導讀 : 這幾天i黑馬拿到了《宗慶後：萬有引力原理》的試讀版樣書，算是首富宗慶後的唯一公開著作，離公開出版還有一段時間，i黑馬提前給大家爆點幹貨。

娃哈哈創始人、70歲的宗慶後，首次開口講述自己的創業歷程，一切簡單得令人吃驚。作為娃哈哈集團學習版權威傳記，筆者根據圖書內容及對娃哈哈的多年了解，總結出宗慶後打造娃哈哈的10條軍規，分享給創業者。42歲白手起家，28年來，每天工作16小時，一年中，200多天奔走在市場一線，靠“一瓶水”成為中國首富，宗慶後的成功值得所有創業者參考。

1、“黑板幹部”

娃哈哈有一個專有名詞，叫“黑板幹部”。這個名詞產生於20世紀90年代娃哈哈兼並杭州罐頭廠後——那是一個典型的小魚吃大魚案例。前國企幹部管理難，宗慶後想出了一個狠招：在走廊上掛一面黑板，任免幹部不需要走任何手續，只要他在黑板上用粉筆寫上“任命XX為XX職務”，該名幹部就立刻上任，免職也是，無商量余地，當然一定會給對方一個說法。當然，宗慶後也講究民主推薦和競選，不是隨便寫，也不是隨便擦，即使擦掉人家也不會恨他，只恨自己工作沒有做好。

在當時，這個舉措雖然引起了一陣不小的騷動，但卻非常有效。而在此後的娃哈哈不斷擴大過程中，雖然任免幹部不再寫黑板，但是宗慶後一句話決定幹部任免持續了很長一段時間。現在娃哈哈和其他企業一樣，每年按照實際業績、管理能力等因素綜合對員工進行考核，優秀的獎勵，不合格的下崗，並非宗慶後一言堂。

在幹部的管理任用上，強調“能者上、庸者下、平者讓”的選才原則，通過能上能下的“黑板幹部”模式，在很長時間里給娃哈哈的幹部帶來不斷學習、改進、創新與發展的動力和壓力。

2、深潛

很多老板都會親自到一線去了解市場，卻很少有人幾十年如一日，把自己當成銷售人員跑在一線。但70歲的宗慶後做到了，並且還在繼續。

自從成了“首富”，加上網絡傳播，宗慶後現在出現在雜貨店門口經常被人認出來，這讓他煩惱，寒暄奉承的話多了，真正想聽的話少了。

之所以宗慶後的話公司人會當“聖旨”，是因為這麽多年娃哈哈的決策沒有出現大的失誤，這不是僥幸，而是宗慶後用腳探路走出來的。

“深潛”，就是一個猛子紮進去，一直紮到最基層，跟最基層員工在一起工作。宗慶後還提出“打滾，做表率”。宗慶後很忙，不是忙於應酬、旅遊，而是跑市場，這是他全部的娛樂。

“沒有調查就沒有發言權。”這是毛澤東最為樸實的一句話，也是宗慶後作為掌舵人一以貫之的原則。

70歲的宗慶後仍然跑在市場前線，他相信自己的判斷，不喜歡聽別人的匯報。他在跑市場的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產品口感好不好、包裝好不好、廣告效果怎麽樣、競爭對手在做什麽活動、經銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。

宗慶後一直為自己這種堅持帶給娃哈哈20年未出決策失誤而自豪。親自跑市場調查的做法也可以讓更多的市場一線人員與老總雙向溝通，更增強了辦事積極性，對市場無比熟稔的宗慶後的調查方式也讓周圍的市場人員學到很多。20多年來，每年平均有200天在市場第一線調查售賣情況的宗慶後，作出的諸多戰略部署都是根據市場實際需求而出臺。始終切合市場的娃哈哈，沒有不成功的道理。

