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7天連鎖酒店：會員制電商基因

http://content.businessvalue.com.cn/post/5296.html

標準化的酒店和預訂流程，讓會員制主導的7天連鎖酒店先天帶有電商基因。

作為經濟型連鎖酒店，從目前行業規模和客房數量上看，7天連鎖酒店（以下簡稱7天）位居行業第二，它以快速的的擴張速度被業界關注。據數據顯示，截 至2011年底，7天連鎖酒店已覆蓋全國127個城市，擁有1000家開業酒店，在未來5～7年，國內門店數量將達到6000家。不難看出，7天正處在一 個整裝待發的階段。

與此同時，電子商務的基因正在成為這家公司的典型特徵。截至2011年第三季度，根據中國已上市經濟型酒店網站Alexa排名，7天獲得了最高的網站訪問量排名，在線預訂率最高超過70%，2011年第三季度通過電子商務平台成交420萬房晚。

酒店業的電商基因

說到酒店，很容易讓人想到與此密切相關的航空業。對比來看，航空業的行業集中度非常高，而酒店的集中度卻低很多，國內的酒店業中，經濟型酒店的供應 商很多，且非常分散。其中，經過2002、2003年以如家的快速發展為標誌，10多年來國內經濟型酒店品牌逐漸形成。但是，無論從經濟型酒店的數量總 量，還是國內人均旅行次數和GDP的發展速度來看，國內的經濟型酒店還處在剛剛起步的階段，幾家大的經濟型連鎖酒店在總體市場中的佔有率依然有限。尤其和 國外相比，未來經濟型酒店的市場空間還很大。

經濟型酒店是相對標準化特別高的酒店產品，這樣的產品與電子商務有著天生的親近感。同時，以攜程為代表的第三方平台，把消費者的用戶習慣做了深度培 育，這個行業特別適合電子商務。7天連鎖酒店高級市場總監李婉麗告訴記者：「我在這個行業將近10年，不是每一件在線下銷售的產品都合適通過電子商務的形 式銷售，而經濟型酒店產品卻非常適合電子商務。」

李婉麗認為，電子商務模式，產品本質越標準化，或者品質越標準化，越合適電子商務模式，交互的過程也就越少。加之相比同業的漢庭、如家等酒店，7天 酒店的檔次分層相對少很多，可以說全國1000家酒店的配置都是一樣的。同時，7天的創始人鄭南雁以及CIO林粵舟，都是技術背景出身。他們對整個酒店的 在線預訂理解很深，這也是7天連鎖酒店一直延續電子商務基因的原因。

打通會員優勢

7天的電子商務基因能得以很好地發揮，會員制功不可沒。經過六七年的積累，7天積累了大批客戶。相比同行，7天的會員質量很高。截止到2011年 Q3，7天的註冊會員有2770萬——值得注意的是，這全部是身份證認證的會員。在2010年，近600萬的活躍會員消費過7天的產品。有41%的會員在 一年中有兩次以上的消費，會員黏性也保持較高的水平。

起初發展會員的時候，7天內部的爭議很大，為什麼身份證等信息都要記錄？這樣會影響發展會員的速度。但是經過幾年積累，身份證認證的客戶信息非常清楚有用。

其實酒店業的產品，客戶特質基本是非衝動型消費。比如說電子商務網站搞秒殺或者品牌打折，可能你不打算買東西，可是打折了，就買一些備著。但酒店行業不會是這樣的。「真的有酒店需求的人才會購買，這樣的顧客更容易成為會員。」李婉麗告訴記者。

同時，7天運用自身經濟型酒店的客戶特徵——對價格相對敏感，大力用贈送積分等低成本方式進行營銷，通過積分換房晚等方式持續引導，對會員發展求質 不求量。在電子商務行業中，重複高買率至關重要。7天主要的業務收入都是來自會員的重複購買，只有1%的銷售額來自於藝龍或攜程這樣的第三方銷售平台。行 業的中介佣金通常是14%～17%，7天給的佣金並不高。並且，即使在藝龍等第三方平台訂購7天酒店，也必須填寫身份證等信息。

此外，能夠自助的儘量不要人工參與，是7天一直的理念。網上預訂和支付的比例更加顯示出7天的電商基因和靈活——有70%的訂單是通過網上預訂了， 即使顧客撥打呼叫中心，也會用雙倍積分等優惠條件，引導會員到網上預訂。目前7天正在大力推廣的手機客戶端預訂酒店，只要通過手機預訂，還有更高的積分體 系。

降低運營成本也是電子商務的重點所在。7天每個月會隨機選取15萬會員進行郵件調查，通過贈送積分等低成本營銷方式，讓會員對酒店進行評價和監督。

對於一線店長和員工，7天設置相應的激勵鼓勵他們挖掘會員，沒有線下線上的區隔。「無論該會員在哪裡消費，只要是你發展的會員，每一次消費都歸於你考核和激勵。」李婉麗表示。

更重要的是，酒店是資源性的行業，好的地理位置就天天爆滿。但是7天基於電子商務的理念，不需要搶佔繁華地段，同樣可以做到非常高的入住率，極大拉低了租賃成本。

據李婉麗介紹，目前7天有78%的房晚是來自會員的再次購買，「這說明我們基於電子商務基因發展高質會員的策略是正確的，未來也會把重點放在提升會員重複購買率上，這是我們對未來最重要的考慮之一。」

李偉希：價值投資的基因 李偉希

http://blog.sina.com.cn/s/blog_51ede8050102dzf4.html

課間小憩，一哥們特意過來聊，他是看我的價值投資博文很早的一批人了。這個世界，真的說大就大，說小就小。在網絡上的你我，不經意就在現實相見，就像我在課上常說的，說不出再見，說好不分手，我們江湖再見，何謂江湖，百度就是江湖，博客就是江湖。

哥們是客戶企業的預算部經理，價值投資體系的篤信者。隨後我們在課後又聊了一會，我表達了最終的感覺，這是一個對數字不敏感和一個對邏輯不敏感的兩個男人之間的對話，兩人又由衷的握了一下手，會心一笑，看來，真是所謂的「英雄所見略同」。其實一直以來，我認為對於價值投資體系的堅守，較易達成的三種基因大致如下：

1，心理學基因。這個世界的表 象變幻莫測，更深層的背後是人心叵測。人性真的如此難以估量嗎？其實，千百年來，世界一直在變，只有人性一直不變，否則，歷史的過往對我們就不會有任何的 指導與借鑑的意義與必要。人性永遠是在從惡的X體系和從善的Y體系之間抉擇，人性永遠是遊走在貪婪與恐懼的剃刀邊緣，對於這些判斷題，心理學的優勢是明顯 的；

