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紅杉資本沈南鵬：給創業企業 CEO 的四點建議

真格基金 2016-06-21 10:12

CEO 可能是世界上最具挑戰的一份工作：CEO 是“孤獨”的，肩負著企業的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創業公司的 CEO，你必須是位“全才”，上到技術下到銷售，必須有驚人的執行力；同時，你又是團隊的“靈魂人物” ，有足夠的魅力和影響力領導團隊向正確的方向前進。

談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為“全球最佳創投人”榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。近日，他作客“真格大師講堂”，為真格被投公司的 CEO 們提出了四點寶貴建議。我們對演講內容進行了提綱挈領的整理，文章不長，但一字一句都直奔主題、毫不摻水，希望對你有所啟發。

本文由紅杉資本全球執行合夥人、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬先生在 Zhen Masters（真格大師講堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活動之一，定期邀請創投領域大師級人物與真格被投公司 CEO 進行面對面分享。

1. 定戰略

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2. 重產品

做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

3. 帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎麽對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4. 算好賬

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實 CEO 不是那麽好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

徐小平：戰略是一個 CEO 要做的最重要的事，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰

徐小平（真格基金創始人）：聽完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對“定戰略”這一條，我有很深的感觸。

對一般的公司來說，戰略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個地方走，戰略定好了，才能制定你的目標，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書舉例，小紅書的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書在現在這個模式出現之前已經有大概四次轉型，而這四次轉型是在三四個月之內完成的，每個東西一個月不行立刻再做一個，而且往往是一個禮拜立刻做一個新的版本，然後再過一個月試一下，不行再做一個，這就是戰略。有一些創業者最初做的東西不行，然後支撐再支撐，堅持再堅持。什麽時候該放棄，什麽時候該堅持，這個很難抉擇，但這個就是 CEO 的那一點點的睿智。

CEO 最重要的責任就是戰略，定方向，然後召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint，產品出來以後，CEO 突然說完了，我現在做的不是 CEO 的工作，我做的是產品經理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是戰略，就是確定下一步該怎麽做，一二三四五，往前推進，而不再是產品的形態，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰略目標引領你的團隊，要有強大的執行力，利用 HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什麽特別講這一點呢？因為對於我們的初創企業來說，一開始你是 everything，你既是產品經理，又是會計，又是客服，又是 HR，當然你更是 CEO。所以如何在發展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰。更多的創業者往往沈溺於自己早期的時刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰略，這就是傅盛所說的，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。

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紅杉資本沈南鵬：給創業企業 CEO 的四點建議

真格基金 2016-06-21 10:12

CEO 可能是世界上最具挑戰的一份工作：CEO 是“孤獨”的，肩負著企業的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創業公司的 CEO，你必須是位“全才”，上到技術下到銷售，必須有驚人的執行力；同時，你又是團隊的“靈魂人物” ，有足夠的魅力和影響力領導團隊向正確的方向前進。

談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為“全球最佳創投人”榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。近日，他作客“真格大師講堂”，為真格被投公司的 CEO 們提出了四點寶貴建議。我們對演講內容進行了提綱挈領的整理，文章不長，但一字一句都直奔主題、毫不摻水，希望對你有所啟發。

本文由紅杉資本全球執行合夥人、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬先生在 Zhen Masters（真格大師講堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活動之一，定期邀請創投領域大師級人物與真格被投公司 CEO 進行面對面分享。

1. 定戰略

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2. 重產品

做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

3. 帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎麽對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4. 算好賬

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實 CEO 不是那麽好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

徐小平：戰略是一個 CEO 要做的最重要的事，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰

徐小平（真格基金創始人）：聽完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對“定戰略”這一條，我有很深的感觸。

對一般的公司來說，戰略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個地方走，戰略定好了，才能制定你的目標，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書舉例，小紅書的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書在現在這個模式出現之前已經有大概四次轉型，而這四次轉型是在三四個月之內完成的，每個東西一個月不行立刻再做一個，而且往往是一個禮拜立刻做一個新的版本，然後再過一個月試一下，不行再做一個，這就是戰略。有一些創業者最初做的東西不行，然後支撐再支撐，堅持再堅持。什麽時候該放棄，什麽時候該堅持，這個很難抉擇，但這個就是 CEO 的那一點點的睿智。

