全球包裝市場規模到2015年預計為3000億美元，功能印刷的市場規模達到500億美元。「這是我們現在給財務分析師、給投資者講的故事，並用多種方式向他們證明這個故事是可信的。」王兵補充說。重新上市的柯達新股東包括私募投資公司黑石集團、對沖基金藍山資本，美國證監會文件顯示，這兩家股東在新柯達的持股都超過20%。

尋找有足夠多食物的叢林

難以想像，轉型期間陷入絕境的柯達最糟糕的時候是什麼樣子。

「我聽說，最困難的是有一天早晨醒來，柯達總部的賬上只有2萬美元。現金流幾乎斷了，那是很慘的。」王兵說，「當然這種情形不是常態，可能是因為前一天剛花費數億美元買進一家公司，而柯達自身某個資產出售一時沒有談妥，或正好趕上養老金、醫療保險金前一晚被劃走，這樣一個特定的青黃不接時期的某一天早晨。」

柯達雪崩式隕落始於2000年之後，當時的主營收入以30%的速度劇減，膠卷驟然賣不動，嚴重滯銷，因為消費者開始選用更酷的不需要膠卷的數碼相機拍照。僅僅10年時間，一個建立在膠卷產業上已有一個多世紀曆史的柯達王國被數碼迅速摧毀。有趣的是，摧毀柯達的數碼相機正是由柯達最早發明研製，以至於英國《經濟學人》雜誌刊登的一篇文章稱，「傳說列寧曾經嘲笑資本家會賣給你吊死他的繩子」，「資本家經常會投資一些破壞他們自身業務的技術。柯達就是一個絕佳的例子。」

一邊是主營收入以30%的速度遞減，不斷流血，資金鏈抽緊;另一邊是全球10多萬員工的工資以及當初輝煌時許諾支付給退休工人的高福利需要抽血——柯達有56000名退休工人，大多沒有接受過大學教育，柯達許諾給退休工人的高福利和醫療保障包括醫藥、牙科、人壽保險、生存保證金及其他福利待遇，總額接近12億美元。

自身債務危機和資金嚴重短缺的壓力，逼得搖搖欲墜的巨人柯達走上申請破產保護最後這條路。

王兵說，柯達進入破產保護期的有利之處在於，不管是柯達的股東還是債主，在18個月的保護期內，各方在法律的監管下達成協議清理資產，同時也給各方的談判和重組一個最後期限，避免陷入無休止的談判拉鋸戰中，為柯達重生贏得時間。

諸如上述對退休工人無法兌現的12億美元高福利承諾，柯達在被保護期內與企業退休人員委員會達成一攬子協議，終止之前的承諾，作為補償，柯達向企業退休人員委員會提供6.35億美元的無擔保債權。因此途徑，柯達了結了壓在身上支付給退休工人的高福利資金沉重負擔。

更大的問題在於，如何全力挽救柯達剩餘的價值?如何讓柯達死而復生?柯達分了兩步走。第一步，裁員、出售資產，止損換回現金。好在膠卷影像的資產雖然在縮水，但柯達擁有3萬多項專利技術和知識產權的資產，它們構成柯達引以為傲的領先科技成果，也是柯達最有價值的資產;第二步，確定突圍方向，膠卷的世界近乎消失，那麼重生後的柯達要往哪裡去?

不過，出售資產遇到的首要問題是，哪些資產是柯達戰略調整可以徹底放棄並出售的?哪些資產應予以保留作為今後突圍新業務的基礎?

公開資料顯示，柯達將畫廊授予Shutterfly，將OLED顯示技術轉讓給了三星，並將數碼影像專利組合出售給了蘋果、谷歌等科技巨頭。柯達還將其電影和紀錄片影像資產出售給英國一家退休基金管理公司。王兵說，「這家英國退休基金管理公司之前與柯達有業務往來，我們認為只欠它10多億美元，但它認為我們欠債數額更多，最後在破產保護法律下達成協議，我們把影像業務和文檔掃瞄資產賣給了這家英國退休基金管理公司。」

柯達出售的最大一塊資產當屬醫療影像部門，主要包括X光片和超聲波等業務。王兵說，在西方國家的醫療行業中，X光片受到核磁共振、CT的數字影像技術衝擊，當前醫療圖像領域新的領導者是GE、西門子、東芝。如果讓柯達現在再去投入醫療做核磁共振是個麻煩事，而如果收購GE、西門子又幾乎不可能，柯達決定將醫療影像部門資產和業務出售，最終賣出20多億美元的價格。