2，哲學基因。老子、耶穌、默 罕默德一起去爬一座山，也許過程的路徑會不盡相同，但最終的結果是：他們都可以實現登頂。這，就是道。人常在從眾與唯我之間進行堅守與放棄，但首先是基於 常識的判斷，常識很簡單，簡單到天天發生，常識很艱難，艱難到你不敢相信。「道可道，非常道」，哲學體系對於價值投資是「撥開雲霧見月明」。況且，眾所周 知，我們這個民族都缺一樣東西，那就是信仰；

3，企業管理基因。價值投資的本質是企業實際價 值與市場價格之間的差異選擇，本質上是對企業的一種投資行為。一句簡單的話，股票就是股權，股民就是股東，有的人畢其一生也無法參透，更別提戴維斯雙擊 了。為什麼？因為他們太缺乏企業管理的知識與歷練，站在門外與處在門裡的差別，又是看豬跑與吃豬肉的兩個層級。我一般聽說炒股，我就一笑而過；如果股市也 需要建立文化，那首選就是股東文化。在這一點上，企業管理者是有優勢的。

我問預算部經理的哥們：財務知識重要嗎？他說，有作用，但絕對不像前三者的知識這麼重要，反而，有時候，過於痴迷的財務分析，容易自我糊涂。

孟母三遷，擇鄰而居，和誰在一起很重要。這是一個信息過剩的時代，如何在紛紜繁複中找到符合自我價值與需要的知識，尤其是碎片信息居多的微博管理，QQ管理，這是個課題。就價值投資而言，長期在心理學愛好者、哲學愛好者、企業管理者的圈子中存活，比聽9：30的CCTV2某些「家」們的話，好太多太多。只是人們習慣性的喜歡What，因為簡單，快捷；其實how更重要，但需要時間，這是魚漁之間的選擇。

我常為自己高興，能常年致力於以上三個基因的知、行、悟、傳，為興趣，為職業，為生活。我在台上常講一個方程式：價值-ed = 成功-ing，台下的朋友點頭頻頻。

成功的基因更重要

　　我注意到文章中提到的兩句話，其中一句是華堂成功的要訣可能只有一個：滿足顧客的需求。而另外一句容易被忽略的話則是「不僅要抓住顧客眼前的需求，還 要看到未來及潛在的需求」。不管是史蒂夫·喬布斯還是保羅·格雷厄姆，他們在談到如何滿足用戶需求的時候，都表達過同樣的看法，我覺得華堂對自己的產品和 服務的堅持，是抓住了服務用戶的真諦。

　　戰略眼光一定是來自於信心，對好產品好服務的信心，對趨勢的把握和對未來的佔有。馬克·扎克伯格的Facebook還是一個小公司時，他就已經意識到 未來在哪，知道未來的競爭對手是Google。這就是眼光，在你知道可以做多大的事，知道自己在做什麼之後，才有可能知道未來在哪裡。在提到一個企業的戰 略的時候這是一個經常會出現的詞，但往往也是容易被忽略的。公司面對經營壓力通常會捨棄未來的更偉大的抱負；相反，當公司處於順境時，眼前的得失也容易讓 眼界失察，戰略迷失。

　　Facebook與中國的眾多同類產品的差別也在這裡。我們這一期的專題《第二步》探討的是有關開心網的管理問題。這個曾經火爆一時的公司現在沉寂了 好多，它所遇到的問題的癥結也關乎戰略與眼光的問題：為什麼第一步走得如此完美的情況下，卻錯失那麼多「第二步」？苛責開心網在戰略問題上不斷喪失機會可 能有失公平。在中國市場，速度是建立市場壁壘最通常也是最管用的手段，但是如果沒有「第二步」的調整和理順，發展就要打一個折扣。我們做這個稿子，其實也 希望提醒每個創業者意識和重視「第二步」。

　　長遠一點看，社交粘性對於將要離開校園的學生來說意義更突出。所以，校內網當初留下的基因，讓人人網的服務變得更持久一些—雖然這個公司也沒表現出足夠的進取心，但這個基因決定了一種未來。

　　如每年一樣，我們繼續推出了「今年的畢業生」，這一次最大的不同是90後進入職場，80後轉眼成了「前輩」。我們相信年輕一代畢業生會擁有更美好未 來，相信他們與前一代或前幾代之間的差別可能只是職場閱歷的區別，而並非來自於他們90後的標籤和獨特性。他們和曾經的我們一樣，跌跌撞撞步入社會，面對 諸多「第一次」，未來肯定也會像開心網一樣面對「第二步」的取捨。

　　Facebook或者開心網的一時得失當然對於未來發展有諸多重大影響，但更重要的顯然不在這裡，如何在做第一步的時候就留下一個成功的基因——這可能才是最根本的，對於公司，對於我們個人成長可能都是一樣。

沒有顯赫學經歷 採用二線突圍策略陳慧明﹁非典型基因﹂熬成外資圈新寵

基因的力量　勝過父母教養

傳統企業沒互聯網基因 slamnow

紅孩子：致命基因

文/本刊記者 李傳濤

歷年融資總額超過8000萬美元的母嬰B2C平台紅孩子，2012年9月被蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購了。很多人覺得，這個收購價格還是有些高。

成立於2004年的紅孩子，一度與京東、噹噹並稱垂直電子商務「三駕馬車」。2008年，三者營收規模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業內第一個自建物流體系的電商企業。但根據紅孩子聯合創始人李陽對《21世紀商業評論》介紹的數據，2009至2011年，它規模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

紅孩子屢陷人事動盪，四位聯合創始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅逐，2011年執行總經理楊濤以「長期休假」方式離職。四位創始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。在給《創業家》官網的投稿中，紅孩子某離職分公司經理行思修(新浪微博名)認為，「相對一股獨大的創業企業，溝通和執行相對來說難了很多。」

堅持到最後的聯合創始人徐沛欣對媒體否認這一點，「公司打頭一天，我們四個創始人就在一個屋裡辦公。為什麼一塊辦公?決策迅速。」不過，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧：「老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子最後死在CEO的夢想實驗上。」

