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太平鳥欲尋新增長點 涉足家居業

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-28/3ONDIwXzUzMTU3OA.html

還記得達芬奇家居嗎？現在是國企了

http://www.chuangyejia.com/archives/21117.html

曾經在去年夏天深陷「產地造假」風波的達芬奇家居如今高調回到公眾視線。12月14日，公司宣佈北京首旅集團已經正式入股。按照資產置換方案，首旅集團將以33.8%的股份成為其最大股東。由此，達芬奇家居也將由外企變為國企身份。

在達芬奇方面看來，此番可謂找到一個「大靠山」。遭受了2011年鋪天蓋地的輿論圍剿後，達芬奇的品牌和銷量都遭受重創，是以此番寧可低價「賣身」，也要通過首旅集團的國資背景重新建立自己的品牌美譽度和高端家具市場。

　首旅成為第一大股東 達芬奇家居變身國有

曾經在去年夏天深陷「產地造假」風波的達芬奇家居如今高調回到公眾視線。但是與去年的焦頭爛額不同的是，這次的達芬奇顯然是意氣風發、躊躇滿志。

12月14日下午，達芬奇家居董事長潘東尼對外宣佈，北京首旅集團正式入股達芬奇家居，成為公司重要股東。首旅集團總裁劉毅將於近期正式接任達芬奇家居董事長一職，原董事長潘東尼在「交棒」後將正式榮休，公司總經理一職繼續由潘莊秀華擔任。

對於此次首旅入股涉及的具體金額和股權比例，達芬奇家居和首旅集團均表示暫時不方便對外透露，但有接近雙方的知情人士向網易財經透露，「首旅將擁有其33.8%股份成為第一大股東，其他股份則由現任董事長潘東尼以及另一位中國籍合夥人各佔一半」。

首旅入股也預示著達芬奇家居股份有限公司將正式由外資身份轉變為國有。不過目前還不清楚下一步雙方會如何展開合作。

達芬奇家居董事、新聞發言人黃志新向網易財經指出，首旅集團旗下有很多商城和酒店需要改造，而達芬奇家居擁有50餘個國際知名家具品牌中國代理權，還兼任國際大牌國內業務拓展夥伴，是一家擁有「國際知名度」的高端家居銷售企業，「雙方可以在很多業態展開合作」。

雙方在市場上的合作能走到哪一步現在還無法判斷，但是至少從達芬奇方面來說，顯然首旅的股東背景有助於緩解達芬奇在國內市場上遭遇的信任危機。

資料顯示，達芬奇家具是國內高端家具代表品牌之一，公司於2000年在上海註冊成立，代理了包括阿瑪尼(ARMANI)、范思哲(VERSACE)等59個國際知名家居品牌。目前公司在國內擁有近20家門店。該公司總經理潘莊秀華曾經透露的數字是，公司營業額從2008年的2億6000萬飆漲到2010年的6億元。

去年夏天，正當達芬奇在國內高端家具市場影響越來越大並籌備上市之時，一場「產地造假」危機突然由央視引爆，並且使達芬奇成為「跳進黃河也洗不清」的輿論討伐對象。

2011年7月10日，央視《每週質量報告》節目曝光達芬奇家居涉嫌「偽造產地」，家具材料也並非實木等「造假」行為。當時倍感冤枉的達芬奇急忙澄清，潘莊秀華在新聞發佈會上的痛哭畫面更為此事增添了諸多口水。及至後來，達芬奇反擊央視稱記者涉嫌敲詐勒索，此次風波最終變成變成了一場羅生門。

　吸取造假風波教訓 寄望首旅成「大靠山」

儘管達芬奇涉嫌「產地造假」的指控有些虎頭蛇尾，但是產品銷售仍然受到了巨大影響。達芬奇家居也一度陷入困境，多處門店關停，訂單數量驟降，銷售停滯，並遭遇消費者天價維權請求。此外，其2011年全年業績出現赤字，早已籌備2011年底上市的計劃也被迫終止。

痛定思痛的達芬奇得出了一個令外人看來有些怪異的結論。有業內人士向網易財經表示，此次入股如果說首旅集團是「戰略性投資」，那麼達芬奇家居則是為了尋求「靠山」。黃志新也向網易財經證實了這一說法，他指出，去年達芬奇家居被指「產地造假」正是因為缺乏「有實力的靠山」，「現在達芬奇有了國企這個大靠山了」。

此外，他還表示，此次合作並非「心血來潮」，而是雙方經過慎重考慮後做出的決定，「從今年年初開始我們就已經開始商談首旅集團入股的事宜，經過這麼長時間的瞭解與磨合，達芬奇家居最終納入首旅旗下，搭上國企這趟列車」。

能讓達芬奇的無比興奮顯然是首旅的強大實力和背景。公開資料顯示，首旅集團組建於1998年，目前旗下擁有旅行社、新型旅遊商業、酒店服務業、景區景點業、汽車服務、餐飲六大業務板塊，企業涵蓋全聚德、北京飯店等1000多家企業。截至2011年末，集團總資產達370億元人民幣，營業收入超過347億元。

