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王健林：我有這麽多錢為何還在奮鬥？

若成功併聯發科 趙偉國可少奮鬥五年 下一步棋》讓強敵變朋友 吃下技術、市場

少奮鬥10年的大確幸理財術

除了“奮鬥者”形象，我們還該向華為學什麽？

導讀 : 這是華為給作者印象最深刻的三個故事。

文/技術管理那些事（微信ID：jsglnxs）

年初一個華為的勵誌視頻在朋友圈刷了屏，講述的主要是華為員工怎樣在非洲各國開拓市場的故事。華為“奮鬥者”的形象，被這個視頻推向了頂點。

奮鬥者的價值觀，我也堅信這是華為成功的關鍵原因之一。同時，最令我感受深刻，和認為作為管理者要學習的，卻是華為在員工管理方面的三個特色：精細化，流程化，以及戰略化。

我沒有在華為工作過，但有很多同學、朋友在華為，來來往往，所以差不多從跨入IT界這麽多年來，我一直通過他們接觸到華為的各個方面。最近和華為前高級副總裁、資深管理專家胡彥平老師學習了一段時間的管理課程，讓我對華為的認識更加明晰起來。

而關於華為管理的這三個故事，也是給我印象最深刻的。

1. 客戶接待體系 - 精細化

差不多是1997年左右，華為成立十年了，在全國來講已經有了相當實力的研發系統，也推出了業界領先的一代產品——C&C08系列機。而那時，和技術研發能力相比，華為的銷售接待體系也做到了非常牛掰的地步，建立了強大的行為規範。

這是當時華為的朋友和我交流時，最深刻的感受。他們在華為做銷售技術支持，據說入職後，光是要學習的接待規範就長達百十來頁。當時他們接待的大都是郵電局的局長、總工們。“郵電局”這種說法已經成為歷史，簡單講，就是現在的“郵政局”加上移動，聯通，電信。他們的權力之大，你懂得。於是，華為對銷售如何接待他們的衣食住行進行了事無巨細的規定。比如規範能細化到，到旅遊景點開會不允許為了省錢自帶水，必須在現場買礦泉水給客戶喝。這一點，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強的統一執行力。

對銷售的管理如此，你也可以想象到，華為對每個團隊、每個職能的管理細化到了什麽程度。對我們來講，創業公司有技術驅動型、運營驅動型、產品驅動型，管理精細化對重運營、重銷售的公司尤其重要。我和一些成功公司接觸時，也曾被他們對運營團隊的精細化震撼到，幾百人的團隊，每一個人都知道自己在遇到幾十種情況的時候應該如何處理，知道如何精準地和上下遊接口，每樣事情推進到第幾分鐘的時候要執行什麽動作也一清二楚。

 2. 流程建設IPD - 流程化

 

1999年，華為花了5000萬美元，既不是買設備也不是買品牌，而是買了一個叫IPD（集成產品研發）的流程，買了IBM的咨詢服務。我和當時的流程改革辦公室負責人胡彥平老師討論過這個話題。華為作為一個設備制造商，每年立項開發中的項目數不勝數，卻在當時花這麽大成本部署一個IBM使用過的系統，來保證當時無數設備生產的按時交付比例，其中的含義引人思考。

很多互聯網公司可能對IPD不屑於顧，認為這種“笨重”的流程肯定不適合我們這種輕資產的互聯網科技公司。我認為其實不然，當年華為花5000萬美元，是買的流程嗎？不是。是流程管理的思維模式。

因為自己也帶項目部，和很多知名公司的項目經理打過交道，當研發團隊發展到200人以上的時候，基本都達到了6-10人的PMO團隊去推動關鍵項目的落地。PMO的一個關鍵任務就是要指定合理的項目流程規範，讓產品經理從一個idea開始，到和開發團隊、測試團隊討論可行性，到項目沖刺、驗收、上線部署，直到後期數據跟進，都有清晰的流程依據。

而16年前的華為，肯花大價錢，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉變成“靠既定流程”去推進。這麽一想，是不是管理成本大大降低了？

 3. 核心技術布局 -  戰略化

 

2004年，華為成立了海思半導體公司，開始研發自有知識產權芯片，經歷了8年抗戰，在2012年巴塞羅那CES大會上，海思發布了四核手機處理器芯片K3V2，華為P6使用的就是這款芯片，它也是我用過的第一款國產手機。從此我這個經歷過Motorola和Samsung的手機老兵變成了華為的粉絲，直到今年看到華為手機在中國銷量的井噴。

當時，華為P6還有很多瑕疵，最嚴重的是發熱，這也是K3V2芯片最大的缺陷。大家都知道為什麽ARM為何在移動領域打敗了Intel，因為它功耗低。但是後來華為持續發力，研發出了芯片型號麒麟620、930、935，並在P7、P8上應用，解決了發熱的功耗問題。

1987年成立的華為，是個交換機生產公司。從2003年開始涉足手機行業，而在那時起，它就已經開始布局研發中國芯。距離今天，12年過去，華為成為大陸的國產智能手機行業中，唯一一家擁有自主研發芯片的公司。華為的戰略眼光，可見一斑。

從上世紀90年代，程控交換機時期的銷售勞動密集型的精細化管理，21世紀初實施IBM IPD大規模流程建設，到2012年轉變成技術集約型高科技形象。華為每次都能及時為下階段進行戰略部署。