已經披露的團隊分歧至少有兩個關鍵：一，企業發展規模為重還是效益為先;二，多元化發展，還是堅守母嬰市場。「創業早期，各位創始人沒有認真考慮如何建立一種機制一種文化來保證創始人的意見一致和快速執行能力。相反，表現出來的互相妥協、一團和氣，不是特別願暴露矛盾、解決分歧，這些也是後來一些風波發生的種子和根源所在。」行思修說。

創始人不斷出走的同時，紅孩子骨幹員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導的職業化變革，以便具備電商基因，先後有幾十個中高層被替換。對此，徐沛欣也有反思，認為在轉折點中最大的遺憾是培訓太晚了，光有職業化沒有培訓的時候，職業化團隊跟原來團隊企業文化之間差異非常大。

「怎麼看待股東、客戶、員工、社會的關係和利益，因為沒有標準答案，所有人都可以按照自認為正確的方向去驅動紅孩子這架戰車;因為沒有標準答案，執行層才會按照自己的理解去進行花樣百出的執行。」行思修說。

外部環境已經不允許紅孩子慢慢修正自身的基因偏差。2008年開始，紅孩子起家的目錄銷售受到電子商務的明顯衝擊。2010年，京東商城宣佈涉足母嬰業務;2011年，噹噹網入局，並在年底宣佈，母嬰類銷售額已經超越紅孩子。

2010年，紅孩子正式轉型電子商務。「以前互聯網只佔我們銷售不到一個億，現在互聯網銷售額佔我10個億。」徐沛欣說。但在整體銷售規模緩慢增長的背景下，這更像是左手換右手的遊戲。

行思修說，「紅孩子的問題不是哪一個人的問題，也不是一個企業發展的個例，而是在電子商務大潮中、火爆資本市場的推動下，創業團隊嘗試採用不同的方式發展壯大，不斷試誤不斷摸索，渴望找到企業發展路徑的英勇過程。」

大公司的創新思考：基因延伸性創新！

i黑馬 導讀：Scott D.Anthony的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點，我們正在進入一個新的創新時代：隨著創新成本和創新門檻的不斷降低，大公司在創新競爭力方面的劣勢變少了，那些在大公司內部具有創業意識的「創新催化劑」能夠利用大公司的資源、規模和品牌做出重大的產品和商業創新。而這種類型的創新是VC投資的小型創業公司沒有條件實現的，大公司的規模不再成為創新的阻礙，而是創新的基石。Scott舉了4個行業的大公司創新案例：醫療器械行業的美敦力，快速消費品行業的聯合利華，農業的先正達和IT行業的IBM。

對於Scott的觀點，我比較贊同對大公司創新類型的總結，但並不完全認同現在目前已經進入大公司創新時代的觀點。我認為創新分為兩種類型：基因延伸性創新和顛覆性創新，大公司利用自身的資源、規模和品牌在「創新催化劑」作用下的創新屬於「基因延伸性創新」，這種創新往往比較容易在大公司環境下成功，另外一種「顛覆性創新」幾乎無法在大公司成功。

公司的基因是什麼？ 基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中，為了適應商業競爭對自身的高度優化，正是這種高度優化乃至進化，才能樹立起公司在這個領域的領先地位，這一點就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領域的優勢，同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙，這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到，例如：微軟公司在PC軟件時代呼風喚雨，卻失意於互聯網；Google在互聯網行業執一時牛耳，卻不敵Facebook的社交競爭；諾基亞曾經是功能手機之王，卻衰落於智能手機和移動互聯網的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精闢的總結了「基因決定定律」，即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。即便是偉大的創新者蘋果公司，也未能突破基因決定定律，蘋果公司雖然在消費電子硬件和軟件領域所向無敵，但是在社交領域的嘗試ping產品卻一敗塗地，Game Center也差強人意，iCloud雖有進展，但迄今沒有發揮出來巨大的威力。

因此大公司創新成功的必要條件之一就是：創新必須順著公司的基因生長，將公司在核心領域的優勢延伸到一個新的領域，這種模式的創新我稱之為：基因延伸性創新，Scott舉的4個例子莫不如是。國內的互聯網行業的大公司也是這樣的，最近兩年最引人矚目大公司創新產品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看：

新浪的基因是互聯網媒體，新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式，並且將自身積累的媒體資源優勢強勢導入，所以迅速做大，產生了巨大的社會效益，打造了一個移動新媒體。據最新調查顯示，新浪微博的訪問量移動端流量已經超過60％，因此：新浪微博是新浪在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閒娛樂產品，但是在移動互聯網領域，QQ的產品有很多方面不再適合。微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創新的產品，但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產品的基因，因而在微信產品嶄露頭角之後，利用騰訊龐大的QQ用戶資源導入，達到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

基因延伸性創新要成功，必須符合兩點：

一、創新產品必須符合大公司基因，如果基因不對，縱然有Scott推崇的「創新催化劑」，也不會成功。

例如Google的社交產品Google+，始終不能對Facebook產生實質性的威脅，這是因為Google的基因是技術驅動，沒有社交基因；新浪曾經大舉進軍過網絡遊戲領域，也一敗塗地，這是因為新浪的基因是媒體，沿著媒體基因的創新才有可能成功；騰訊也不例外，騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺餘力，但是效果從來不彰，和Groupon的合作也黯然收場，儘管騰訊今年組織架構調整，再次吹響了進軍電子商務的號角，但我並不是很看好，原因就在於騰訊沒有電子商務的基因。

二、延伸的新領域要有這種基因產品的市場容納空間

新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯網領域具有足夠的市場容納空間，所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠，仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產品即為一個典型的例子，蘋果每個月iPhone手機出貨量大約1000多萬台，iPad出貨量大約500萬台左右，這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤，而Mac電腦出貨量大約100多萬台，貢獻收入和利潤比例很低。我們設想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機，一年能有多少銷量？手機是人手一台，電視機是一個家庭一台；手機是兩年至多三年肯定要換，而電視機的更換週期至少有5年以上，假設平均一個家庭3－4口人，iPhone銷量應該是AppleTV的5倍左右，換句話說就是，AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度，也不過每個月只能賣出200萬台而已，市場想像空間較小。

綜上所述，大公司要創新成功，如Scott所說，需要創新催化劑的推動，需要大公司資源、規模和品牌的幫助，但更需要選準創新方向和領域，即創新方向要符合公司基因，創新領域要有足夠市場容納空間。