CEO 最重要的責任就是戰略，定方向，然後召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint，產品出來以後，CEO 突然說完了，我現在做的不是 CEO 的工作，我做的是產品經理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是戰略，就是確定下一步該怎麽做，一二三四五，往前推進，而不再是產品的形態，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰略目標引領你的團隊，要有強大的執行力，利用 HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什麽特別講這一點呢？因為對於我們的初創企業來說，一開始你是 everything，你既是產品經理，又是會計，又是客服，又是 HR，當然你更是 CEO。所以如何在發展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰。更多的創業者往往沈溺於自己早期的時刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰略，這就是傅盛所說的，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。

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十四點讀懂國企員工持股試點意見

《關於國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》今天對外下發，第一財經制作14點速讀幫您理解這項改革。

1、四大原則

一是堅持依法合規、公開透明。

二是堅持增量引入，利益綁定。

三是堅持以崗定股、動態調整。

四是堅持嚴控範圍、強化監督。

2、兩個前提：國企控股、混合所有

國有參股企業的員工持股不適用《試點意見》。

中央企業二級以上企業（含) 以及各省、自治區、直轄市及計劃單列市和新疆生產建設兵團所屬一級企業暫不開展員工持股試點。

違反國有企業職工持股有關規定且未按要求完成整改的企業，不開展員工持股試點。

金融、文化等國有企業實施員工持股，中央另有規定的依其規定執行。

國有科技型企業的股權和分紅激勵，按國務院有關規定執行。

已按有關規定實施員工持股的企 業，繼續規範實施。國有參股企業的員工持股不適用《試點意見》。

3、試點企業要滿足四大條件

一是主業處於充分競爭行業和領域的商業類企業

二是股權結構合理，非公有資本股東所持股份應達到一定比例,公司董事會中有非公 有資本股東推薦的董事

三是公司治理結構健全，建立市場化的勞動人事分配制度和業績考核評價體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制

四是營業收入和利潤90%以上來源於所在企業集團外部市場。

4、入股範圍是骨幹

參與持股人員應為在關鍵崗位工作並對公司經營業績和持續發展 有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨幹，且與本公司簽訂了勞動合同。