一個人再能跑，時間也有限。所以，娃哈哈還有一支專門的“情報隊”，大約有七八十人，他們的工作就是像宗慶後一樣跑市場，一方面對銷售工作、制度、任務落實情況做監督，另一方面就是刺探行業情報。他們一般每個禮拜都要交一份市場動態。

用宗慶後的話說，如果你只管機構不管財務的話，你就不會懂財務；如果你不親力親為，自己去把事情做起來的話，你就沒有洞察力；如果你不經常跑市場，你也不會產生對市場的敏感度。

3、“半軍事化”管理

很多企業家獨攬大權、說一不二，卻很少有人能夠身先士卒，公私分明，個人利益放後，“大家”利益至上。

在商戰中，速度就是生命。娃哈哈一個新產品，曾創下3天鋪遍整個中國市場的紀錄。除了多年來布局的聯銷體網絡，宗慶後的組織結構扁平化和“半軍事化”管理理念，大大縮短了產品從倉庫到老百姓手里的時間。

沒有當過兵的宗慶後，有種與身俱來的將軍氣質：個性鮮明，意誌堅定，獨攬大權，身先士卒。這或許和他下鄉時期熟讀《毛澤東選集》有很大的關系，他將書中毛澤東指導作戰的精髓進行消化並用到了企業管理中，他的鐵腕作風保障制度能夠有效執行下去。

筆者連續幾年參加了娃哈哈的年夜飯，對一個場景印象深刻：宗慶後剛邁進門，原本坐在圓桌前說說笑笑的員工突然安靜，所有人齊刷刷起立。外界很多人誤解，覺得宗慶後很霸道，在公司像個“皇帝”。而筆者覺得，他更像個將軍。

例如，籌建某地工廠時，當時的籌建負責人，為了工地聯絡方便，（未經請示）買了幾個簡易對講機，娃哈哈集團為此專門發文進行處罰。未經請示擅自行動，在娃哈哈是不允許的。有時，外界無法理解娃哈哈內部管理的嚴苛，但是宗慶後認為必須這麽做，否則整個集團那麽多員工無法做到令行禁止，這是“沖殺沙場”之大忌。

娃哈哈從“小舢板”發展成“飲料航母”，若非宗慶後的鐵腕，果斷決策，根本站不到中國飲料老大的位置。用宗慶後的話說，中國現在能成功的大企業，幾乎都有一個強勢的領導者，他認為中國現階段要搞好企業，必須專制。當然，這不代表不開明，也得聽來自基層的聲音，經過判斷，專制地去執行。

宗慶後的鐵腕作風已經深入人心，宣布的事、布置的任務沒人敢松懈對待。在創業團隊的帶領下，公司形成了一支拉得出、打得響、過得硬的具有較強執行力的員工隊伍，“拉得出”是一種有令即行的態度，“打得響”是指工作能力強與水平高，“過得硬”是指經受得住繁重、困難、艱苦等等的考驗，這是娃哈哈對員工工作的基本要求。

4、現金為王

現金流就是企業的血液，每個做企業的人都知道，但能保證現金流充裕同時能讓企業快速發展的企業又有多少？

有人評價宗慶後保守，對其引以為傲存了上百億元現金在銀行的行為嗤之以鼻。

從100億元到150億元人民幣，而今見諸報端的最高數據是160億元，也有人私下聽宗慶後說最高有200億元存在銀行。

2008年金融危機至今，不少知名企業死於資金鏈斷裂，就算政府出手搭救也是元氣大傷，比如飛躍，至今都沒緩過神來。

很多人取笑宗慶後不會“理財”，宗慶後卻從不理會。

向銀行貸款，無非是希望借助銀行資金來加速企業發展，自從娃哈哈的聯銷體成立，來自代理商的“保證金”就讓娃哈哈解決了現金流問題，也解決了讓很多企業煩惱的呆賬壞賬問題。