柯達當年的老對手、中國膠卷生產商樂凱的一位不願透露姓名的部門經理，向記者分析柯達轉型錯失了數碼相機的新興產業機會。「柯達雖然在1975年發明了世界上第一部數碼相機，但柯達希望消費者繼續使用傳統相機繼而購買其毛利率達80%的膠卷，同時柯達也誤判了數碼發展的形勢，沒有預料到數碼相機的增長速度是幾何級的。歷史雖然不能重複，但回望歷史總能讓我們總結出一些有益的教訓。柯達如果當初抓住數碼相機的浪潮，足夠重視發展數碼相機，或許今天數碼相機的老大不是佳能，而是柯達。」

但王兵對此評論不屑一顧，他甚至慶幸柯達沒有轉型去投身數碼相機。「滿世界都是柯達造的數碼相機，又能怎麼樣?」他哈哈一笑，「就算當初柯達轉型把全部資金投向數碼相機，恐怕結局還是破產，搞不好更慘。全世界數碼相機加起來有多少營業收入?有多少利潤?柯達的數碼相機曾經做到北美市場第二位，但利潤率只有2%。利潤率如此之低，根本支撐不住柯達的生存需求。」

王兵的擔憂或者說柯達的擔憂，包含了一種西方企業轉型的智慧。之後發生的事實也證明，數碼相機只風光了幾年，很快被更酷的電子產品拍照手機取代。業內新近又傳出佳能決定不再生產卡片機的消息，將逐步淡出數碼相機行業。王兵頻頻反問記者，「未來數碼相機被手機取代，如果當初柯達轉型選擇數碼相機，難道現在柯達還要去做手機?柯達做手機能超過蘋果嗎?這條戰線拖到哪裡才算完?」

他的結論是，企業轉型要立足於自身的成本結構和知識產權結構，而不顧自身結構特點追趕時代潮流的轉型不會成功。

在他看來，如果能把柯達的轉型解讀透徹，就會發現，很多商業原理與通常人們的想法並不一樣。

王兵說，「柯達的轉型必須滿足幾個條件，首先要找到一個足夠大的行業進入，其次還要有足夠多的知識產權，不能像有些做加工的中國企業只能賺2%的加工費，還要有足夠大的利潤。總的來說，柯達要在這個有足夠多食物的叢林裡，努力再次長大為新行業的老大。」

循著這樣的轉型思路突圍，2005年新任CEO的安東尼奧在重新梳理柯達的專利技術和知識產權構成後，確定圖文印刷領域是柯達轉型的方向。

王兵說，印刷是材料科學和影像科學的最佳結合，也是全球前幾大行業之一。柯達做了100多年膠片，同時擁有色彩和精細化工的經驗和技術。轉型到圖文印刷領域，如果還需要其他的產品結構來豐富它的印刷叢林，柯達就會到外部買過來。實際上，柯達也正是在2005年到2007年間，接連買下四五家印刷行業技術前沿的不同產品公司，與柯達原來一家印刷相關公司，以及1萬多項保留下來的專利技術，重新整合資源，共同完成了柯達圖文印刷部門的組建。

也許很多人並不知道，柯達曾是那個時代的蘋果公司，消費者對柯達膠卷的喜愛程度甚至要超過現在的蘋果產品。柯達膠卷的銷量一度佔據全球70%以上的市場，這個比例一直保持到2000年前的100多年間，柯達都是全球最有價值的品牌之一。但如今重生的柯達銷售收入只有區區26億美元，這樣規模的公司無論在美國還是在中國比比皆是，並不突出，充其量是個有潛力的小巨人。新柯達會成為王兵眼中從恐龍進化來的金鳳凰嗎?會上演大眾所期待的天王巨星再度歸來嗎?至少目前還看不出。

柯達復活了，但所面對的市場環境和消費者都已發生根本性變化，它是否能再現上一個柯達的輝煌，這個答案很值得人們去等待。

斯柯達將在捷克增加員工崗位 以滿足生產需求

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-10-15/1154002.html

據英國路透社報道，斯柯達稱要履行對捷克的承諾，為當地增加就業，但同時擔心為捷克增加就業或將減少在德國的產量。

大眾稱，德國面臨潛在的產能過剩，因此大眾品牌經理和工會領袖希望通過斯柯達汽車獲利，斯柯達的部分工作在德國經辦，同時讓低成本的產品為共享技術多承擔一些費用。

2016年斯柯達銷售量為113萬輛，再加上營業利潤率和2017年的銷售目標，斯柯達一躍成為大眾集團僅次於保時捷的盈利品牌。但斯柯達的生產能力受到限制，其出色的業績也在大眾集團內部造成了緊張態勢。