黨中央、囯務院和地方黨委、政府及其部門、機構任命的國有企業領導人員不得持股。

外部董事、監事（含職工代表監事）不參與員工持股。

如直系親屬多人在同一企業時，只能一人持股。

5、入股必須真實合規出資

員工入股應主要以貨幣出資，並按約定及時繳納。

按照國家有關法律法規，員工以科技成果出資入股的，應提供所有權屬證明並依法評估作價，及時辦理財產權轉移手續。

試點企業、國有股東不得向員工無償贈與股份，不得向持股員工提供墊資、擔保、借貸等財務資助。

持股員工不得接受與試點企業有生產經營業務往來的其他企業的借貸或融資幫助。

6、入股價格不得低於每股凈資產

在員工入股前，應按照有關規定對試點企業進行財務審計和資產評估。員工入股價格不得低於經核準或備案的每股凈資產評估值。

國有控股上市公司員工入股價格按證券監管有關規確定。

7、員工持股總量原則上不高於總股本的30%

員工持股總量原則上不高於公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高於總股本的1%。

企業可釆取適當方式預留部分股權，用於新引進人才。

國有控股上市公司員工持股比例按證券 監管有關規定確定

8、員工持股必須保證國有股東控股地位

實施員工持股後，應保證囯有股東控股地位，其持股比例不得低於總股本34%。

持股員工可以個人名義直接持股，也可通過公司制企業、合夥制企業、資產管理計劃等持股平臺持有股權。

通過資產管理計劃方式持股的，不得使用杠桿融資。持股平臺不得從事除持股以外的任何經營活動。

9、股權流轉有36個月以上的鎖定期

實施員工持股，應設定不少於36個月的鎖定期。

在公司公開發行股份前已持股的員工，不得在公司首次公開發行時轉讓股份，並應承諾自上市之日起不少於36個月的鎖定期。

鎖定期滿後，公司董事、高級管理人員每年可轉讓股份不得高於所持股份總數的25%。

同時要求，持股員工因辭職、調離、退休、 死亡或被解雇等原因離開本公司的，應在12個月內將所 持股份進行內部轉讓。

10、轉讓價格多種確定方式

轉讓給持股平臺、符合條件的員工或非公有資本股東的，轉讓價格由雙方協商確定。

轉讓給國有股東的，轉讓價格不得高於上一年度經審計的每股凈資產值。

國有控股上市公司員工轉讓股份按證券監管有關規定辦理。

11、股權分紅不得承諾托底條款

員工持股企業應處理好股東 短期收益與公司中長期發展的關系，合理確定利潤分配方案和分紅率。

企業及國有股東不得向持股員工承諾年度分紅回報或設置托底回購條款。

持股員工與國有股東和其他股東享有同等權益，不得優先於囯有股東和其他股東取得分紅收益。

12、破產清算以出資額為限

員工持股企業破產重整和清算時，持股員工、國有股東和其他股東應以出資額為限，按照出資比例共同承擔責任。

13、年內啟動、2018年底做階段性總結

首批試點原則上在2016年內啟動實施，成熟一戶開展一戶，2018年年底進行階段性總結，視情況適時擴大試點。

14、發生國有資產流失的要追責

違法《試點意見》規定的，要求有關企業及時整改；對員工持股企業要進行定期檢查，及時掌握試點進展情況，總結經驗、查找問題並要求整改，定期通報有關情況，發生國有資產流失的，依法追究相關責任人的責任。

阿里CEO張勇致股東信：四點判斷闡述阿里未來布局

i黑馬 2016-10-13 18:50

i黑馬訊 10月13日消息 今日晚間，阿里巴巴年度股東大會在香港召開之前，集團CEO張勇發表致股東公開信，就過去一個財年阿里集團的發展情況與股東交流，並闡述阿里巴巴對未來的四點判斷和布局。其中，利用互聯網的思想和技術全面改革和升級零售行業，幫助傳統零售商業互聯網化，是阿里未來業務布局的重中之重。

在回顧2016財年時，張勇表示，阿里用實際行動回應了市場對中國經濟的擔心，完成了上市前對投資者的承諾。張勇稱， 2016財年，阿里零售平臺交易額跨過了3萬億人民幣的重要里程碑，全球化、鄉村、大數據雲計算，三大戰略均取得高速突進和實質性結果，進一步形成了以大數據為基礎的電子商務、金融、物流、雲計算等現代商業基礎設施，幫助廣大中小企業和各類合作夥伴利用互聯網的力量完成商業的變革。

張勇在公開信中向投資者闡述了基於現有廣闊生態，阿里對未來的四點判斷和布局。

首先，整個消費品零售行業正在經歷全面的商業互聯網化變革，線上線下的全面融合是大勢所趨。“今天我們看到的巨大機會不是在於如何把網上銷售從現在的3萬億快速提升，而是幫助傳統零售升級成為新零售的機會：如何利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億的社會零售商品總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效。”

其次，基於大數據跨媒體的新型消費者全域運營的營銷模式正在形成。過去一年中，以大數據驅動的橫跨UC、優酷、新浪微博、天貓魔盒OTT互聯網電視平臺等多個媒體數字營銷平臺，與天貓、淘寶的零售平臺形成巨大的協同效應，“生活娛樂+電子商務”的化學反應不斷發酵，泛營銷平臺初見雛形，商家已開始受益於“電商+內容”共建的生態繁榮。

第三，雲計算和大數據將廣泛運用於社會經濟生活的各個方面。張勇表示，伴隨著物聯網時代到來，阿里巴巴集團將以雲計算和大數據作為切入點，為所有進入物聯網時代的商業企業提供基礎服務。

第四，未來商業的變革，越來越依托於新技術的創新。張勇認為，在人工智能、AR、VR、IOT為代表的新一代技術快速發展的情況下，如何依托於阿里巴巴集團所運營的廣闊的商業生態，使得創新技術獲得巨大的應用場景，進而隨著新技術的成熟推動新的商業模式的產生，是未來發展的核心問題。

當天，阿里巴巴董事局主席馬雲發公開信與股東交流時也表示，未來30年，數據作為新資源，計算作為新技術，將先後引發新零售、新制造和新金融的變革，阿里巴巴將為未來30年新實體經濟成長搭建基礎設施。