也許，奮鬥者精神和戰略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處。

版權聲明： 本文作者技術管理那些事，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 華為 創業 奮鬥

一個八年級生「我就是要比人強」的奮鬥記 收發室小兵 變富邦最年輕處經理

人民日報評：失去奮鬥 房產再多我們也將無家可歸

這段時間以來，房價問題備受關註。在杭州，一條限購令，五千追隨者，限購實施前一天簽約5105套房產;在上海，為了獲得更低的首付和契稅，不少市民排隊假離婚;在北京，一家上市公司通過出售兩套學區房來續命保殼……全國大中城市這一輪房價風雲，制造出新一輪樓市熱潮，也在眾人心中卷起波瀾。

面對不斷上漲的房價，有人冷眼旁觀，有人莫名恐慌，有人猶豫觀望，有人則不惜借高利貸湊首付，房價就像一面多棱鏡，映照著不同社會群體的多樣選擇。快速城鎮化的推動，上漲預期的助力，對實體經濟的影響，可能存在的金融風險……經濟學的專業分析，從各個角度展現出房地產市場的複雜。高企的房價，對經濟的影響還有待觀察，但對社會心態的影響已經顯現。

早在深圳房價上漲時，網上就流傳這樣一個段子：一個商人10年前賣房創業，經過10年的艱辛奮鬥，又用賺來的錢把當年賣掉的房子買了回來。這樣一個虛構的故事，用一種近乎寓言的方式戳到了現實的痛點：在快速上漲的房價面前，奮鬥者最終又回到了起點。於是，有企業主關廠炒房，直言“開工廠不如買幾套房”;而有房一族則從房價漲幅與工資收入的對比中發現，“房子升值秒殺努力工作”。這些社會現象潛藏著這樣一個邏輯，即快速上漲的房價，會令奮鬥的價值貶值，解構奮鬥的意義。這或許是高房價對社會心態的最大影響。

“人世間的一切幸福都需要靠辛勤的勞動來創造”，這句話應該是一個社會最為牢固的共識。只有人們相信奮鬥與勞動，並願意通過自己的雙手創造未來，一個社會才能充滿生機活力。相反，如果一套房子的升值就能覆蓋奮鬥的努力，甚至成為一個人無論怎樣奮鬥都無法跨越的鴻溝，那麽按照理性選擇的原理，房產投機自會大行其道，而踏踏實實的奮鬥、勤勤懇懇的努力，則會遭到冷落。

而當努力奮鬥還不如投機房產，就可能樹立一種錯誤的導向和價值觀。據央行公布的數據，今年7月新增人民幣貸款4636億元，其中住戶部門新增貸款占比近99%，與之形成鮮明對比的，則是企業新增信貸為負增長。有人感嘆：美的、海爾、蘇寧、國美做地產，娃哈哈、喜之郎、五糧液做地產，連長城床墊都在做地產，房地產讓72行最後都殊途同歸。如果公眾把更多精力放在房地產投機的短期收益上，就會擠占為長期目標努力奮鬥的空間;而如果企業偏離實體經濟的主攻方向，則有可能丟失最為核心的競爭力，最終威脅中國經濟持續健康發展的動力。

房價漲跌有其自身規律，房地產市場的發展也有自身路徑。但無論怎樣，都不應該讓房價消解奮鬥的價值。否則，沒房的人為房子日夜奔波，成為物質上的房奴;炒房的人則夢想著躺著把錢掙了，成為精神上的房奴。其結果，則可能是房價在高歌猛進中，消解了社會的活力與創造力。當每個人都相信依靠奮鬥能夠改變命運，當每個企業都相信堅持主業才是人間正道，我們這個社會才能釋放更強發展動力、開拓更好發展前景。

縱覽世界各國的現代化歷史，房地產可以是國民經濟的重要組成部分，但絕不是一個國家的核心競爭力。最為重要的是，我們不能因為房價高企而失去對奮鬥的信仰，相比於房子，我們更應該相信自己的雙手;相比於炒房，我們更應該激發努力奮鬥的士氣。否則，失去奮鬥，擁有再多的房產，我們也將無家可歸。

“它象征著遠行、奮鬥和夢想” 最慢火車“意外”走紅

緩慢的綠皮火車成為驢友們的最愛。（南方周末記者 王瑞鋒/圖）

7053次列車是全國最慢的火車，它運行全程184公里，用時近6個小時，平均時速32公里。全程票價11.5元，各站之間的票價僅一元。

這趟列車本來只是一列默默無聞了幾十年的鐵路職工通勤車。大約四年前，一些拍客將火車照片發到網上，“陳舊的車廂和低廉的票價，引起了人們對綠皮火車的懷念”。

翟濤覺得不僅僅是為了便捷省錢，“人們對綠皮火車的懷念，是因為它象征著年輕時的遠行、奮鬥和夢想”。

乘務長劉國行今年56歲了，默默無聞開了一輩子綠皮火車。眼瞅著快要退休了，他卻沒想到自己執開的7053次綠皮火車，竟然一下子火了。

為什麽火？就因為慢。

7053次列車，一列由內燃機車拖掛四節車廂的綠皮火車，緩緩穿梭在山東淄博到泰山的山林間，全程184公里，單程用時近6個小時，平均時速32公里，算得上目前全中國最慢的火車。這趟車還特別便宜，全程票價11.5元，站與站之間的票價僅一元。