除了基因延伸性創新之外，還有一種創新：顛覆性創新。例如Google的關鍵詞搜索獲取內容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式，讓後者徹底衰落了；Google的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式，讓後者不再成為時代的寵兒；蘋果的iOS開闢的移動互聯網時代，顛覆了一大堆傳統智能手機和功能手機廠商，顛覆了PC互聯網時代的一大群公司。

這種顛覆性創新有巨大的破壞力，輕者它會破壞大公司的核心商業模式，重者它會埋葬整個行業乃至整個傳統市場。所以顛覆性創新幾乎無法在大公司實現，因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創新的存在。而顛覆性創新恰恰是VC投資驅動的創業型公司比較容易實現的。顛覆性創新重新定義了遊戲規則，開闢了新的市場空間，將大公司和創業公司拉到了同一水平線上競爭，因而顛覆性創新往往是由創業型公司實現的。從這一點上來說，我並不完全同意Scott的觀點。

顛覆性創新雖然難以在大公司立足，但是仍然有大公司顛覆性創新的成功案例，一般來說，大公司要實現顛覆性創新的前提條件是：改變公司基因。當公司基因被改變以後，顛覆性創新就變成了順著公司基因生長的延伸性創新了，這樣就進入了大公司的優勢領域，成功把握大大提高。改變公司基因當然是很困難的事情，但是也確實有成功案例，改變基因最有效的手段就是收購了，特別是收購一個具有強大創新能力的創業團隊，將被收購者的基因注入公司。

例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司，1997年中喬布斯擔任蘋果臨時CEO，帶來了蘋果的復興。復興後的蘋果公司高管除了工業設計副總裁喬納森艾夫，清一色的NeXT班底，當時的蘋果老人全部被洗掉了，帶來公司復興的核心技術也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT，不如說NeXT反向收購了蘋果公司，後來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之後不能將被收購者的基因融入公司，往往收購就是徒勞無功的，微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司，任命雷奧茨擔任微軟首席架構師，也意在改造微軟基因，加強微軟在互聯網領域的競爭力，但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因，反而是雷奧茨的黯然離去。

總之，從創新的角度來說，大公司創新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規模帶來的阻礙，創業公司創新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發展無力，各有各的苦衷。我認為未來的創新趨勢應該是大公司和創業公司齊頭並進，而不是大公司憑藉資源、規模和品牌優勢的一枝獨秀。

解密華大基因：從「土匪」到「教父」

【導讀】沒有商業計劃書，一家子公司即引來風投14億。有人稱為生物界富士康，有人譽為全球創新50強。昔日「代表」中國參與人類基因組計劃，如今冒險併購美國上市公司，瞄準「人人服務」這個大市場。自稱「土匪」的創業家汪建，在科學和商業領域橫衝直撞。

59歲的汪建又搞定一樁大事。2013年3月18日，他領導的深圳華大基因(下稱華大)宣佈完成對美國納斯達克上市公司Complete Genomics(下稱CG)的全額收購。美國對手驚呼：華大買走「可口可樂秘方」。

汪建毫不掩飾收購後的野心：打通基因測序產業鏈，數年內使基因診療成為全球醫院標配。他稱這是一個千億級乃至萬億級的大市場：「我為各國人民服務，各國『人民幣』會自動為我服務。」

收購CG像一場賭博。 「別人說你一個窮人也冒充投資人，但這個窮人『忽悠』到錢了。」汪建告訴《創業家》。

不喜歡守規矩的汪建，令紅杉中國沈南鵬等投資人又愛又恨。「華大已經是中國最牛的生物技術公司，但它仍然像一個早期公司，未來可能有十倍乃至百倍的增長。」一位不願透露姓名的投資人稱。

汪建一向「膽大妄為」。這位湖南人插過隊，留過學。20多年前，在得知國際人類基因組計劃啟動後，他開始想像自己和它的關係。到了1999年，楊煥明和汪建等夥伴創立華大，並自作主張地宣佈「代表」中國加入國際人類基因組計劃。他們還自己搞起水稻基因組測序等大項目。政府後來掏的錢加起來數以億計。

很長時間汪建沒找到爆發機會，直到第二代高通量基因測序儀問世，他迅速判斷出它的價值。測序成本下降將使測序大規模商業化成為可能。2007年，華大與中科院不歡而散，南下深圳。它一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文，令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及，深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

2010年，華大利用國開行數億貸款，增添100多台測序儀，一舉成為全球最大基因測序機構。如今，它在商業上開始得到認可，汪建得以從容地講述華大「四部曲」，彷彿那是與生俱來。他一邊渲染對管理的不屑，一邊建立起比較完整的科研體系和公司管理團隊。作為一個成功的組織者，他遠沒有聽起來、看上去那麼忘乎所以。「我們就是一群土匪。」汪說。

在批評者看來，華大不過是科學水平不高、依賴測序儀器和人海戰術的「測序工廠」，相當於「生物界的富士康」，而汪建是狂妄之人;在讚譽者眼中，華大足以名列全球創新公司50強，是「生物界的谷歌」，而汪建可謂不世出的科技創業家。

華大究竟是怎樣一家機構?汪建和他的夥伴們又是怎樣一群人?

前史

【導讀】汪建他們「擅自」代表中國加入了人類基因組計劃。

汪建和他的夥伴們是一群「想幹大事情」的人。他們推崇關於兩彈一星的一句話：沒有一聲巨響，這個世界誰也不會理睬你。

1999年7月，華大在北京順義空港創立，初衷是為參與國際人類基因組計劃。美國國會1990年批准該計劃，擬在15年內投入30億美元，測定和分析一個人的全部基因。時在華盛頓大學的汪建覺得此乃「天賜良機」：基因領域將會像號召上山下鄉的口號所稱——廣闊天地大有作為。

直到1997年，已回國創辦GBI公司的汪建才找到志同道合者：長他兩歲、畢業於哥本哈根大學的遺傳學博士楊煥明，以及來自華盛頓大學的於軍(後留在中科院體系，不再介入華大事務)和德州大學的劉斯奇。他們決定加入人類基因組計劃，代表本無意於此的中國。

1999年9月1日，人類基因組計劃第五次會議在倫敦召開，楊煥明上台稱中國願承擔其中的1%。事實上，他並未獲得中國政府授權。看起來就像是一次「造反」，政府後來為什麼會同意被代表不得而知。中國政府最終為此出資5000萬元，楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到江澤民的接見。

批評者稱這是「綁架政府」。六部委輪番查賬。按照華大戰略規劃委員會副主任朱岩梅的說法，汪建個人被查出花了兩萬多元，大多是參加各種會議的機票和住宿費，其中有不少來自每晚一兩百元的旅館。