娃哈哈這個發展速度，宗慶後覺得滿意了，再快人才都跟不上。

其實宗慶後也不是不清楚，把錢存在銀行不劃算，這些年為了尋找新項目，他也沒少跑，下過礦井進過牧場。但在他眼里，沒有十拿九穩的好項目寧願將錢存在銀行里。

在前不久的一次聚會上，宗慶後提出，整個中國的經濟形勢仍不太樂觀。

而實際上，國際上優秀的企業都很重視現金流。當年美債降級，美國某公司調查過現金儲備過100億美元的企業，排名第一的就是美國蘋果公司，現金儲備達762億美元；微軟、思科、谷歌、甲骨文等公司現金儲備都在300億美元以上。

宗慶後說，現金充足有兩個好處：一是企業發展沒有後顧之憂，二是在經濟下行的時候可以出手“撿便宜”。

5、聯銷體

聯銷體一直被外界譽為娃哈哈的核心競爭力，而聯銷體的形成並沒有想象的那麽簡單。

筆者曾經全程跟蹤過一次娃哈哈的年度經銷商大會。那天早上，杭州宋城門口，長長的大巴車隊一眼望不到尾，這還是第一批，因為每年的經銷商大會總人數超過1萬人，因此不得不分三批召開，每批3000多人。

娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

聯銷體的核心，就是把經銷商綁進來，大家利益共享、責任共擔，通過一些方法，讓原本與公司利益沒有那麽緊密的經銷商，將銷售娃哈哈產品當作事業來做。這里指的主要方法，正是保證金模式。

娃哈哈的聯銷體幾乎無法複制，因為這是宗慶後長達20多年不斷“織網”的結果。用宗慶後的話說，娃哈哈的成長制造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經銷商已經和娃哈哈成為一種共生體。

在市場競爭激烈、心態浮躁、缺乏信任、巨頭林立的今天，沒有一家企業還能靜下心來編織這樣的聯銷體，也沒有這樣的經銷商有信心願意與企業共存亡。

在編織聯銷體的過程中，娃哈哈也經歷過傳統的國營糖酒體統分銷、利用批發市場個體戶分銷。但宗慶後總覺得這不是理想的銷售模式，因為終端市場無法掌握，而直接鋪設終端占用資金太多，根本不現實，於是宗慶後想到了必須與經銷商利益拴在一起。

1994年經銷商大會上，宗慶後提出“保證金制”，臺下的經銷商一陣議論：娃哈哈憑什麽這樣做？宗慶後給出了三個理由：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行劃算；三是生意長久，需要信用。

經過20多年的積累，與娃哈哈直接發展業務關系的一級經銷商，有2000多個。做娃哈哈的一級經銷商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10％的預付款，業務發生後，每月須分兩次補足，娃哈哈支付高於或等同於銀行存款的利息。同時，規定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。這一做法降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無需在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道並將其“套牢”。

每年年底的經銷商大會，是一場大型的表彰會，同時也是一次訂單會，這幾天基本就能將娃哈哈下一年80％的訂單確定下來。現在網絡上流行的“訂單制”在娃哈哈早就實行。經銷商大會一開，下一年的原料采購、生產任務等大部分敲定。

維護聯銷體其實並不容易，前提是信用，但同時要保證利潤。為了公平保障大家利益，娃哈哈和經銷商簽訂的聯銷體合同里，規定非常細，光返點就有N種情況，幾乎把所有可能都放了進去。

其實直到現在，宗慶後還在不斷更新完善“聯銷體”，隨著娃哈哈的產品種類增多，各地銷售情況不一，第二套聯銷體網絡已在建立之中。

6、領先半步，小步快跑

二十多年來，宗慶後一直堅持主業經營，將小產品做成大市場，堅持謹慎的滾動發展，堅決不做自己力所不能及的事情，堅決不做自己心中無底的事情。但一旦抓住機遇就大幹快上，被稱之為“小步快跑”的策略。