對於此次合作，首旅集團向網易財經表示，入股達芬奇家具是集團的「戰略性」行為，今後達芬奇家居將進一步豐富集團業態，延伸集團已形成的食、宿、行、游、購、娛六大板塊業務。首旅集團總裁劉毅表示，達芬奇家居的植入，彌補了集團旗下家居時尚生活類業態的空白。

達芬奇家居董事長潘東尼也表示，首旅集團擁有非常強大的經營管理資源和市場資源，「與國際頂尖時尚品牌合作，則會給首旅集團帶來更多的發展模式和更大的發展空間」。

值得關注的是，首旅集團一位不願具名的高管向網易財經表示，首旅集團正在規劃高端商業綜合體項目，該項目將主要佈局高端名牌時裝和高端家居，「而達芬奇擁有諸多國際高端家具品牌代理權，因此未來首旅在開發此類項目時將獲得達芬奇家居的有效幫助」。

名至實歸的宜家家居 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dy44.html
 

宜家家居（IKEA）大家並不陌生，它是瑞典家具賣場，這是一家非常成功的家居用品連鎖店。在過去40餘年裡，它把店開到了世界各地，全球總收入超過250億歐元。公司的創始人英格瓦·坎普拉德也因此成為世界最富有的人之一。宜家家居並沒有什麼商業秘密。這是一個以便宜價格銷售自己組裝的家具的公司。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店裡，還原它的產品設計或仿製它的產品目錄。然而奇妙的是，沒有人仿造過它的產品。

   為什麼會是這樣？克萊頓·克里斯滕森經過長時間細緻的研究後得出結論：這是因為宜家家居採取了一種非常獨特的經營模式，它不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特徵來組織銷售，而是根據客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。

   什麼叫「一項任務」？克里斯滕森介紹說，在過去20年的時間裡，他和同事研究出一套理論，專門講解市場銷售和產品開發的方法。他把這個理論稱為「需要完成的工作」。克里斯滕森深刻地洞察到：客戶之所以要購買產品和服務，是因為客戶需要購買產品來完成某項特定的任務。宜家就是這樣，它不用為了與某個特殊人群保持一致來安排生活。大部分零售商都會圍繞一個劃分出來的特定客戶進行分類，比如按年齡、性別、教育背景或收入層次等等來分類。這些條件或許與購買這種產品而非那種產品的決定有一定的關係，但是卻不足以促使另一些客戶去買東西。相反，克里斯滕森發現，生活中有些任務會定期出現，需要客戶去完成。如果某個公司剛好開發了一種產品或服務可以很好地完成這些任務，客戶就會去購買。這種導致客戶購買某種產品的機制就是：「我需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目的。」

   宜家家居沒有專注於銷售某種家具給任何具體的、按統計來分的客戶群，而是專注於做一項消費者自己和他們的家庭在新環境下經常會遇到的工作——按時、按需完成顧客的需要。「我明天必須在這裡配上家具，因為後天我就得上班了。」競爭對手可以仿造宜家家居的產品，甚至也可以模仿宜家家居的佈局，但是沒有人可以模仿宜家家居將產品和佈局結合起來的做法。這種周到的結合使得購物者可以迅速地一次完成所以的事情。

   宜家家居在每半個小時遠的地方就設有一家店，這種方式會讓人們更容易一站式完成所有要做的事情。為此，宜家家居建了一個更大的店，以確保庫存的家具足夠多。它還在每一個店裡留下一個空間，建成遊戲監護區，讓跟父母來購物的孩子有事可做——這一點很重要，因為如果你帶孩子來購物，由於孩子拽著你的袖子，你或許就會忘記一些事情，或許就會匆忙做決定。如果你餓了，不用離開店裡就可以享有美食。所有店裡的產品都是平裝的，這樣就能夠很快搬回家，也容易放進你的車裡。如果你恰巧買了太多家具，車子裝不下，宜家家居還可以當天送貨到家，等等。

   由於宜家家居的工作做得如此出色，以至於許多客戶已經成為宜家這個品牌和產品的忠實客戶。克里斯滕森的兒子邁克爾就是宜家家居的忠實客戶，邁克爾知道宜家家居能把工作做得非常完美，所以每當他需要給一個新公寓或是新房間配家具時，或是每當朋友需要做同樣的任務時，邁克爾就會把宜家家居推薦給他們。

   當一家公司瞭解到人們在日常生活中需要完成某項工作，因此開發了相應的產品，使得客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作，那麼客戶無論什麼時候需要完成這項工作，就會自然而然地想起該產品。但是當某企業只是生產其他企業也能生產的產品，儘管這種產品能做很多工作，也很少會有客戶忠實於這種產品。這樣，每當其他產品打特價時，客戶馬上就會心動，換成其他的產品。克里斯滕森指出，許多產品之所以會失敗，是因為公司從錯誤的角度來開發產品。這些公司更關注能賣給客戶什麼，而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去瞭解客戶面臨和試圖解決的問題。這種情形就好比人際關係中的一種：總是考慮自己需要什麼，而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。

    公司要保持客戶的忠誠度，就要在客戶需要完成的工作上比其他公司幹得更出色。我覺得宜家家居在這一點上確實是名至實歸。因為中文裡的「宜家」兩字除了是取IKEA的諧音以外，也引用了成語中「宜室宜家」的典故，來表示帶給家庭和諧美滿的生活。