無論是否「綁架」，華大成立之初對政府的依賴顯而易見。1999年除夕，參加基因組計劃尚未得到任何支持，汪建的挫折感很深：「國家不認，廠家不認，沒人理我。」他排解鬱悶的方法與眾不同：開車從北京出發，一直向西，10個小時後到達1000多公里外的烏海。他說服一家打烊的小店老闆給自己弄了飯。「我現在告訴華大的人，」汪對《創業家》說，「你們誰敢要飯去?敢要的就好，不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了，還不敢要飯?」

與政府打交道，除了「要飯」的勇氣，一定還需要技巧。2001年，杭州華大成立，做的事情是水稻基因組測序。楊煥明的家鄉在浙江，當地政府提供了支持。公司裡貼滿「精忠報國」的標語。汪「誑」大家說日本將在「9.18」完成水稻基因組測序，以此激勵年輕人加班加點。作為一個鼓動者，汪的手段是否高明暫且不論，效果明顯。由於浙江當地政府換屆等原因，華大得到的支持沒有想像的多。水稻基因組項目據說花費2億多，華大欠下一屁股債。但汪建認為這一項目意義重大：它由華大獨立完成，為華大帶來了「國際影響」。

2003年，SARS帶來災難的同時沒忘給汪建他們一個機會。華大迅速破譯四株 SARS 病毒全基因組序列，並在此基礎上研發出檢測試劑盒。楊、汪團隊獲得胡錦濤的接見。該年11月，中編委批准在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上，成立中科院北京基因組研究所，楊任所長，汪是副所長之一。

2006年，新一代測序儀的出現再次讓汪建激動起來：測序能力百倍增加，成本百倍降低。任職於英國Solexa公司(後被Illumina收購)的周代星找到汪建推銷這種測序儀。汪顯得迫不及待：第一台機器由於運輸損壞無法運轉，他決定再採購5台。

朱岩梅說，汪建敏銳地看到測序技術的進步將出現拐點，認定整個行業將迎來巨變，中科院卻不可能同意購買大批新機器。2007年，楊煥明評上中科院院士。也是在這一年，汪辭去北京基因組研究所副所長職務，率華大南下深圳。在華大，內部事務實際由汪建負責。

楊、汪等人一隻腳在體制內，是北京基因組研究所負責人;一隻腳在體制外，是華大負責人。他們解釋說，基因測序需要人手，中科院編制容納不了那麼多人。2008年年初，楊煥明被中科院免去基因組研究所所長職務，和汪建一樣只剩下華大身份。「公私同行」的華大前史就此結束。

爭議卻未平息。2012年10月下旬，王俊回母校北大參加一個論壇，北大生科院院長饒毅公開批評華大。幾天後，饒毅在科學網博客撰文稱楊煥明領導的研究所和華大好像是一套機構兩塊牌子，華大遷往深圳後很多財產跟著走了，「公私同行」得利的是華大創始人和持股人。當年以冒領的1%人類基因組計劃做大旗，華大才能在中國要錢要地皮，有資源買儀器、招兵買馬。

汪建表示南下深圳時接受了審計，抱怨批評者應該到華大實地看一看。而《創業家》希望楊煥明講述華大創業歷程時，楊表示自己時間不湊巧，婉言謝絕。

汪建現在宣稱成立華大是「直奔科學」。科普作家方舟子記述他2000年11月訪問華大的見聞：汪向方出示了一份兩頁半的「中國人基因多態性計劃」申請書草稿——要求政府撥款8億元，充滿「為了中華民族千秋大業，再次請纓」之類的豪言壯語。至於「預防外國敵對勢力製造針對中國人種的基因武器」，方認為系無稽之談——有趣的是，2012年華大收購CG時，美國一些反對收購的人士也拿「基因武器」來說事，而華大已不再使用這種宏大的說法。

爆發

【導讀】「科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」汪建說。

在深圳，汪選中鹽田區一家舊鞋廠落腳。華大當然沒有忘記謀求政府支持，幾年下來，深圳市政府提供的經費累計近億元。

2007年4月，華大基因研究院在深圳民政局註冊成立。這是一個事業單位。「從科學界出來就做企業，證明你在科學界是一混混。」汪建說。他們沿用北京基因組研究所的英文縮寫BGI。有人批評華大學術水準不行，汪建就想，要「發論文發得你們都不好意思。」

當年10月，華大宣佈完成繪製「第一個中國人基因組圖譜」。汪建與深圳市政府打賭說「十二五」期間華大要在《科學》、《自然》幾本頂尖刊物發50篇論文，結果去年超額完成。

隨著華大測序能力提升，一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生：為科研機構、製藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技COO楊旭介紹，他們既有一兩萬元的單子，也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初，華大利用6億元國開行貸款，從Illumina購買了128台新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前，華大已擁有20多台測序儀。楊旭說，把超大型項目交給一兩台機器去做，五六年才出來，是不能容忍的。

華大隨著新機器的到來迅速擴張，到2012年其測序數據產出能力佔全球一半以上。華大從事基因數據分析的員工中，相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人，華大因此被一些人稱作「測序工廠」。

汪建對這一稱呼並不反感，而且自嘲是「科技民工」。「把工業發展模式搬到生物經濟上來，我們是世界上唯一一家。他們(指國內一些科學家)認為我們不是科學，最根本的一個爭議就在這兒。」

2009年至2012年，華大的營收分別為3.43億、10.37億、12.63億和11.05億元。不過，汪建意識到科研測序服務的未來增長可能會比較平穩，而且，一個幾萬元的單子，客戶也可能提出個性化要求，很難做到產品標準化。2012年年中，汪建提出放緩科研測序服務，討論的結果是，暫不放緩，畢竟這是主要現金流來源。

在商業上，汪建更看重產前檢測、宮頸癌篩查等健康服務。目前，對於唐氏綜合徵(一種先天性遺傳疾病)篩查測出的高危孕婦，確診需採用羊膜穿刺及絨毛取樣，提取胎兒DNA，操作複雜，而且可能使少數孕婦流產。華大從2010年12月起，與北京市婦產醫院、301醫院合作嘗試無創的唐氏綜合徵檢測，每次收費約一兩千元。在新浪微博上，一些做過無創檢測的孕婦公開表示支持這種新技術。但檢測不久之後被叫停——它沒有得到藥監局和衛生部批准。