2014年是富氧水、2013年是格瓦斯、2012年是啟力……娃哈哈每年都會推出5款左右新產品，並會選中其中一款重拳推送。同時，宗慶後堅持“生產具有真正使用價值的產品”的經營理念，不斷開發滿足消費者需求的產品，堅持不斷創新，堅持要永遠“領先半步”的觀念。每年均出新產品，每年均有新的增長點，逐步形成了自己的產品鏈，較好地解決了產品生命周期影響企業生命周期的問題。

在娃哈哈的超級實驗室里，排隊等推出的新產品每年起碼幾十款。這個神秘實驗室，擁有200多人的研發團隊，其中博士有10名，高級專家有28名。為這批人才，宗慶後專門投資1.2億元興建了國內一流、建築面積達10000多平方米的科研大樓和1200平方米的中試車間和國家級技術中心。這個神秘的實驗室里，幾臺小小的分析儀器價值就達1億多元。

食品行業屬於傳統行業，很多產品處在價值鏈的低端，往往受到低成本競爭的挑戰。但娃哈哈每年的利潤卻一直保持著增長，用宗慶後的話說，沒啥絕招，就是創新。為了維持這艘“航母”前進，娃哈哈需要不斷地給自己的體系註入新的產品、新的活力，來支撐整個體系“每一個環節都獲利”的商業邏輯。

通過產品的不斷創新，實施了差異化戰略，娃哈哈避免了與其他企業的惡性價格競爭，而且這些產品技術含量高，附加值也較高，銷售和效益都很好。目前娃哈哈的新產品對銷售和利潤的貢獻率已經達到40％以上。

雖然新產品不少，可宗慶後的原則是看準時機出手，衡量是不是一款成功的產品，關鍵在於市場接受度。確實，太超前未必是好事。不說無數倒下的高新科技企業，陳金義的五大連池礦泉水的失利就是最直接的例子。

7、“日清”制度

說起娃哈哈的“日清制度”，公司內部的人都很有感觸。除了硬件、軟件系統，娃哈哈總經理辦公室的主要工作之一，就是考核各個部門每日工作完成率。

娃哈哈有一個串聯起全國各個角落的OA系統，公司員工根據權限不同，能夠同時接收到不同的信息。另外平行的還有一個跟蹤考核系統，每個信息都設置了完成閱讀的時限，一般規定都是一個工作日完成閱讀，複雜點的信息寬限成幾個工作日，然後在指定時間內向總經辦反饋信息。

各個部門、分公司每天有各種各樣的文件要上報，宗慶後需要批示，包括召開會議，下發指令。每個批示或者指令下發給某些分公司或者部門，總經辦都會為每個人做一份跟蹤執行的表格，然後到月底考核完成情況，每個月的考核通報將會公布給所有人。

沒完成怎麽辦？扣負責人的錢，500元一條。據了解，這套“日清”體系已經實行了10多年，在不斷完善和嚴格考核中，各個部門、分公司已經養成了“今日事、今日畢”的習慣，完成率一般都在96％以上。

每個人擔起責任，企業才能快速前進。宗慶後說，創辦娃哈哈以來，他大部分時間都在跑市場，所有信息第一時間溝通、第一時間解決，管理通道短，信息交換效率才能提上去。

8、臺賬制度

在各種企業家管理課程中，都會有細節管理這一課。優秀的細節管理是一個系統，能降低成本、提高品質、提高效率、提高利潤。之所以將“臺賬”拎出來單獨說，是想讓大家了解一下娃哈哈的細節管理，這本“臺賬”正是宗氏細節管理的載體。