【小敗局】東方家園：家居建材連鎖巨頭緣何早衰？

http://www.iheima.com/archives/40889.html

5月14日，此前號稱資金鏈條良好的福州東方家園關店。5月6日，在長沙經營了9年之久的長沙東方家園建材超市關門歇業——由於有的商戶進場不到一年，加上自進場後就連續虧損，當日上午，數十名商戶堵住超市大門討要說法。2013年元旦剛過，東方家園關閉了北京僅有的5家門店，接下來位於成都二環內的東方家園也宣告關門。

來自國外的百安居和家得寶早先已先後傳出在中國市場巨額虧損的消息，中國家居建材超市市場到底怎麼了?東方家園的衰敗是內部的原因還是外部的原因?請看i黑馬的採訪分析：

2012年是中國建材市場最難熬的一年——從宏觀經濟角度來講，隨著中國房地產市場全面收緊，與此相關聯的上下游產業鏈也全面吃緊。在這個生態圈中，既有水泥鋼筋這些已經陷入危機的上游產業，也有像裝潢、建材這樣的下游產業，整個市場全面陷入寒冬。而中國實體經濟不振，也使得建材行業銷售出現大幅度下滑，資金鏈緊張，導致東方家園與供應商之間關係急劇惡化。東方家園位於北京五礦廣場的總部大廈已多次被催繳欠款的消費者和供應商包圍。

外憂是固然是東方家園早衰的表面原因，其實內傷才是致命的。

要命的股權和團隊內耗

東方家園並非一直是一個虧損的公司。根據東方家園2008年公佈的數據，當年東方家園引入瑞寰資本時，淨利潤為7000萬元。但引入PE資本後，境況卻急轉直下。

東方家園的公開的股東名單中，公司擁有兩個最大的股東，分別是其母公司東方集團和龍柏宏易。據東方集團的說法顯示：龍柏宏易擁有東方家園65%的股權。而龍柏宏易則給出另外一個說法：東方家園早將東方家園股權轉讓給另外的公司，自己也未實際控制東方家園，東方家園到底是誰的呢?股權含混不清，大股東之間有矛盾和衝突，東方家園日子能好過嗎?

大股東之間的衝突導致管理團隊也跟著不斷地頻繁更換。從公開資料看，在2012年一年不到的時間裡，東方家園先後走馬上任了三位總裁——物美總裁位置上「鍍過金」的李鳳江，家世界中國副總裁劉皓，2005年曾任東方家園副總裁的叢亮。高管如此頻繁更替，除了帶來動盪和內耗，沒有穩定的團隊，幾乎很難確定發展方向，也無法理清未來的市場戰略與銷售。

連鎖家居建材模式沒出路

連鎖的家居建材超市模式是否能順應這個時代的市場需求?世界建材超市巨頭百安居，在國外順風順水，但在中國已經持續虧損六年。而家得寶集團更是一夜之間關閉了其在全國的所有門店。先不論外資巨頭在中國水土不服這些因素，至少證明了一點，學習它們的建材超市模式的東方家園同樣也遇到困境。連鎖家居建材超市商業模式又有哪些缺陷?

業內人士——前樂嘉誠品(北京)科技有限公司CEO唐召群告訴I黑馬，他認為目前像東方家園這樣的家居建材超市模式存在著以下幾個問題，不太符合中國人的消費習慣：

首先，家居建材的消費者實際上很注重售前、售後體驗。在售前諮詢上，東方家園這樣的家居建材連鎖超市很難像廠家的專賣店一樣專業。售後上，東方家園更難與專賣店競爭。東方家園實際上對產品不擁有所有權，只是代理銷售渠道而已，很多售後服務問題必須要經銷商自己解決，東方家園沒有能力解決所有售後問題，只能寄希望於進駐的經銷商或廠家，它們的服務半徑不可能做到像專賣店一樣做到本地化，這使得東方家園在與專賣店的競爭中，先敗一筆。

其次，家具建材廠家的專賣店可以做到諮詢、安裝、配送一條龍服務，東方家園由於其模式所困，不可能做到像專賣店一樣提供一站式解決方案，售前不能很好解答消費者專業問題，售中不能做到安裝與配送，售後服務又不到位，東方家園再敗一局。

第三、家居建材行業講究消費半徑，用戶一般選擇在5-10公里範圍內消費，超過這個半徑的產品配送、用戶體驗都會存在很大問題。東方家園是大型的家居建材超市，與專賣店相比，不可能大規模地佈局店面。專賣店可以依靠店面較小的優勢大規模布點，將配送半徑控制在5-10公里之內，這一點上，東方家園模式又輸一局。

第四、家居建材這樣介入度較高的產品，消費者重視品牌和體驗。專賣店無論是店面裝修，還是售前專業度，店面服務流程優化……等都遠超東方家園。

第五、東方家園大力壓榨上游，讓供應商逐漸遠離。東方家園主要的收入來源於家居建材廠家的進場費、扣點和供應商賬期太長，使得供應商無論在資金上還是利潤上都無利可圖，最終導致越來越多優秀的家居建材品牌轉走專賣店或者其他流通渠道。一旦資金壓在東方家園手中太久，出現現金流斷裂，眾多經銷商與廠商面臨巨大的風險，有可能血本無歸。