斯柯達CEO Bernard Maier在11日接受采訪時表示，捷克仍然是斯柯達的故鄉，在捷克當地增加就業可以滿足擴大生產需求。他說：“斯柯達現在的生產能力即將達到飽和，證明了我們采取的戰略是行之有效的。目前考慮到全球需求量，僅僅在捷克生產是無法滿足的，所以我們在尋求外部生產能力。”斯柯達在近幾個月新招3000多名員工，還曾計劃招更多員工，“以滿足生產需求。”他透露斯柯達正與工會協商此事。

11日，斯柯達與其他公司以及捷克政府官員會面。捷克總理博古斯拉夫•索博特卡(Bohuslav Sobotka)稱，斯柯達已經保證，會盡最大努力不造成失業。斯柯達位於捷克的工會警告說，生產轉移將最多導致斯柯達2000名員工失業，而2016年年底，包括臨時工在內，斯柯達共招了2.8萬名員工。

在上周致員工的一封信中Maier稱，斯柯達會利用大眾集團廣闊的生產網絡以滿足市場需求，作為一個原則問題，捷克工廠現在是，將來也會是我們的首要選擇。

2016年，斯柯達營業利潤率為8.7%，大眾乘用車品牌則為1.8%。11月17日大眾將召開監事會會議，大會將批準大眾集團年度投資預算，在此之前大眾內部各個品牌之間的拉鋸會不斷加大。

锐珂医疗：柯达“弃子”的蜕变

1 : GS(14)@2010-12-31 23:49:21

http://www.cb.com.cn/1634429/list/58226/1.html
    在业界看来，锐珂医疗正在和GE、西门子等业界巨头一起“争食”新医改盛宴中的8500亿元大蛋糕，它已经成为中国新医改的IT推手之一。
               