宗慶後從來沒有接受過系統的管理教育，但在創業之初，細節管理理念就已經自然生成。臺賬實際上就是每天的“清水賬”——明細記錄表。

在娃哈哈，這本明細記錄表的歷史有多久又有多細？據不完全記載，自從公司成立，娃哈哈就開始有手工臺賬。各大小會議、談話紀要自然是最基本的臺賬內容。

據娃哈哈的部長透露，他們每人手中都有一本記錄本，每天簡要記錄部門的主要工作，如會議、會談、生意往來等，是為“清水賬”。多年下來，各部門的記錄本有個十多本不在話下，如果有需要的話，可以按年份查閱到某年某月某日的準確記錄，絕不會有錯。這種臺賬制度從部長開始延伸到各級人員，形成一種嚴謹的制度，便於員工規劃、記錄工作和檢驗成果。

早年臺賬都是手工記錄的，後來公司根據宗慶後的要求設計了一套OA系統，臺賬變成里面一個模塊。各部門、各分公司的臺賬記錄得清清楚楚，然後做成Excel表存檔，同時也作為考核標準。

9、用人重在適合

“用人之短，天下無可用之人；用人之長，天下無可棄之人。”人才是企業第一生產力，宗慶後的用人觀念是“適合”。

宗慶後太強大了，光芒四射，因此娃哈哈除了宗慶後的聲音，很少還有別人的聲音見諸報端。因此，外界很多人質疑，除了宗慶後，不知道娃哈哈還有什麽大將。但只要筆者一說，或許很多人就會覺得耳熟。杜建英、楊秀玲、盧新琴、李鳳媛……一群宗氏女將，低調卻個個踏實能幹。

從營養液熱銷到和達能合作，從公司上ERP體系到上信息化系統，娃哈哈的每次重大事件背後，都有她們的身影。

宗慶後是一個特別專權的人，不管是偶然還是順勢，宗慶後似乎更喜歡任用女性幹部。這20多年，跟著他打江山的得力幹將大多數是女性。

因為在他看來，女性心細、悟性高、執行力強。尤其是在一個強勢的男上司面前，女性更容易產生歸附心理，比男性更容易領導。這可能和宗慶後憑借2個人、14萬元起步打天下有關，因為最初幫他打天下的兩個人都是女性。

“我有我的優勢。娃哈哈只有我一個‘頭’。‘頭’一多的話，企業就不行，爭鬥太多。如果書記、廠長各一條線，副廠長又有自己的線，各自的班底勾心鬥角，這樣的企業搞得好嗎？”宗慶後在談到自己的“管理真經”的時候說，女性的權利欲望沒有男性大，做事情也更踏實。

不同時期，公司需要的人才不一樣。一支團隊，關鍵是能夠優勢互補。宗慶後對自己的管理團隊要求也在發生著變化，但有一個用人原則不變：唯德。“不一定是個全能手，公司大了，只要品德好，總能給他一個適合的位置發展。”

10、銷售通報

娃哈哈的每個銷售人員以及經銷商每隔兩三天就會讀到一篇“銷售通報”，這些通報都是宗慶後親自寫出來的。宗慶後邊“走讀”全國市場，邊把自己感悟到的營銷動向寫入“銷售通報”，兩三天一份，頻繁時每天一份，長則洋洋上千語，短則數行字。這些通報有的是寫在一張便條紙上，有的則寫在賓館專用信封的背面，還有的潦草不堪，是在行進中的汽車里草就的，從不懈怠。

在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對於各個時期市場形勢的分析和判斷；不僅有娃哈哈各系列產品的銷售思路、方法、政策，還有公關廣告活動、促銷活動、品牌建設等多方面的內容，可以說是一套娃哈哈營銷教案全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這麽密集、系列的銷售指導文件，即便宗慶後是個“營銷感覺派”，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是絕對寫不出來的。

“通報”在第一時間被傳真到各地，成為娃哈哈營銷體系中的一根最敏感的神經。難怪有人說，把這些通報編纂在一起，就是一部最為生動的中國飲料競爭史。

以上內容摘自京東獨家版《宗慶後：萬有引力原理》

版權聲明： 本文作者張妍婷，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

標簽 哇哈哈 宗慶後 軍規