當然，東方家園的超市模式有規模效應，在採購上有價格優勢，可惜在中國用戶的消費習慣之下，價格優勢往往被以上的弊端給淹沒了。

日本城(國際家居零售)(1373)無聊談

原本沒有想過寫這個題目，但有讀者挑起筆者的靈感，特別寫兩篇較為有趣的。至於投資價值方面，筆者只是親身以現金抽了一手股票，大家可自行考慮是否認購。

(1) 幾多錢可以到開日本城咁大間?
根據國內博客貝樂斯在2010年寫的「零售企業估值的一種簡單方法」，他認為可以用「這就是EV/門店，或者EV/門店面積」來計算一間公司的價值。日本城當然就是一間家品零售企業，所以我們可以用這個方法約略計算公司的價值。

根據招股書的資料，我們可以看到以下的資料及每間鋪的資本開支，從而得知這些鋪的價值大約1.07億:


經過上市資產負債表及期後所有調整後，公司的實際價值在5.53億至6.56億，以上市市值約15.98億至20.23億元計，溢價大約在10.44億及13.66億之間，以投資額加權平均272.95間鋪計算，每鋪價值約585.6萬至741萬，溢價約345萬至451萬。



這些溢價我們可視作盈利能力，如以2013年盈利約1.02億元計，每鋪加權盈利為371,966元，價設盈利能力不變，以招股價最高限及最低限計算，即是大約9年至12年才可收復這些溢價。


如果公司每年能維持約20%增長，這些鋪頭大約9至12年回本，以PEG計算仍不足1，數字上可以說是便宜，但是租約大約2至3年一續，租金可能會增加，高峰期在未來2年至3年，盈利可能受削，加上要維持新鋪的增長，這是否可以維持?

但我們可以想像，如果有一個人開了一家類似日本城家品店，每個月賺3萬多元，其實都是好過打工少少，但卻要付出全面心力，另外加租少少就已經頂唔住。由此也可以見到他們的門檻就是規模同資本，在這角度睇，其實他們也有一些競爭優勢，這個溢價似乎也是有一點道理。

(2) 創辦人出租予上市公司物業情況
雖然上市公司話無物業在手上，但是實際上部分物業都是由上市公司持有的。

根據網站，他們的總部在香港黃竹坑業興街11號南匯廣場B座20樓，但在上市前已以6,000萬出售給創辦人魏麗霞，後派發5,500萬股息予股東，之後以15萬出租予公司，回報率是3%。另外根據關連交易資料，魏麗霞連除了20樓，也擁有19樓部分樓面也出租給公司，在元朗的倉庫及4處部位也是一樣。此外，魏麗霞和主席劉柏輝也合資擁有6個鋪位，也全數出租予日本城，可以見到，他們財務實力其實也不弱的。也可以見到，現金流養鋪也是連鎖店生財之道。

或者以上行為，是為了省下上市公司重估的麻煩，方便專心經營生意呢?

(3) 優質乾洗會沒有上市?
其實如果大家細心留意這十餘年關於日本城的報導，會發現優質乾洗會應該都是日本城創辦，也一直都應該是日本城的成員之一，但是我翻完成本招股書，發現完全沒有這間鋪頭的蹤跡。

但從舊版網站上發現，其實他過往是日本城集團成員，不過新版優質乾洗會網站及新版日本城網站已經沒有了，規模也好像縮少了3分之1，洗衣件數也下降了:





從他們規模估計，相信以每個月營業額大約10萬來看，營業額大約6,000萬左右，盈利估計也有幾百萬，但在部分網頁資料上，仍然有日本城和優質乾洗會的優惠，相信兩者仍然有關:



不過在招股書上「與控股股東的關係」中，竟然說是「除本集團的業務外，概無控股股東於任何直接或間接與本集團業務構成競爭或可能構成競爭的業務中擁有任何權益，或控制或從事有關業務。」，可能他們是轉了給其他親屬的手上，或是他們不把洗衣服業務和家品有關，真是好好考慮?

但這卻有另外一項想像，如果這部分業務真是由創辦人持有，會否按稍便宜的估值注入上市公司?

【案例】4人創業小團隊“如何農村包圍城市”開拓智能家居？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0116/57976.html