         
   今年41岁的黄俊文，家住宁夏固原市原州区清河镇，由于家庭负担过重，在被诊断为肺结核后曾一度在当地一家乡镇医院接受保守治疗。直到他遇到一种叫“远程会诊”的系统，这个系统将他的病历上传至远在数百公里外银川市的一家三甲医院，通过多位专家的会诊，黄俊文的病情才得以改善。
　　“在那之前，我连远门也没有出过，更不要说去银川找专家看病。”像黄俊文一样，很多年以来，当地村民们已经习惯于在小医院看病。
　　让黄俊文有机会接受专家诊治的系统出自世界上最大的医疗成像和信息技术公司锐珂医疗(Carestream Health)。
　　锐珂医疗大中华区总裁刘杰在接受《中国经济周刊》采访时坦言，“中国有8亿人在农村，而农村医疗水平与城镇相比，在资金投入、设备、人才、医生水平等方面，差距很大。究其原因，主要是政府投入较少。近年来中国政府意识到了这个问题，开始投入很大资金和人力，希望8亿农村人口能享受新医疗技术。”
　　在业界看来，锐珂医疗正在和GE、西门子等业界巨头一起“争食”新医改盛宴中的8500亿元大蛋糕，它已经成为中国新医改的IT推手之一，但事实上，这家公司成立还不到5年时间。
　　锐珂是谁?
　　成立还不到5年，但锐珂医疗却对外宣称自己拥有百年历史。
　　这种“矛盾”的说法原因埋在2006年末。当时，柯达集团“断臂自救”的新闻在影像业界引起了轩然大波，而锐珂医疗就是那支“断臂”。
　　当人们越来越多地倾向于用数码技术取代传统胶片技术的时候，柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击。“在当时，(柯达)必须转型。”刘杰回忆说，但代价是巨大的，因为柯达需要花费30多亿美元的资金来处理很多问题。
　　当柯达转型进行到一半的时候，资金出现了问题，只有卖掉一个公司，才能支撑其走完后面的路。经过深思熟虑，柯达管理层认为，在所有业务单元中，柯达医疗是最佳的出让选择。因为，只占公司业务15%左右的医疗事业成长性良好，能够卖到不错的价钱。
　　柯达医疗被出售后，意味着其将失去柯达品牌的光环。接手柯达医疗的是一家私人股权投资企业Onex。Onex股票在加拿大多伦多证券交易市场交易，是一家多元化公司，在服务业、制造业和科技行业进行全球化运营。
　　“并购给后来的锐珂医疗带来的贡献是，原来我们的产品只是医院里一个部门的产品，现在可以延伸到院前、医院、院后，整个医疗产业的价值链。”刘杰说。事实上，被并购后，公司除了标志、名称外，没有任何改变，包括公司的架构、人力资源等都无一例外得到沿袭。
　　分手后，柯达留给锐珂医疗的“财产”是，其医疗器械经营较早获得中国许可;此外，柯达还给锐珂医疗留下了为期5年的品牌有偿使用权。尽管如此，在离开柯达之后如何单飞，新品牌如何创立，技术、市场能力如何跟上等一系列问题，当时都摆到了刘杰面前。
　　“现在看来，锐珂的发展还是非常稳健的。”刘杰称。
　　时至今日，柯达仍然在转型的道路上苦苦挣扎，但这颗被弃的棋子却似乎得到了蜕变。
　　占领基层
　　2009年4月，中国新医改方案公布之后，众多医药公司开始加大对基层医疗市场的开拓力度。但实际上，近年来中国在改善农村和社区医疗卫生方面早就有不少表态和举措，敏锐者也早从中嗅到商机。
　　“医疗器械设备的采购掌握在有关部门手里。”刘杰坦言，要想拿到订单，一些资质是必不可少的。除去企业的规模、产品的技术含量，这些资质中更加重要的是在西部市场的经验。对此，跨国巨头们深谙此道，早在多年前就已经开始了布局。
　　分析人士认为，锐珂医疗在开拓基层医疗市场方面不算第一个吃螃蟹者，但却是众多医疗公司中第一个明确开始业务转型的。
　2005年9月和11月，原柯达医疗(锐珂医疗前身)分别捐赠给中国卫生部100万元人民币和15万美元，用于奖励乡村医生。第二年10月，为响应卫生部关于改善乡镇和县级医院现代化医疗诊断设备与诊疗技术水平，原柯达医疗又带着新研发的POCCR(计算机放射成像)系统，通过全国巡展的方式为乡镇及县级医院介绍和提供简便易行的数字化解决方案。
　　自2007年独立运营后，锐珂医疗进一步明确了转型战略：在产品的设计和研发上，从高端延伸至中低端产品;在业务领域上，从一线城市向二、三线城市直至更广大农村医疗市场拓展。当年10月，锐珂医疗联合卫生部及宁夏回族自治区卫生厅开展为期两年的“农村医疗信息化试点”项目，在县医院、乡镇卫生院和村卫生室之间试运行。
　　“通过这些试点项目，我们逐步深入了解到基层医疗市场的需求。”刘杰说，“目前在锐珂的业务量中，基础医疗产品已经占到了60%。”
　　外资巨头的方向
　　现在看来，扎根多年的外资巨头们对中国基层医疗市场早已了如指掌。由于高端医疗器械市场竞争白热，所以很多外资巨头早已开始在中国实行“低端化”的市场策略。这当中就包括GE、西门子等国际巨头。
　　“向社区和农村的基层医疗市场倾斜，除了紧跟国家政策调整外，也是规避竞争、寻找蓝海的策略。”刘杰表示。
　　2007年，西门子医疗第一台符合“SMART”[简单易用(Simple)、维护方便(Maintenance friendly)、价格适当(Affordable)、可靠耐用(Reliable)、及时上市(Timely to market)]理念的CT机问世，它的售价还不到高端CT产品四维螺旋CT的一个零头，只有两三百万元人民币，正符合县级医院的心理价位，其操作难度也不会像大型医疗设备那样让县级医师望而却步。
　　同年，GE也开始实施“立足中国、服务中国”战略，大幅度加大针对中国市场需要的新技术和新产品开发。
　　2008年12月，西门子公布的中期发展战略中，明确提出加大投入研发适合中国农村市场的技术和解决方案，该公司希望未来SMART产品能在医疗总体销售额中占四成左右。
　　“高端医疗器械市场的年增长率约为10%，而中低端医疗器械的增长率达30%，中低端市场对每一个企业的吸引力都是巨大的。”飞利浦大中华区CEO孔祥辉表示。
　　北京一家医疗设备公司负责人告诉记者，外资已由原来只看中一线大城市，开始向二三线城市转移，尤其是广大的农村市场。几年前，美国人关心的是中国“500床以上的医院有多少家，现在可能关注的是300床以上的医院有多少家”。
　　目前，一些外资企业已开始训练他们的营销人员，推出专门针对社区和农村县级医院的营销方式，这些外资企业的医药代表已开始由原来只在一线城市快速向下渗透。

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