在中國，人們對綠皮火車有著複雜的感情。一方面，它嘈雜擁擠、運行遲緩；另一方面它承載著遠行的青春夢想和對物美價廉的渴盼。1990年代以前，無數綠皮火車蔓延在960萬平方公里的大地上，成為這個國家的一部分。此後，中國歷年推行鐵路大提速，綠皮火車逐漸完成使命淡出歷史舞臺。

這列行駛在山間的7053次綠皮小火車，意外地勾起了人們的回憶。有人專門從濟南、北京趕來，就為了找個臨窗的座位待上6個小時，懷念過去的緩慢時光；有人曬出只有一元錢的車票，感嘆它是時代里“最便宜的火車”……

車上沒有空調，只有搖頭的風扇，但人們更習慣打開車窗讓風呼呼地吹進來。緩慢行進的7053次列車，就是每個人心中那列獨特的綠皮火車。

乘務長的職責

2016年9月8日清晨5點多，淄博，山東中部的這座小城還沒有完全蘇醒，東方的天際只露出一抹亮色。

劉國行早早走出家門，趕往淄博火車站。作為7053次列車乘務長，今天是他當班的日子。路經快餐店，他買了四個肉餡兒火燒和四個不帶餡兒的火燒，當做在火車上的三餐。

5點40分左右，他走進火車站前的檢查點，對著酒精測試儀吹氣。“開火車不允許酒駕，前晚也不能喝酒。”劉國行告訴南方周末記者。

站臺車道內，各列紅色綠色的帶空調的、特快列車整齊排列，蓄勢待發。只有四節車廂的7053次顯得格外小巧。墨綠色的車廂上印著白底黑字，“泰山—淄博”。

乘務長屬於技術工種，火車車廂從出庫到運行再到返程入庫，所有技術問題均由劉國行負責解決，責任重大。

列車發車前，劉國行要對車廂進行繁瑣的檢查。他首先在車廂尾部掛上紅色的尾燈，再在首尾各掛上一面紅旗。這桿紅旗代表至高無上的命令，“只要紅旗在，表明正在檢車，任何情況下不允許開車。”

掛上紅旗後，劉國行拎著錘子和手電筒，圍著車廂叮叮當當地敲打，敲敲輪子，看看彈簧。檢查完畢後，他撤掉一端的紅旗，機車車頭開始與車廂連接，他再次順著車廂檢查列車的普通剎車和緊急制動。檢車持續約一個小時，而這樣的檢查，每次發車前和收車後都要進行一遍。

早晨6點52分，乘客們檢票登車坐定，只有四節車廂的7053次列車準時發車。

這一天，從始發站上車的乘客多達百人，多數是淄博地區愛好旅行的“驢友”。7053次穿過淄博南部山區，沿途的風景、農家飯和各式各樣的集市，吸引著許多“驢友”乘坐這列綠皮火車。

7053次列車沒有配備常見的推著手推車的售貨員，因此整列火車運行當中，沒有“啤酒飲料礦泉水”，也沒有“花生瓜子八寶粥”。這趟火車跑得慢，也基本上不超載，所以也沒有人喊“把腿收一收”。

除此之外，7053次列車擁有人們對綠皮火車永久的印象，皮革座椅，搖頭風扇，上下開啟的車窗，以及——慢。

驢友的最愛

在行駛了48分鐘之後，7點40分，7053次抵達26公里外的臨淄區火車站。兩千多年前，臨淄曾是齊國國都，人們出行依靠步行和馬車，步履緩慢。

從臨淄開始，列車運行方向需要變化，機車車頭也將從車頭調換到車尾。乘務長劉國行照例把繁瑣的車檢再重複一遍，掛尾燈，插紅旗，指揮機車和車廂分離，檢查連接管口，機車連接，測試制動裝置。一切完備後，發車。

其間，一列白色動車從綠皮車旁疾馳而過，像是兩個時空的撞擊和交接。

離開臨淄區後，四節車廂的7053次駛入南部山區，如一條短小的蛇，穿行在山林中。乘務長劉國行望著窗外，列車進出隧道，光線忽明忽暗。

劉國行出身於鐵路世家。清朝末年，爺爺曾為德國人修建膠濟鐵路；抗戰時期，父親被迫給日本侵略者修築鐵路。1949年之後，鐵路仍然屬於軍事戰備設施，火車都是綠色的。

1952年，劉國行的父親被抽調到北京開專列，多年後他回到淄博，被安排進工會擔任領導工作。但劉國行的父親擁有與那個時代相匹配的性格，他認為工人應該下到一線，於是拒絕了工會的工作，一直擔任檢修火車的工段工長。

8點14分，7053次停靠南仇小站，上來的乘客依然是許多背著登山裝備的驢友，車廂略顯擁擠。

行駛在辛泰線上的7053次列車，共歷經12個小車站，幾乎逢站必停。不同於其他火車的是，除了淄博站、萊蕪東站和泰山站賣票，其余停靠站都是上車補票。列車上專門配備了一名售票員，負責給乘客辦理補票手續。7053次列車的票價比高鐵票低了太多，全程票價11.5元，各站之間的票價僅一元。

鐵路沿線的山區景色和農家風情，吸引著越來越多的驢友，是這列慢火車忽然火爆的主要原因。7053次列車本來只是一列默默無聞了幾十年的鐵路職工通勤車，劉國行說，大約四年前，一些拍客將火車照片發到網上，“陳舊的車廂和低廉的票價，引起了人們對綠皮火車的懷念”。