智能家居，一聽就是個高大上的玩意，給人感覺高深莫測，充滿科技感。現實的狀況卻是：理想很豐滿，現實很骨感。現在所謂的智能家居，普遍做法也都僅僅是在設備增加一個手機控制而已，在我看來，只是按了個遙控方式，智能二字，似乎還有點距離。現在智能家居的從業者，普遍有兩種做法：一是從家裝開始，在房子裝修期間就統一設計，加入各種智能設計;二是從小件物品入手，以農村包圍城市的打法，慢慢滲透。兩種打法，各有優勢，第一種打法，明顯只能屬於高大尖企業，從源頭開始抓起，所以可以看到現在大部分創業者都在第二條道上你追我趕，都盼望著能抓一個小入口，從點到面，慢慢滲透覆蓋。作為一名微型創業者，對於智能家居，我認為還真只能走農村包圍城市的路線。原因有以下幾個：1、家裝進入成本高，不僅僅要求創業者有相當的裝修設計能力，還涉及與廣大開發商、家裝設計公司的議價能力。現在國內大部分出售的商品房都是帶裝修出售。換句話而言，對於普通大眾，新房子再裝修的可能性和意願性太低。沒多少人願意去折騰這個，費錢費力氣。一般創業者沒這個能力去做這個事情，這不是主觀上說能做就做的事情，沒錢，沒人，沒資源。基本上在這件事上就是一個「三無」人員，可以說基本沒戲。2、在現有的家庭再進行二次改造的可能性太低。對於大部分人而言，家里的像水電這些東西，一旦固定了就基本不會想要再進行變更了，除非一種情況：出毛病了。至於像更換開關面板這些，從現在看來，除非是十分有興趣又願意折騰的，不然像換插座面板這種技術活，一般人是不願意去動的，別說換插座面板這技術活，就算是換燈泡這種簡單的小事，對於大部分人而言，除非燈壞了，不然去換燈泡估計也是能懶則懶。而要改變國人對這類事情的看法，教育市場需時太長，等到市場教育起來了，對於小創業者，就算不死，也已經是茍延殘喘。以上也是為什麽智能家居說了這麽多年卻一直沒能大行其道的其中一些原因。好了，說了那麽多廢話，那怎麽樣切入市場，分一點點蛋糕吃吃呢?對於一般創業者而言，人力、物力、資金如果難以支持大規模的的研發、推廣，那選擇適合的產品來進行這個大市場就有點意思了。1、 產品首先要有普遍性，應該是大部分家庭都有，都用得起的;2、 產品的價格不會太高，一般工薪家庭能承受得起;3、 產品沒有一個具體的錨定價格，定價相對可以靈活;4、 產品靈活性，不需要額外的安裝，操作簡單易用，即買即用;5、 產品要麽實用，要麽可以裝某格;6、 產品能加入新的元素，但同時不影響用戶使用習慣;把這些條件一框起來，家居用品中的東西就真的不多了。我們的選擇臺燈(U-Lamp)作為切入口，算是基本符合以上條件。臺燈在每個家庭基本上都會有，市場價格幅度很大，從幾十元到上千元都有，與燈泡不一樣，無須安裝，即插即用。最關鍵的便是融入新的元素。現在智能機泛濫的年代，沒有手機控制當然是跟不上潮流了，但僅僅加了手機控制就完事了嗎?那只能說只完成了基本配置。燈最重要的目的當然是提供光線，那圍繞著這一點，可以有創新有變化的便是讓燈在適合的時間提供適合的光線，讓燈能感應人的需要。這一點就需要去挖掘用戶的硬需求。人體感應，光線感應，簡潔的遙控器等等，這一切都是為了使臺燈能自動亮起來，盡量減少人手幹預，讓燈可以在合適的時間提供合適的光線。當你能解決了用戶最本質的需求後，你的產品才有可能站穩腳跟，至於由產品所獲得的數據如何分析、如何利用則是一個再擴大規模的問題了。因為對於小創業者而言，首先要考慮的是生存，完了之後才有力氣去想其他的事情，農村包圍城市的戰略才邁出一小步，能否走出第二步就要看對產品質量的把控及用戶反饋的響應了。對於小創業團隊，用心挖掘用戶的需求本質是最關鍵的一步，至於用什麽技術來實現倒不是一個最重要的。創業的路漫漫，一步一個腳印，用心解決用戶的核心的本質的需求才是硬道理。創業路漫漫，作為創業者，痛並快樂著，在這里與所有創業者共勉;也借機賣個廣告：U-Lamp目前也已經在眾籌平臺上線，有興趣的朋友歡迎一起來討論分享。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷鋒網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】Dormi：只有8人的大學生團隊，如何做宿舍家居電商

http://new.iheima.com/detail/2014/0311/59406.html

「大學生宿舍應該更有生活味道」

打開Dormi的網頁，清新的網頁設計馬上就吸引了眼球。Dormi是由幾個廣東外語外貿大學的學生共同創辦的宿舍家居區域性電商。創始人余梓熔對記者說，Dormi的意思就是「dormitory and I」，即「宿舍與我」之意，他們主要的消費群體是在校大學生，主要是針對廣州大學城的在校大學生，提供宿舍家居裝飾用品等服務。

裝飭宿舍帶來市場

余梓熔對記者說，去年5月份的時候，他和幾個同學出於相同的興趣運營了這個創業項目。而他們幾個人的共同點就是喜歡裝飭自己的宿舍，有的人因為抽獎抽得了一個魚缸就在宿舍養起了魚;有人因為有那麼點「考據癖」而把宿舍的書架填得很滿;有人因為喜歡周杰倫所以將宿舍桌面的每個角落都放滿了CD。余梓熔說，「在Dormi的概念裡，大學生活應該更有生活的味道，不是中學的三點一線，宿舍也不再是只剩下門牌和方位來標識，它需要屬於自己的小天地」。

仔細琢磨後，他們發現同樣不願趨於平凡而有裝飾自己宿舍想法的大學生並不在少數，這個市場充滿了商機，於是幾個志同道合的人就辦起了這樣一個平台。他們初衷是「不希望被格式化和快節奏淹沒」，讓宿舍有一種家的歸屬感，這或許有些理想化，但並非不可實現。