「國家藥監局的人答覆說，這種新的東西沒有申報途徑。」華大健康業務前負責人王威博士說。她稱藥監局後來組織調研，覺得不該一棍子打死，這等於默許;衛生部也做過調研，結論是需要部委間協調。

汪不會放棄自己看準的機會。進不了北京，再回深圳，三次答辯後華大在當地拿到准生證。2012年，華大無創檢測業務進入湖北、天津等地，當地亦有高官欣賞華大。「我們也非常狡猾，這裡不行換那裡，我們隨時可以漂流。」截至2013年3月初，華大完成近10萬例無創產前基因檢測。「我們走到前面去不叫違法，叫無法。科學已經證實是對的，就可以用了。」汪建說。今年年初，他參與與國務院領導的座談時，趁機「告」了有關部門一狀。

儘管只在少數城市有試點，華大健康業務已顯現出爆發力，2011年營收2000萬元，2012年據稱為1.4億元。汪建希望2013年仍然有數倍增長，最好在收入上超過科研測序服務。一位投資人說，當初華大對這塊業務估值100億，他們嚇了一跳，但後來發現「未來是完全可能的」。《創業家》採訪汪建當天，碰上泰國一家著名公立醫院訪問華大並簽約，打算引進其健康服務。

汪建給華大設定了四部曲：科研服務、科技服務、醫學服務、人人服務。「我們現在才走到第二步，第三步正在加速。科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」

所謂人人服務，是指基因測序和分析成本大幅度下降，生物大數據足夠豐富後，人人都可以在常規診療中應用基因信息。目前，一個人的全基因組測序成本已下降到數千元，但加上分析成本，大概要10萬元。

在科研測序和健康服務方面，華大的競爭者均已出現，其中有不少是前華大員工。2011年成立的貝瑞和康已得到君聯資本投資，其創始人正是曾經賣給華大測序儀的周代星，華大骨幹之一高揚被他拉來一起創業。對於前華大人創建的公司，華大人稱之為「華小」。高揚認為「華大是願意培養年輕人的」。他在一些高校及研究所見到，即便對於一些老舊機器，學生也不准接觸或只能有限接觸，而華大從不對年輕人設限。

像高揚一樣離開華大的人不少。有被騰訊連窩端的IT團隊，也有加入清華大學的片區主管。為了穩定團隊，2013年春節後華大啟動員工持股計劃。汪建和員工們一樣在格子間辦公，而且一直租房住，他對員工承諾「哪天你們還沒有住房，我有好住房，你們把我殺了就完了」。

融資

【導讀】幾個月時間，華大融資14億元，投資機構包括光大創投、云鋒基金、紅杉資本。

2012年7月21日，北京，暴雨。十三陵附近一個私人農莊，聚集著數十位來自深創投、紅杉資本、弘毅投資、摩根斯坦利等投資機構的重要人物。農莊女主人是今典集團張寶全的夫人王秋楊，與華大基因總裁汪建一起登過山。

創立10餘年，華大從未接受過風投。汪建認為很多投資人聽不懂他說的話，還想控制他。現在，他急於籌到十餘億人民幣，收購納斯達克上市公司Complete Genomics(CG)，並準備後續的運營費用。

汪開始面對追問。「你是科學家還是企業家?」「你們不是發論文的嗎?」「你們的商業模式是什麼?」

萬科董事長王石出來為汪解圍。王也是汪建的山友，他不僅免費給華大做顧問，還將萬科創始團隊成員黃勝全推薦到華大。

「老汪早就做過企業……」王石說。湖南人汪建初中未畢業便上山下鄉，9年後作為工農兵學員進入湘雅醫學院，後到北京中醫藥大學讀碩士;1988年赴美，先後在德州大學和華盛頓大學做研究，1994年回國創辦GBI公司，做乙肝診斷試劑，1996年與楊煥明準備參與人類基因組計劃。熟悉汪建的人說，GBI賺了不少錢，但汪一度被排擠，這使得他後來非常看重控制權。

汪的耐性比王石差。他說自己甚至拍了桌子。「你是讓別人給你投錢，」王石勸他，「你這樣別人怎麼投?」

「別人」還是有興趣。興趣很大。光大控股醫療健康基金團隊負責人陳鵬輝是生物醫藥行業出身，在近半年時間裡對華大做了各種各樣的盡職調查。紅杉資本沈南鵬多次帶隊到訪華大，董事總經理杜瑩專程跑到美國波士頓調查華大在客戶和同行當中的口碑。「我們從懷疑到投資，經歷了很痛苦的過程。」一位不願透露姓名的投資人說。

這一過程中，一些印象據說得到更新。比如，華大不是一家商業型公司，拿了政府不少錢，沒什麼盈利能力。投資人調查則發現其年盈利達兩億元，政府資金所佔比例已不大。比如，華大構架複雜、管理混亂。投資人則發現華大在基因測序(測定生物DNA序列，破解基因密碼，這些信息在醫療、農業等領域均有可能應用)各個應用都成立了子公司。

「這個公司雖然有點亂，但已經搭好構架，隨時可以爆發。」一位投資人說。

汪有十足的底氣。「談判的時候他們基本上沒有發言權，」汪建說，「你要覺得你牛，跟李英睿比一比呀?我們最著名的王俊同志還不用拿出來，就把他們嚇住了。」26歲的李英睿是華大基因科技服務有限公司(華大科技)CEO，19歲時北大沒畢業進了華大，在《科學》《自然》多次發表論文;王俊36歲，是華大CEO，被《自然》評為全球科學界2012年度十大人物，汪最近將華大基因研究院院長一職也交給了他。

華大的員工平均年齡只有26歲。有業內人士表示：「華大的優勢是年輕，劣勢是太年輕。」

汪的本意是拉風投一起收購CG，但投資人最感興趣的是產前診斷、宮頸癌篩查等醫學服務。但投資人最終選擇了面向科研機構、製藥公司的基因測序服務。這是華大最主要的現金流來源，年收入超10億元，半數來自國外。與此同時，投資人希望保留今後入股華大健康業務的優先權。當然，他們心知肚明，華大拿到錢以後，首先要干的事情是收購CG。「直到融資結束，我們都沒有一份(完整的)商業計劃書。」華大投資總監熊力說。

2012年12月，華大宣佈旗下子公司華大科技出讓42%股份，融資13.98億元人民幣。其中，光大控股4億元，云鋒基金2.3億元，紅杉資本2億元。深圳本地的深創投只投了2000萬元，汪建嘲笑對方「膽小」。另有弘毅投資等選擇放棄。