此時淄博南部山區的景色正美。時值秋收季節，從車窗望去，田地里金燦燦的玉米已經成熟，山上的山棗正是最甜的時候，如果日子合適，還能趕上鄉村的集市。

9點28分，列車抵達源遷站，驢友們歡呼著下車，奔向高山和農村，車廂內頓時顯得很空蕩。

73歲的源泉鎮農民李明軍拎著一包玉米從這一站上車，他對7053次有著濃厚的感情，“坐了快40年，這趟車有我一份功勞。”李明軍說，1970年代，他曾作為支援建設的農民工，參與修築辛泰線，“任務是砸石子，鋪鐵道，砸一筐給幾分錢。”

辛泰線的修建同樣是出於戰備考慮。1960年代末，山東省根據中央提出的“備戰、備荒、為人民”和“靠山、分散、隱蔽”的方針，決定修建辛泰鐵路。

歷時數年，7053次於1970年代通車後，除了執行戰備任務，另一個用途是運送沿線上下班的鐵路職工，延續至今。

“機車每天燒油起碼9000升，現在是賠錢運行。”一名鐵路職工向南方周末記者抱怨說，由於驢友坐車的越來越多，鐵路通勤職工有時候沒有位子坐，只能站幾個小時上下班，這樣也增加了列車員的工作量。

綠皮車往事

7053次列車抵達萊蕪東站是在10點54分。火車上沒有餐車，在16分鐘的停車時間內，劉國行迅速吃完三個火燒，喝完一杯水，匆匆解決了午飯。

隨即，他來回巡視車廂，從配電箱到控制箱、窗戶、風扇開關，都要檢查一遍。這套工序他執行了近三十年。

劉國行1989年調入濟南鐵路局青島分局火車檢修車間，拜師學藝三年，考試合格，一步一步成為一名高級檢車員。1992年，他執開的第一輛火車，也是一列綠皮火車，從淄博經東營到南京的浦口。

彼時，綠皮火車依然是全國通行的主流客車，但它時速緩慢，不足50公里。整個中國歷經十余年的改革開放和經濟發展後，綠皮火車愈發顯現運力不足，隨著一年一度的春運出現之後，鐵路運力更是捉襟見肘。

當時最好的解決的辦法是調集更多的綠皮車，增加運力。1993年臨近春節，劉國行接到鐵道部的命令，要求屯兵武漢。“所謂屯兵，就是從客流量不大的鐵路局，抽調列車到客流量大的局。”在當時鐵道部的語境中，鐵路仍然帶有濃重的軍事戰備意義，各鐵路局支援春運的行動，稱之為“屯兵”，下達的任務稱之為“命令”。

劉國行隨一輛綠皮火車從濟南開到武漢待命。他們在武漢接受的任務是，把乘客從武漢運到福州，然後從福州回武漢；再把人從武漢運到廣州，再從廣州運人回武漢。“那時候，從武漢到廣州，要跑上一天半到兩天。”劉國行說。

這次屯兵，讓劉國行見識到了綠皮火車的運力，也見識了乘客的忍耐力。“坐席下，行李架上，廁所里，洗臉池上，全都是人。”劉國行說，過度擁擠與當時指揮員沒有經驗有關，往往有多少人就放多少人進站，人們想方設法鉆進車廂，直到再也進不去人為止。

那時候的綠皮車廂里，乘客多到列車員根本無法打掃衛生，車到終點時，人們吃剩下的甘蔗皮，多到甚至能沒過坐席的高度。

更讓劉國行稱奇的是，只要火車運行後，在這個逼仄嘈雜的空間內，擁擠的人們總能想到和諧相處的辦法，他們不僅能一起嗑瓜子、吃水果、打牌，還會彼此謙讓，為對方騰挪空地。

但火車超載給檢車員帶來巨大安全壓力，“各車廂的乘客數量不一樣，車廂連接處的彈簧和車鉤容易磨損失效，發生安全事故。”劉國行記得那時候，他經常是從乘客的身上爬過去，甚至是趴在乘客身上，檢查車體零部件，乘客也欣然配合。

如今，盡管劉國行依然巡檢綠皮火車，但他再也不用擔心出現往日的擁擠嘈雜。1990年代後期，劉國行執開的綠皮火車陸續停運，2000年，他被調入7053次列車，成為這列小火車的乘務長。此時，全國列車已歷經三次大提速，旅客列車平均時速達到60.3公里，更快更舒適的空調車、特快、直達車，在全國蔓延。

無論從車次到乘客，綠皮火車正變得日漸稀疏。如7053次列車那樣慢慢開的綠皮車，已經越來越少了。

“遠行、奮鬥和夢想”

大部分驢友從源遷站下車後，劉國行再次巡檢列車，車上只剩下沿線農民和鐵路職工。7053次曾是山區農民出遠門的重要交通工具。

李明軍這次乘車，是專門給在泰安工作的兒子送幾根新收的玉米嘗嘗。這個坐了40年7053次的農民記得，以前車廂內盡是挑著花椒大棗進城賣貨的農民，第二天再挑著日用品回村，上車如到家，“以前是農民坐車進城賣貨，現在反過來了，城里人坐著這車到農村趕集”。

也並不都是美好回憶。劉國行執開7053次的第一年，巡車檢車時，看到一個農民扒火車，從車廂外掉了下去。2011年，一個農民騎摩托車強行闖桿，與火車發生碰撞，當場死亡。最近的是一個月前，有行人擋道，列車緊急制動，劉國行下車檢查時摔傷了胯骨。