8人小組各有分工

最初的團隊裡有八個人，他們分別來自不同專業，有學國際貿易的，也有學計算機的。他們針對大學生的喜好，建立了一個頗具小清新風格的簡潔而有趣的網站，在上面放上自己的貨品和宿舍家居的設計方案。他們的貨品主要以一些組合式的簡易家居為主，如組合式收納盒、書架、相框、宿舍床門簾等，這些產品的特徵就是符合宿舍的狹小空間，最大程度利用這些組合家居打造出簡潔實用又美觀的宿舍環境。這些貨品大多是團隊中的成員從批發市場中精挑細選而來的。余梓熔說，除了廣州市內，他也去到過佛山、東莞等地去尋找貨源。

余梓熔介紹，他們主要的目標消費群體是廣州大學城內的在校學生。廣州大學城位於廣州番禺區新造鎮小谷圍島及其南岸地區，總共入住了廣東省10所高校，在這個不到18平方公里的區域內生活著近20萬的在校大學生。而大學城內的學生購買Dormi的產品後，Dormi還提供相應的免費送貨上門服務。送貨的環節由團隊成員承擔，同時與快遞公司合作，由於大學城的區域相對較小，這部分的成本也並不高。

每月都有一筆收入

經過一段時間的發展，Dormi在學生中也獲得了不少的支持。在網站流量很難達到預期的情況下，他們在網購平台上開了一間網店，這對銷售情況有很大的提升，儘管目前項目整體還未達到盈利，但網店發展起來之後每個月都能有一筆收入。

但是，和許多大學生創業一樣，Dormi的團隊也遭遇到了畢業這個坎，由於團隊成員都到了大四的階段，對於未來的考慮讓一部分人決定選擇先就業，Dormi這個項目目前不得不面臨一個擱置的階段。不過，余梓熔對宿舍家居的未來充滿信心，他覺得目前又多了類似微信商城這種移動互聯網方面的創業機會，在對項目進行一定調整後，認為在今後應該還是有其他機會。

抓住學生創業的身份和地域優勢

「偉大的事業都有一個微小的起點」，就像Facebook始於哈佛校園的一個學生社交網絡，「餓了麼」也是起源於上海交大的一個針對校園的外送訂餐網絡，大學生基於校園的創業思維從不缺少成功的案例。Dormi也是源於校園的創業項目，學生的身份和大學城這樣一個相對人口密集且面積不大的區域，給校園創業提供了不少優勢。

抓住市場空缺

就記者的觀察來看，儘管家居行業滿足了不同人的需求，但針對學生群體的宿舍家居在目前廣州的市場上尚屬空缺，而宿舍環境相對比較特殊，能夠滿足學生需求的產品並不多。許多學生發現，校園裡的超市儘管有不少符合宿舍環境的家居產品，但又不夠美觀和個性化，如果需要購買美觀的產品，又不得不到市區購買，來回的成本很高。如廣州大學城的學生要到宜家去購買家居產品單程至少需要1個小時，因此，Dormi儘管定價並不能算是低廉，但地域上的接近性、產品較區域內的競爭對手更加美觀和實用，使得他們能夠獲得自己的市場。

另一方面，大學生創業除了缺乏經驗，資金也比較缺乏。在學校裡，通過參加學校組織的創業大賽，一定程度上能夠幫助團隊緩解資金上的困難，就如「餓了麼」就曾通過參加創業大賽來籌得啟動資金。Dormi也參加了學校組織的創業大賽，並獲得了相應的獎項和獎金。

貼近目標群體

余梓熔對記者說，Dormi最大的競爭優勢就是對學生群體的需求和消費心理的瞭解。他們自己就是學生，因此懂得學生在裝飾自己宿舍時遇到的困難。例如很多家居賣場或者網店並沒有提供與宿舍相適配的產品，特別是宿舍空間狹小、床位寬度較窄、桌面的空間也不夠多，這些特殊要求使得學生在選擇宿舍用品的時候不得不花費大量的精力進行搜索，並且收穫甚小。Dormi則切入了這個市場空白點，提供與宿舍相適配的產品，並提供相應的組合設計方案，甚至成員親自送貨上門，通過這些較為細微的產品體驗，很容易就能夠獲得學生的歡迎。

借助校園人際傳播

Dormi也積極地利用學校組織的如「宿舍裝飾大賽」和「交換空間計劃」等項目，與學生合作參與這些校園活動，通過學生之間的口耳相傳，從而達到口碑傳播的目的。他們也在微博上進行推廣，設計一些與產品相關的話題進行話題傳播。不少學生在購買他們的產品後會自覺地發到微博上曬單，這也一定程度上幫助他們品牌的推廣。不過比較遺憾的是，微博傳播的效果不太理想，「由於推廣時恰逢微博的衰退時期，所以微博推廣不如預期」。

項目盈利就不要輕易放棄

在廣州尚道女性營銷有限公司董事長張桓看來，宿舍家居的創業想法比較新穎而且符合邏輯。他認為，如今的大學生比較追求個性化，不滿足於學校提供的比較蒼白的住宿環境，而這個創業項目恰好就滿足了這種特定人群的特殊需求。