華大科技新的董事會中，華大佔5席，風投佔4席。但汪說：「你不要管我運作。什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範，我不守那些規矩。」

一位投資人談及華大未來的風險時說，他們最欣賞和最擔心的都是汪建：「跟老汪打交道是一段痛苦的過程，無論我們怎麼說，他都有自己的想法。我們對老汪又愛又恨，他絕對是華大的精神領袖。還有一句玩笑話，華大最大的風險就是老汪，我們怕他出昏招。」

收購

【導讀】競爭對手說，華大基因拿走了「可口可樂秘方」。

按照汪建的說法，他們做出收購美國納斯達CG的決定只用了5分鐘。「重大決策從來沒超過5分鐘。我們什麼時候正兒八經開過會?」

2012年6月，華大CEO王俊收到CG交易顧問的郵件，邀請參與收購競價。在驅車前往深圳東郊華大農業基地的途中，汪建與王俊決定收購。

除了要經過美國政府審批，完成併購以及後續經營投入，至少需要10億元。華大賬上根本沒那麼多錢。

汪勢在必得。比起當年未經允許就代表中國政府參加人類基因組計劃，錢是小問題。作為全球最大基因測序機構，華大在產業鏈中下游優勢明顯，卻受制於上游。華大最重要的資產，那100多台測序儀，即來自美國Illumina公司。CG位於硅谷山景城，既有測序服務，也有自己的測序儀，只是經營不善，每年虧損五千多萬美元。汪希望借助這個「兵工廠」打通基因測序產業鏈條，大幅度降低基因測序價格。如果汪所說「5分鐘」沒有誇張，只能說明他對此早有深思熟慮。汪並非一般的「土匪」。

當年9月17日，華大與CG簽署併購協議，華大將為對方提供3000萬美元過橋貸款。如果無法通過美國政府審批，這筆錢很可能有去無回。「OK，不就是兩個億(人民幣)嘛，就準備交學費。你老這麼計算，人家不跟你玩。」汪說。「我們最擅長的就是打腫臉充胖子。」

與汪建事後的傳奇化描述不同，併購的執行者們還得一步一個腳印。華大幾乎掏光家底，而融資談判尚在進行之中。儘管如此，華大還是請了一流的交易顧問、律所和公關公司。王俊說，這花掉不少錢，但併購得按國際規則辦事，該花錢的時候就不能手軟。

交易顧問花旗建議報價每股3.75美元，華大財務部門建議3美元。王俊的估測被最終採用：3.15美元。這個報價剛好高出競爭對手一點點。「王俊在這兒掰指頭一算，三塊一毛五。」汪建說。「幾個小傢伙問我，我說你們愛怎麼著怎麼著，我也不知道。這個事兒都是冥冥之中的，哪用那麼認真?你找對象都是算好的嗎?」

「這是一種心理博弈。首先這個公司值多少?然後你的競爭對手會出多少?我後來想這個事，還真是挺沾沾自喜了一下。」王俊說。

此前銷售過100多台測序儀給華大的Illumina，擔心華大收購CG後威脅自己的地位，試圖阻擊這宗收購。一方面，它曾出價3.30美元表示想收購CG，又中途撤回材料;另一方面，它在各種場合聲稱華大相當於從美國拿走「可口可樂秘方」。

12月12日，華大剛完成融資，硅谷頗有影響的《聖何塞信使報》刊登美中經濟暨安全審查委員會兩位委員撰寫的社評，大意是華大由中國政府擁有和控制，而且可能帶來生物武器威脅，呼籲美國外資投資委員會(CFIUS)嚴格審查此案。

當天，CG聯合創始人兼CEO Clifford Reid即發出致公司員工的公開信：「華大是一傢俬人企業，由其員工擁有……Illumina一直在賣設備給華大，也沒聽說什麼國家安全問題。」

今年29歲的華大基因研究院副院長徐訊，從2011年起負責華大的美國業務，如今又奉命在美具體處理收購事宜。「最最關鍵的是，」徐說，「美國政府審批時的一系列媒體公關工作。這個事情吵得沸沸揚揚，有各種各樣的猜測，有競爭對手的惡意中傷」。華大在回應時，則儘量不講中國因素、生物安全，而是宣傳華大與蓋茨基金會及美國多家兒童醫院的合作。

2013年3月18日，交易額為1.17億美元的收購完成。選擇留任的Reid博士表示：「我希望在2020年之前，每個人在常規醫療程序中，都可以根據自己特有的基因構成接受諮詢和診治。」

在CG和華大看來，這意味著臨床醫學的革命，潛力無限的市場。雙方此前都曾表示計劃開展百萬人基因組測序。「我不能做一個人的腫瘤研究，就把研究結果推廣到全世界。」王俊說。「做上百萬人的樣本，把裡面規律性的東西總結出來，才可能開發應用。這種大型研究計劃，以及再往後走的大科學大數據產出，最終會形成有利於老百姓的用途。」

百萬人基因組測序的前提之一是測序成本急劇下降。因此，汪建將收購CG視為一個里程碑式事件。光大控股的陳鵬輝評論說：「如果華大整合CG成功，將對人類基因組測序價格下降帶來劃時代的影響。」

關於華大，爭議從未停息。它的科學水平到底如何?它的臨床技術能夠得到醫生們多少認可?它的模式能否持續?它的藍圖能否實現?但無論如何，人們已經不能忽視這家機構的存在。

2011年年底，喬布斯去世不久，當時還不算華大一員的朱岩梅在新西蘭顛簸的海船上讀《喬布斯傳》，讀到那段著名的廣告語時，她給汪建發短信，說這就是形容華大人的：「他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹事生非，他們格格不入……你可以認同他們，頌揚他們，反對或詆毀他們，但唯獨不能漠視他們……只有那些瘋狂到認為自己能改變世界的人……才能真正改變世界。」汪建回短信：「誰要做老喬?咒我啊?!」

華大基因總裁汪建：我不守那些規矩

【導讀】華大基因總裁汪建解釋自己為何不按套路出牌，為何有些瘋狂的舉動。他說：「我沒見到過技術上很行、產業做得很好、還能做科學的。只有華大，全世界只有華大。再往前推的話只有貝爾，歐洲只有巴斯德。」

這次收購從(2012年)9月份宣佈到今年1月才批准，我們這3000萬美元(過橋資金)差點打水漂了。OK，不就是兩個億(人民幣)嘛，就準備交學費。你老這麼計算，人家不跟你玩。我們最擅長的就是打腫臉充胖子。