年輕人翟濤一直是7053次列車的忠實乘客。翟濤的老家位於太河鎮的山里，從淄博坐汽車回老家，他首先要花4.5元坐車到淄川汽車站，再花6元到太河鎮，折騰下來要兩個小時。冬天大雪封山，山路難行，而坐這趟綠皮火車，不僅順暢許多，而且只要4元錢就夠了。

翟濤覺得不僅僅是為了便捷省錢，“人們對綠皮火車的懷念，是因為它象征著年輕時的遠行、奮鬥和夢想。”

翟濤如今是淄博一所中學的老師，2004年，他曾乘著7053次綠皮火車從鎮上到市里，又登上另一列綠皮火車從市里到省城上大學。畢業後，他從濟南到北京找工作，站了9個小時，乘坐的還是一列綠皮火車。

但綠皮火車終將退出歷史舞臺。2007年，中國鐵路第六次大提速，動車和高速鐵路相繼湧現，綠皮火車的軌跡漸漸從鐵路運行圖上褪去。

56歲的劉國行覺得自己就是綠皮火車的一個輪子，雖然破舊遲緩，但穩重踏實，他希望能穩穩當當地完成自己的使命。

中午12點41分，在穿越了159個涵洞、56座橋梁、22座隧道之後，7053次綠皮火車抵達泰山站，準時。

（應采訪對象要求，文中劉國行、李明軍為化名）

當當李國慶：奮鬥16年，我那點財力都浪費在價格戰上了！

i黑馬 2016-10-31 16:07

i黑馬訊 10月30日消息  日前，在博鰲亞洲論壇—2016年全球電商領袖峰會上，當當創始人兼CEO李國慶就《自我的批判》發表主題演講。他指出當當奮鬥了16年，賣了100多億，但不幸的是，很多創新都不是他16年前創立當當時想做的事。“第一個五年和淘寶競爭，第二個五年和亞馬遜競爭，第三個五年是京東。我那點財力都浪費在價格戰上了！” 

李國慶說，電商網絡引流費用高昂，導航網站一字百萬金，僅當當兩個字，一個月就280萬，所有人都是這麽競爭出來的，燒錢。“當當六年半前上市，融了3億美金，我還特美，覺得一個企業手里有3億美金也是大事了。風投2010年砸進中國市場幾百億美金，不僅進來，而且還兩年就燒光了。” 

反思過後，李國慶對電商未來發展的新格局提出了五大預測：一、網絡媒體多元競爭；二、垂直電商平臺迎來消費升級；三、綜合電商平臺五馬縱橫；四、電商平臺去媒體化；五、大數據創造共贏生態。 

此外，李國慶在提及當當精品百貨定位時稱，到了三四線城市發現，人人都知道淘寶，沒人知道當當，未來當當將聚集一二線城市，做精品百貨，圖書＋文創。“我們最近實驗了十個O2O模式的書店，現在效果非常好，明年要開到一百家店。”李國慶表示。 

以下為李國慶演講實錄，經i黑馬編輯：

“奮鬥16年，但當當很多創新都不是我16年前想做的事”

上午好！我今天上午的分享是自我的批判。如果對過去十六年沒有很多的反思，很難對未來有更多的描繪。 

中國的圖書是700億，如果把中小學的教材、教輔等拿掉，就剩360億。當當很幸運，奮鬥了16年，終於賣了100多億，30%左右是當當一家賣的。 

不幸的是，很多創新都不是我16年前想做的事，主要原因是：第一個五年和淘寶競爭，第二個五年和亞馬遜競爭，第三個五年是京東。我那點財力都浪費在價格戰上了！ 

十六年前，我們拿著PPT到處向書店和出版社演說。當時說的好像沒實現幾條。比如我們那時候大肆說，你的庫存將會有更好的銷售渠道，後來我一想，這十六年我們流量也不穩定，好像不但沒有消化庫存，還制造了很多庫存。 

那時候我們說，你的書可以和讀者進行接觸，能解決過去很多書店買書難、賣書難的問題。確實，我們網上有110萬種圖書，實體書店多的也就23萬種，你再多了，讀者也摸不到、夠不著了，可是真的買書方便了嗎？找書方便了嗎？ 

去年北大一批校友到我家吃飯，但凡有點知識的人根本不看眼下的一些所謂排行榜，因為很多是出版社自己在刷。我這十六年，只有我和三任CTO知道排行榜背後的運算邏輯，其他業務副總都不知道，我們有一堆防作弊的方法。 

某位大佬出書了，說我買一萬本能不能進當當排行榜？我說不行，我們超過兩本也算兩本，所以批發和自己消費沒用。 

說用不同的人分散著兩本、兩本買行不行呢？我們說不行，我們會看IP地址。於是他就找人，跑到不同的網吧分散刷。 

以至於前年一個出版商大佬說：“李總，以前我打新書的時候，自消費刷了五千本就可以進新書100名，現在怎麽刷1萬本也不行”，我說都刷不就是炸金花嗎？ 

十六年前我們還誇下海口，很多絕版書都會按照讀者的需要印刷。累計十六年，當當網顯示缺貨的是480萬種，因為大陸出版社不夠2千冊就不加印，香港是不夠200冊。就三、五十人需要，這些書怎麽辦？出版社當然不會加印，我們說當當網能解決，但我們發現受缺的品種只會越來越多。 

有了當當，我到底給出版業帶來什麽了？終於前年讓我值得安慰的事出現了，冊書連續兩年增長，可能當當還算有一點價值。此外，可能是給讀者帶來價值。我第一個五年平均74折，第二個五年是平均69折，第三個五年平均65折，去年平均64折，這是不是給讀者創造的一點價值？但遠遠不夠。 