他談到，類似這樣的創業，關鍵在於一是能否控制成本，二是話題的傳播能否達到一定的範圍。而利用校園裡的優勢，可以很容易的達到一些話題式的「病毒傳播」。例如請來學校中的「校園女神」拍一組和宿舍家居相關的圖片放到網上，再利用微博、微信等工具，在校園這個相對封閉的環境內會很快得到傳播。

而對於校園創業團隊在畢業時候面臨著合夥人思想的不統一，想就業和想繼續項目的人意見相左的情況，張恆建議，如果一個創業項目已經達到了盈利或者處於一個上升期，就不要輕易放棄項目選擇就業。在他看來，儘管他鼓勵大多數畢業生還是以就業為主，但是在這樣一個時代創業的機會是很多的，如果已經找到一個很好的創業切入點，項目成型並有一定增長率的話，創業者就不要輕易放棄，「畢竟人的一生中能夠遇到這樣的戰略機會並不多」。

智能家居：中國企業具話語權，參與度高

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140718_614158.htm
中國在全球家電供應商中的主導地位無可動搖。因此，儘管谷歌收購Nest賦予了智能家居新的內涵，但智能家居產品生產的主導權仍在中國廠商手中，大部分A股公司都從不同角度參與到了這場家居智能化的產業升級盛宴中。

　　智能家居並不是新鮮事物，多年以來，家電廠商、IT企業在各種科技展會上就不斷演示著智能家居解決方案，但市場始終得不到有效激發。直到2014年初，搜索巨頭谷歌宣佈將以32億美元現金收購智能家居設備生產商Nest Labs，一時間沉寂已久的家電行業掀起軒然大波，也震撼了IT企業。

　　目前為止僅有智能溫控器和智能煙感器兩項產品問世的Nest Labs擁有三大「殺手鐧」：精美設計、使用便利、互聯互通。其中，互聯互通是Nest帶給智能家居的最大啟示。Nest的溫控器和煙感器能夠互相傳遞和分析數據，綜合溫度和煙霧狀況來判斷室內情況，並可以通過iOS和Android設備遠距離設置。此外，Nest恆溫器的聯網功能還可以和供電公司進行互相通信，通過在用電高峰調整設置來獲得一定的電費折扣。

　　智能家居產業兩大驅動因素

　　傳感器和聯網的普及。蘋果係列智能手機率先加入了加速感應器、陀螺儀甚至是指紋識別模組之後，各消費產品業界都開始重視對傳感器的支持。各類感應器生產成本的大幅降低，物聯網開始大規模應用，以及移動互聯網終端的普及，是智能家居出現跨越式發展的基石。而家庭WiFi的普及也使各種家電產品之間互聯互通成為可能，智能家居的普及將助推家庭設備聯網滲透率進一步提升（圖1）。

　　人工智能算法改進。蘋果公司Siri語音助手推出時，也在業界引發極大震動。因為不同於之前的語音識別軟件只能對用戶的特定指令作出反應，Siri還能夠對語義進行識別，並能判斷出用戶的真實用途。Nest智能系統也在算法上加以創新，不僅能夠對環境進行熱力學模擬，預測未來一定時期內的溫度變化，還能夠在和用戶的交互過程中學習和改進，主動為用戶提供最佳居住環境。

　　智能家居誰執牛耳？

　　儘管大量O2O智能產品和商業模式的創新都來自歐美國家，但家電領域是個例外。中國家電供應商在全球的主導地位無可動搖，據中信證券測算，中國有2000多家規模以上家電企業，近30種家電產品產量居世界首位，其中，冰箱、洗衣機產量佔全球40%以上；空調、微波爐產量佔全球70%；小家電產量幾乎佔全球90%。因此，儘管谷歌收購Nest賦予了智能家居新的內涵，但智能家居產品生產的主導權仍在中國廠商手中。

　　如果將目光投向A股市場可發現，大部分A股公司都從不同角度參與到了這場家居智能化的產業升級盛宴當中，2013年以來智能家居行業指數相對滬深300指數漲幅先弱後強，目前漲幅超出滬深300指數65%（圖2）。

　　主打全能牌

　　對於前期在家電領域佈局廣泛的企業，直接進行整體智能家居設計是最合理的選擇，如美的集團、青島海爾。統一的設計風格、統一的數據接口和良好的兼容性，都是家電品牌主打全能牌所具備的優勢。這類企業往往是新建社區智能家居的首選。而2014年節能惠民政策的退出，家電市場由政策刺激的高增長情景不再，市場增量將主要受到消費升級驅動，節能、智能家居產品將逐漸成為主流。

　　主打產品牌

　　受到前期產業方向的限制，一些家電企業往往只集中於一兩個細分行業，如格力電器、美菱電器。這樣的企業最好的策略是將產品的品質做到極致，並且在互聯互通性能上要有廣泛的兼容性，通過與其他類型家電企業「合縱連橫」切入智能家居市場。

　　主打控制牌

　　智能家居領域，並不只有傳統的黑白家電廠商入局，很多互聯網公司也在覬覦這塊蛋糕。家居市場與普通個人消費市場不一樣，其產品往往都屬於耐用品，如冰箱等產品，使用時間一般長達5-10年，且安裝調試過程相對複雜。即便未來整體化、智能化家居產品構成生態圈是大勢所趨，但在家居產品沒有到換代週期的情況下，發生類似手機一樣的衝動型換代，可能性很低。