我們原來一分錢資本沒有，誰來(談投資)我們就財大氣粗把人家罵出去。現在要收購，錢不夠了，割點小肉出去，把子公司賣40%換了14個億。

但是，除了我保證(融資子公司)達到今明兩年利潤目標、後年估值100億元，其他的就不要管我了。不要管我運作，中間任何過程不要參與。他們(投資方)要求給高管點股份，說這樣會穩定。我說少給我來這套，你看穩定了我就把他調到別的部門去了。他們沒辦法。我們非常強硬，你說了不算我說了算。華大這麼大，隨便給它擠一點兒完成任務就完了，誰跟他玩兒那個遊戲(對賭)。你要的是回報，對吧，你不要管華大內部的事情。

你要覺得你牛，你跟李英睿比一比呀?沒人敢嘛。英睿19歲闖蕩江湖的時候你在哪兒?英睿現在世界著名，你著在哪兒?我們世界最著名的王俊同志還不用拿出來，就把他們嚇住了。王俊全球誰敢惹他?王俊隨便在國際的商業大會、科技大會上鎮得住幾千人，你這幾個小投資，投個十億八億還談來談去，你們煩不煩?(編者註：26歲的李英睿是華大子公司華大科技CEO，19歲大學未畢業即加入華大，已在國際著名雜誌發表多篇論文;36的王俊是華大CEO，最近入選英國《自然》雜誌的2012年度全球科技十大人物。)

我們談不過人家的時候就開始智力歧視。智力歧視，他們心裡都虛，我們就是氣壯如牛。談判的時候他們基本上沒有發言權。你覺得你比人家智力低的時候你敢說話嗎?企業管理就你那智力你敢說話嗎?科技你敢說話嗎?他們算投資回報都沒有王俊和英睿算得快。

什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範，我不守那些規矩。我跟他們說得很清楚，除了硬性的法律框框以外，其他的免談。我們有我們的玩法，你們願意來就來，不願意來就拉倒，不要干涉華大的任何事情，你沒有資格干涉。你投的不就是科技服務嘛，你後面還要不要別的?

後來談了幾次變成朋友，我們有點兒收斂，他們也有點兒收斂。有個協議，將來我們的健康服務開始融資，他們優先進來：我都被你欺負成這樣了，後面那塊兒不先給我訂個席位?

華大要走「四部曲」。先做科學研究，樹起旗幟來。科學研究做好了，科學家就願意跟著我們走，科技服務就出來了。科技服務出來了，醫生也願意跟著走，就是醫學服務。然後老百姓就自己做了，叫為人民服務。四部曲，現在第三步正在快速加速，今年可能就超過科技服務了。去年臨床服務七倍增長，現在前兩個月已經完成了三倍的增長了。

臨床服務在政策上還沒突破。這個新的東西大家都不知道是什麼，然後懷疑我們是坑蒙拐騙。大前年我第一次跟人家匯報的時候，他問我最大的困難是什麼，我說最大的困難是無法無律可依，我想遵紀守法你沒有，我要走你說我不能干。法律都是在維護既有秩序，我們在創造新的東西。你法律界應該主動學習，創造新法來滿足社會創新發展的需求，你既不學習也不來實地調研，那我只有一條了：張嘴大罵。你要遵從法律去創新，你乾脆回家歇著去吧。

華大從參加人類基因組開始到今天，從外表上看是不按套路出牌，有些瘋狂的舉動，但是骨子裡面要是一步不符合規律，是走不到今天的。還有各地的政策，各個階層的人士那種對成功對創造對創新的渴望、對我們的支持包容。但是我們也非常狡猾，這裡不行換那裡，我們隨時可以漂流。

我就要做科學院，我就要做科學老大，而且要比任何現有的科學體系都更好，這是我們當時的初衷。從科學界出來就做企業，那說明你在科學界是一混混，我們今天要表明我們是科技老大，不是企業老大。企業是低智力的人做的，而我們現在也還基本屬於低智力。

生物經濟和工業經濟是兩回事，生物經濟首先要解決的是科學問題，我們直奔科學。我們幾個人從90年代初開始討論人類基因組計劃，我們追逐這個夢20多年。我可以用我的半生去獻身科學，當科學突破的時候再轉到企業界。做企業這幫小子大多是為了掙錢去創業，誰敢說自己生的偉大?我們牛就牛在這兒，我們開始就是想做好人。

科學問題後面就是產業問題。我們的提法就是先為人民服務，先為各國人民服務，然後讓各國的貨幣為我們服務。我們的口號是「中國太小，宇宙太大，地球正好」。我沒見到過技術上很行、產業做得很好、還能做科學的。只有華大，全世界只有華大。再往前推的話只有貝爾，歐洲只有巴斯德。

我們想活出一份精彩來，我們希望我們的人生在人類歷史上可圈可點。比如說我希望在未來三五年之內，咱們的女同胞不再擔心宮頸癌，我覺得我能做到。孩子出生了，不再有地中海貧血，中國的聾啞學校應該關掉95%，這是我馬上想做的事情。你說我做完這個事情，我人民幣會少嗎?你不用去想人民幣，它自然會來。

我想就像美國IT業都在加州那邊，我們生物界能不能在東南沿海出現那樣一個東西，出現一批英雄人物。我(個人)啥也不缺，我一雙鞋一年穿到頭。我叫四無，無領帶，無錶帶，無褲帶，無鞋帶，你說我要什麼?什麼都踩不到我。你要豪華，你有我經歷過的豪華多嗎?你有我經歷的國際社會的那種輝煌多嗎?你有我經歷的中國社會的輝煌多嗎?你有我經歷過的生死多嗎?買一個褲帶花20萬，我買一根兩毛錢的繩子不一回事嗎?

外界對我們有爭議我從來不去聽，我不去聽就沒爭議。網上在罵我們，我不看就沒人罵我。所以我最開心，我走到任何地方，我從這兒走到萬象，走到曼谷，走到吉隆坡，走到雅加達，走到新加坡，走到迪拜，走到耶路撒冷，有多少人?沒人罵我。中國那幾個人，方舟子罵我，我沒看見，我沒聽見。你有本事你當面跟我罵，諒你沒那膽量。

(註：根據《創業家》記者對華大基因總裁汪建的採訪錄音整理，未經本人審閱。)

基因檢測的 “朱莉效應”