我們還想改造出版業，出版業的定價全世界都很荒唐，《21世紀資本論》保證50頁PPT可以說完的事，非湊一本書。一個大學教授寫了本《博弈論與社會》，我覺得，既不是博士論文又不是學術書，用得著29萬字？我這麽愛讀書的人都沒時間看。 

我說以你的智慧，3萬字說不清，5萬字還說不清？說得清，出版社逼著他們撐成一本書，因為出版社都是按紙張定價。就像CD，一定需要13首嗎？一首很棒，兩首還行，10首都是水貨，硬湊一張盤。我們要改造它，改造成不是庸俗的文化，目前還沒有做到。我是自我批評，前輩們、巨頭們不要生氣！ 

過去十多年，電商等於電傷

一是電商網絡引流費用高昂。電商環境都不好，門戶包時廣告太昂貴了。當當六年半前上市，融了3億美金，我還特美，覺得一個企業手里有3億美金也是大事了。風投2010年砸進中國市場幾百億美金，不僅進來，而且還兩年就燒光了。 

所以電商門戶包時非常昂貴，比《新聞聯播》的廣告還昂貴，關鍵詞是百度一家獨大，導航網站一字百萬金。我當當至今不敢收費排名，完全按大數據運算的自然結果排名。導航網站兩個字，就“當當”兩個字，一個月就280萬，大家就是這麽競爭出來的，燒錢。 

二是電商平臺媒體化。我們電商平臺花了那麽多錢，也得掙回來，怎麽掙？我們也開發了包時廣告，直通車按點擊付費；購物中心按平米收費也有；倒扣流水也有(指按照商戶或廠家的流水銷售額從中收取一定比例的費用，如1%、5%)，是共贏模式。 

三是商家在各電商平臺獲取流量沒有預期，制造大量庫存。我說千萬不要讓亞馬遜死了，不然我都無法管理下面的部下了，有他們的競爭，讓我們不敢在出版界這麽放肆。可是亞馬遜中國犯了什麽錯，我沒研究出來，和我們的差距越來越大，以前對我們還有一定的鞭策，現在很低了。 

未來電商發展的五大新格局

做企業的不要信我這些，一定要獨立思考。我自己都不知道這里面哪些是理想，哪些是實際，你們要獨立思考。 

一是網絡媒體多元競爭。不能就一個UC，不能只有百度搜索，幸虧還有阿里搜索。在阿里上市前，我跟李彥宏說，它是最牛的購物搜索引擎，人家掙你搜索引擎的錢啊。 

李彥宏說“是，但我沒有找出辦法”，我說你來不及了，它要從搜索引擎要引進信用，還要打擊假貨，它已經從搜索引擎跨界了。現在購物搜索離了阿里就無從下手。 

去中心化不是從當當跑到阿里、跑到京東。羅輯思維冒出來了，一個媒體人一年推薦60多本書，也能賣1個億。雖然我這里賣100多個億，但他60多本書就可以賣1個億，還經常按原價賣。 

二是垂直電商平臺迎來消費升級。在過去的垂直平臺、垂直電商中，我是大家的榜樣。巨頭們狂轟濫炸，我這個人運氣不好，或者是我這個大炮招來了很多火力，我和很多巨頭過過招。 

五年前我說1號店的零食、聚美優品的化妝品，現在比較不幸的是，易迅被收購了，1號店也虧損，但我仍然不改五年前的話，垂直電商非常有生機，只不過沒有社交化，沒有專家導購化，沒有在這個行業根植更深就擴張品類，這是非常危險的。 

三是綜合電商平臺五馬縱橫。現在是阿里最大，那麽會不會出現三足鼎立，五馬縱橫？過去的垂直電商、新興創業者很多都是拼命向風險投資拿錢，拿到錢以後沒有抓住用戶的痛點和供應鏈的痛點，就被錢給慣壞了。 

四是電商平臺去媒體化。我看阿里還是非常克制的，憑它在行業內的地位，利潤可以迅速翻一番，但這個克制只是靠領導人的自我約束嗎？而不是來自競爭？我覺得通過競爭，電商將繼續去媒體化，跟商家變成一種分享制、共贏制，你賣得好，我倒扣流水就多；賣的不好，我就沒有，而不是說，我這個位置，一個點擊就賣你20塊。 

五是大數據。這個是我最大的夢想。現在我們成功試驗了在出版社預售，你不要印制了，利用大數據，等預售完了，你再七天封裝，三天到讀者手里。 

“零庫存是最好的供給側改革，我們電商能做到。”

全世界消費者都在抱怨，為什麽服裝從工廠到購買者手里吊牌價能差10倍，就算打了五折，那還差5倍。可是試問，這麽多品牌商怎麽沒成富豪呢？就是積壓鬧的。 

它必須有定價率來對毛利率進行保護，保護庫存積壓。服裝在沒電商的售謦率也就是60%，40%是留到明年的，而電商，基本售謦率是80%以上。如果能實現零庫存，那麽是最好的供給側改革。而我們電商可以做到。 

當當每天的電子書產生的數據就是5400萬條，像編劇改編一本小說，多少人是一氣呵成的，多少人分十次、八次。有了數據以後，讀者從哪里跳過去閱讀，都能有記錄，橋段就出來了。 