　　如在黑色家電領域，智能電視已經逐步開始普及，但回顧其過程可以發現，先放量佔領客廳的不是電視機本身，而是與傳統電視相兼容的各種智能電視機頂盒，如樂視盒子、小米盒子等產品，其通過高性價比，讓消費者體會到了通過智能化、網絡化方式觀看電視節目帶來的便利。隨後，樂視超級TV等主打高性價比的智能電視入場，才逐步開啟了智能電視市場。

　　以生產高性價比的「小米」系列手機見長的小米公司，在其尚未正式發佈的小米路由器第三輪「公測」中，全部配送博聯無線控制器。這樣，以小米路由器為中心，通過APP和外部控制器，就可以對符合協議的家電進行控制，從而實現智能燈光控制、空調的自動開啟、家居安防監測、遠程可視門鈴等智能家居功能。

　　巧合的是，小米主打控制牌的策略與蘋果公司不謀而合。在2014年的開發者大會上，蘋果公司發佈的iOS 8系統包含了蘋果新推出智能家居管理應用HomeKit。該應用允許用戶通過蘋果iPhone、iPad等終端，來實現對門窗、燈光等設備的智能調節。根據蘋果方面的描述，由於HomeKit整合了蘋果Siri語音交互應用，用戶只需要向Siri表達將去睡覺的意思，車庫門和房門就會自動關閉，房間燈光也能夠自動調暗。目前，已有海爾、飛利浦等十多家廠商宣佈支持蘋果的HomeKit方案。

美樂樂ceo高揚：家居O2O先行者如何急速獲得月銷售1.6億？年銷售額20億？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145500.html

猶抱琵琶半遮面：由代工向自有智能家居品牌轉型的金寶通 燕歸來

http://xueqiu.com/7889176837/33352728
猶抱琵琶半遮面：由代工向自有智能家居品牌轉型的金寶通

公司是人的集合體。人有成長，作為集合體的公司自然也有不斷的變化與發展。金寶通就是這樣的一家公司。

中報公司仍將業務分為電器控制、樓宇及家居控制、工商業控制裝置三個板塊，但其實更加適合的分類是自有品牌「SALUS」與傳統代工OEM業務兩大板塊。「SALUS」是公司在歐洲專注於智能家居業務的自有品牌，推出了一系列比肩nest的智能溫控器，目前被放在樓宇及家居控制分類中，與其他同類的代工業務被放在一起。

與代工業務不超過10%的毛利不同，SALUS事業部2013年全年的毛利率高達49%。雖然所佔Revenue不及10%，但佔去年全年利潤卻高達37.6%。智能溫控器可以調節室內的供暖，在歐美市場的銷售具有非常明顯的季節性，故SALUS分部的業績大多在下半年體現。以剛剛公佈2014年上半年超過20%的增長計，全年有望延續過去三年年化40%以上的增長，則SALUS所佔2014年全年比重將達淨利潤的一半。

金寶通原先的代工業務本來就有下半年佔比較大的特點，伴隨著SALUS自有品牌的成長，這一趨勢更加明顯。從2011年到13年的業績，我們可以很明顯地看到下半年利潤（刨除一次性減值）所佔全年比重逐年增加，到最近的一年已經到了80%的比例。公司的毛利率也側面印證了SALUS分部的銷售規律。去年上半年毛利率為9.6%，但下半年就飆升到12%，反映了下半年SALUS的銷售比重顯著高於上半年，而14年上半年毛利率上升到10.9%，則顯示了SALUS相對於其他業務的高速成長。

最近公佈的2014年中報，淨利潤為1830萬，若將一次性非現金的存貨減值1442萬、應收帳款減值525萬加回，則為3797萬。以同樣的方法調整13年中報，淨虧損3209萬，將一次性的存貨減值447萬、應收帳款減值4823萬加回，則為2067萬。這種計算方法還沒有考慮屬於常規調整的外匯差額淨額，若考慮，兩者的差距還會進一步拉大。經過上述調整後的數據與公司的經營性現金流情況一致，更能反映公司在這一年的巨大進步。

經過兩年高強度的清理，目前公司資產負債表內應收和存貨的質量已有很大的提升。下半年年出現大規模減計的可能性較小，而同時收入與毛利率的增長相疊加，同步上半年毛利潤25%的增長，以去年下半年將近8300萬的減計前利潤為基數，則下半年減計前淨利潤應在1.04億。假定下半年有0到1000萬的減計，則下半年淨利潤為大約9400萬到1.04億之間，全年利潤大約為1.1到1.2億港幣。

金寶通所在的智能家居領域增長前景巨大，目前在A股同類公司的估值均達到了瘋狂的地步。

公司名                 PE（TTM）
拓邦股份               86.7
和晶科技              188
和而泰                  105
英唐智控               289

雖然上述公司無論從市值還是估值都幾倍乃至幾十倍於金寶通，卻沒有像金寶通旗下SALUS這樣在海外市場已經被證明的智能家居產品，更沒有金寶通報表中出現的穩定高速增長的現金流。

SALUS網址: http://www.salus-tech.com/