自我檢討完了，我再分享一句話，就是當當從精品百貨定位了。我到了三四線城市發現，人人都知道淘寶，沒人知道當當，我就在一二線城市，做精品百貨，圖書＋文創。 

我最近試驗了十個書店，是一個徹底的O+O模式，現在效果非常好，希望明年一百家店開完以後，再和大家分享。 

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返鄉潮來臨，在北上廣深奮鬥的年輕人都回哪里了？

你回到家了嗎？從哪來又回哪去？

（來源：21世紀商業評論）

雷軍在小米招股書中發公開信：小米為什麽而奮鬥

港交所官網5月3日信息顯示，小米已正式提交IPO申請文件，小米有望成為港交所“同股不同權”第一股。根據招股書數據，小米2017年收入1146億元，經營利潤122億元。2017年小米虧損439億元，2016年小米利潤4.916億元，2015年小米虧損76億元。

同時，小米公司創始人、董事長兼CEO雷軍在招股書中發表了一封公開信。他表示，小米有勇氣、有決心推動一場深刻的商業效率革命，“偉大的公司都是把好東西越做越便宜，把每一份精力都專心投入做好產品，讓用戶付出的每一分錢都足有所值。”

雷軍還稱，小米不是單純的硬件公司，而是創新驅動的互聯網公司。具體而言，小米是一家以手機、智能硬件和 IoT 平臺為核心的互聯網公司 ，永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5%。

公開信全文：

董事長的公開信

您好!感謝您對小米的關註和支持。當您打開這份文件時，看到的不僅僅是一家風華正茂、勃勃向上的公司，更是一份由勇氣和信任所支撐的新商業藍圖。

在此，我想向您說明，小米是誰，小米為什麽而奮鬥。

小米不是單純的硬件公司，而是創新驅動的互聯網公司

具體而言，小米是一家以手機、智能硬件和IoT平臺為核心的互聯網公司。我們的使命是，始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。

8年來的每一天里，“和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”的願景都在驅動著我們努力創新，不斷追求極致的產品和效率，成就了一個不斷締造成長奇跡的小米。

2010年4月成立小米時，我和我的合夥人們只有一個簡單的想法:做一款讓我們自己喜歡、覺得夠酷的智能手機。我們8個聯合創始人中，6人是工程師，另外2人是設計師，都是消費電子設備狂熱的“發燒友”。

“感動人心、價格厚道”這八個字是一體兩面、密不可分的整體，遠超用戶預期的極致產品，還能做到“價格厚道”，才能真正“感動人心”。創新科技和頂尖設計是小米基因中的追求，我們的工程師們醉心於探究前人從未嘗試的技術與產品，在每一處細節都反覆雕琢，立誌拿出的每一款產品都遠超用戶預期。我們相信打破陳規的勇氣和精益求精的信念才是我們能一直贏得用戶欣賞、擁戴的關鍵。不止於技術，我們推崇大膽創新的文化。從手機工藝、屏幕和芯片等技術的前沿探索，到數年贏得的200多項全球設計大獎;從“鐵人三項”商業模式，到通過“生態鏈”公司集群;從“用戶參與的互聯網開發模式”，到小米線上線下一體的高效新零售創新精神，在小米蓬勃發展並滲透到每個角落，推動我們不斷加快探索的步伐。

目前，我們是全球第四大智能手機製造商，並且創造出眾多智能硬件產品，其中多個品類銷量第一。我們還建成了全球最大消費類IoT平臺，連接超過1億臺智能設備。與此同時，我們還擁有1.9億MIUI月活躍用戶，並為他們提供一系列創新的互聯網服務。

真正讓我們更加自豪的並非是這些數字，而是中國智能手機和智能設備等一系列行業的面貌因為我們的出現而徹底改變。

我們推動了智能手機在中國的快速普及和品質提升，這為中國移動互聯網的快速爆發打下堅實基礎。移動支付、電商、社交網絡、短視頻等行業在中國的蓬勃發展都有賴於

移動互聯網湧入了數以億計的龐大人口。中國這一全球最大市場中，移動互聯網行業的跨越式發展、成熟的背後，我們也被公認作出了不少貢獻。

優秀的公司賺的是利潤，卓越的公司贏的是人心。更讓我們自豪的是，我們是一家少見的擁有“粉絲文化”的高科技公司。被稱為“米粉”的熱情的用戶不但遍及全球、數量巨大，而且非常忠誠於我們的品牌、並積極參與我們產品的開發和改進。

浴火重生，小米商業模式被充分驗證

作為一家年輕的互聯網公司，小米的發展並非一路坦途。2016年，我們的市場佔有率曾有過下滑。我們清醒地認識到早先幾年過於迅猛的發展背後還有很多基礎沒有夯實， 因此我們主動減速、積極補課。2017年，小米順利完成“創新+質量+交付”的三大補課任務， 迅速重回世界前列。

據我們了解，除了小米，還沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉。

浴火重生，小米經歷了一家能夠長期穩定發展的公司所必需的修煉。我們的管理更加有序，我們的人才儲備更加充實，我們的技術積累更加深厚，我們的供應鏈能力和產能管理能力更加強大。

更重要的是，我們的商業模式經歷了考驗，得到了充分驗證。

小米不是單純的硬件公司，而是創新驅動的互聯網公司。儘管硬件是我們重要的用戶入口，但我們並不期望它成為我們利潤的主要來源。我們把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬件成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中， 然後持續為用戶提供豐富的互聯網服務。

這就是我們獨創的“鐵人三項”商業模式:硬件+新零售+互聯網服務。小米至今的成就說明了這一模式強大的生命力。創業僅7年時間，我們年收入就突破了千億元人民幣，這一成長速度是許多傳統公司無法企及的。

效率的提升來自於運營成本，尤其是交付產品給用戶時的交易成本的極大降低。小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現，造就了用戶信任的基礎。

永遠堅持硬件綜合淨利率不超過5% 

小米創辦之初，我們就有一個宏大的理想:要改變商業世界中普遍低下的效率。

一件成本15美元的襯衣在中國的商店里要賣到150美元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍，這樣的例子舉不勝數。

但我始終難以理解，為什麽生產和流通的效率長期不能提高?為什麽商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單?為什麽所有“cost down”的努力都只在那10%的生產成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90%運營、交易成本開刀?

小米有勇氣、有決心推動一場深刻的商業效率革命。在2011年初，小米迎來第一次年會時，我向在場的全公司100多名員工和他們的家屬們說，我們要做出性能、體驗都最好的智能手機，只售300美元——當時主流的智能手機售價普遍在600美元以上。

偉大的公司都是把好東西越做越便宜，把每一份精力都專心投入做好產品，讓用戶付出的每一分錢都足有所值。

用戶是我們一切業務運轉考量的核心。小米前進的路上，我們一直在思考:從古至今，商業世界變化紛繁，跳出形形色色的商業模式話題之外，始終不變的是什麽?

用戶對“感動人心、價格厚道”的產品的期待，這就是小米的答案。

有很多我們的用戶說，進入小米之家或者登錄小米商城，可以放心地“閉著眼睛買”， 因為品質、價格一定都是最優的。這是對我們最大的肯定，也是我們的終極追求。

沒有用戶的信任，就沒有我們追求的高效。用戶的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的靈魂。持續贏得用戶的信任，我們的任何業務都將無往不利。而一家真正實現世界級效率的公司，將擁有穿越經濟周期、持續抓住行業湧現的新機會和長久保持優秀運營表現的能力。

“感動人心、價格厚道”不是一句空話，這八個字是我們的價值觀和精神信條。在此，我要向所有現有和潛在的用戶承諾:從2018年起，小米每年整體硬件業務的綜合淨利率不會超過5%。如有超出部分，我們都將回饋給用戶。

因為，我們始終堅信，相比追求一次性硬件銷售利潤，追求產品體驗更有前途;相比渠道層層加價，真材實料、定價厚道終究更得人心。

我們始終堅信，我們的信念— 大眾消費商品應該主動控制合理的利潤— 將成為不可阻擋的時代潮流，任何貪戀高毛利的舉措都將走向一條不歸之路。

所以，我想向您說明，我們會更看重長期用戶價值的維護，小米的商業價值和您的投資價值，也將來源且僅來源於用戶價值的不斷放大實現。

硬件綜合淨利率永不超過5%就是小米高效的證明。我們深知，小米的理念最終成為社會的共識尚需時日，但時間會是小米的朋友，我們固執的堅持、持續的投入、堅決的執行終將換來理想的實現。

建設全球化開放生態，我們的征途是星辰大海

今天，小米走到了歷史性的重要節點。面向未來，小米建立的全球化商業生態有著極具想像力的遠大前景。

小米要構建的絕不是一個封閉的商業帝國。小米也不僅是一家創新的科技公司，更是數字時代的生活方式的創立和推動者。讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活，要實現這一目標，1家小米遠遠不夠，需要100家甚至更多的“小米”，一起建立起豐富而繁榮的新商業生態。

“德不孤，必有鄰”，通過獨特的“生態鏈模式”，小米投資、帶動了更多誌同道合的創業者，圍繞手機業務構建起手機配件、智能硬件、生活消費產品三層產品矩陣。現在， 小米已經投資了90多家生態鏈企業，改變了上百個行業，未來這個數字會更加龐大。

這樣的改變不僅發生在中國。以智能手機業務為例，在全球已進入的70多個國家和地區市場中，我們已經在印度取得份額第一，並在15個國家名列前茅。我們正在並將繼續證明，小米模式在全球都具有可快速複製的普適性。

建立全球化的開放生態，讓小米長期發展的機遇更多、邊界更廣闊、根基更穩健。大數據、人工智能的時代就在眼前，我們相信我們全球生態平臺所生成的大量獨特的數據， 能讓我們更為敏銳、精準地洞察用戶的需求，為我們在未來贏得巨大優勢。

小米是一家工程師文化主導的公司。工程師們的夢想就是持續探索先進技術，並惠及盡可能多的用戶，做用戶心中最酷的公司是我們的願景。我們堅信，科技創新進步帶來的利益應該能被大眾輕易共享，互聯網精神的本質是透明、高效以及平等普惠。

最大的平等，莫過於日常生活體驗的平等:讓所有人，不論他╱她是什麽膚色、什麼信仰，來自什麽地方，受過什麽教育，都能一樣輕鬆享受科技帶來的美好生活。這就是我和小米所有員工夜以繼日持續奮鬥的目標。

感謝您關註小米，和我們並肩投身於創造商業效率新典範，用科技改善人類生活的壯麗事業。許商業以敦厚，許科技以溫暖，許大眾以幸福，我們的征途是星辰大海，現在才剛剛走出了第一步，我們已經改變了幾億人的生活，未來我們將成為全球幾十億人生活中的一部分。

厚道的人運氣不會太差。請和我們一起，永遠相信美好的事情即將發生。

雷軍