附張勇致股東信原文：

尊敬的阿里投資者：

非常高興，也非常榮幸，每年能通過這樣的機會，與大家分享過去一個財年阿里巴巴集團的發展情況以及我們對未來的判斷和行動。

首先我要感謝您給予阿里巴巴集團一如既往的關註和支持。阿里巴巴是一家使命、願景驅動的公司，並堅持理想主義和現實主義高度結合。過去的2016財年，在中國宏觀經濟面臨壓力和以互聯網驅動的新經濟快速發展的大背景下，阿里的各項業務快速、健康發展，用實際結果回應了市場對中國經濟的擔心，也用實際行動踐行“讓天下沒有難做的生意”的使命。

阿里巴巴集團上市也剛好兩周年，我們也完成了上市前對投資者的承諾，我們的GMV保持高速增長、完成全面無線化轉型並達到較高的無線化商業水平。

阿里生態邊界不斷拓展　三大核心戰略高速突進

去年，阿里巴巴集團確定了面向未來的三大核心戰略：全球化、鄉村、大數據雲計算。2016財年，這三大戰略均取得高速突進和實質性結果，並進一步形成以大數據為基礎的電子商務、金融、物流、雲計算等現代商業基礎設施，幫助廣大中小企業和各類合作夥伴利用互聯網的力量完成商業的全面變革。阿里生態體系也因此更加完善、健康，各個業務板塊相互作用，均保持著高速增長。

在良好生態的基礎上，我們為消費者創造出更加便利的生活場景，改變、引領了消費的趨勢和潮流，為消費升級提供了豐富的選擇和可能性。因此，我們也獲得了更多用戶尤其年輕用戶的青睞，我們已成為他們生活的一部分。目前我們總用戶中有超過75%的用戶年齡在35歲以下。

2016財年，阿里巴巴集團以淘寶、天貓為代表的零售業務交易規模首次超過3萬億人民幣，成為全球最大的零售平臺。零售活躍用戶數量持續增長，到達4.23億。同時，阿里巴巴集團全面完成了無線化升級，並取得了巨大的成功：到2016財年第四季度，阿里無線交易額的占比達到了73%，相比於2015財年第四季度有了巨大的增長。此外，隨著對優酷的私有化，阿里旅行、口碑等業務的快速成長，阿里電子商務的範圍從實物商品正走向數字內容、本地生活服務等領域快速延展，我們認為這將成為下一個爆發式的增長點。

截至2016年3月，阿里的農村淘寶合夥人已經覆蓋了超過14000個村。通過農村合夥人的服務，這些村里的農民能足不出戶通過互聯網享受到城里人一樣的商品和服務，同時也開始幫助他們把農村的農產品通過互聯網銷售給城里人。越來越多的全球品牌商已經進入到鄉村淘寶體系，幫助他們快速觸達中國廣袤的鄉村市場。

在剛結束的G20杭州峰會期間，阿里提出了與全球各國政府、商業機構、合作夥伴共同打造eWTP（世界電子商務貿易平臺）的思想。旨在為全世界中小企業打造一個真正屬於自己，可以自由公平開放貿易的平臺。eWTP已經獲得多國領導人高度認同，正進入落地實施階段。此外，我們分別在意大利，法國，德國，荷蘭，澳大利亞等國家開設了商務辦事處，幫助這些國家的企業能夠通過天貓和天貓國際等零售平臺將商品銷售給數以億計的中國消費者。同時，阿里集團也通過投資的方式，控股了東南亞的電商平臺Lazada，正式進入了印度尼西亞、馬來西亞、新加坡、泰國、越南、菲律賓等國的本地市場。

2016財年是阿里雲起飛的一年，阿里雲繼續以超過100%的速度高速增長。截止2016財年末，阿里雲服務的付費客戶數達到了50萬。依托於阿里電商、金融、物流平臺形成了巨大的規模優勢，並且將電商平臺的中間件能力、安全能力等輸出服務於阿里雲平臺上的廣大客戶。同時阿里雲也打造了一個新型生態體系，這不僅體現在阿里雲平臺上的服務商數量的持續增長，也體現在阿里雲所致力建設的雲服務的培訓認證與政府合作的體系。總之，阿里雲的服務形成了獨特的競爭力，並以此躋身全球最領先的雲服務商之列。

伴隨UC等業務的快速發展和完成對優酷的收購，阿里音樂集團、阿里體育集團的成立，加上阿里對新浪微博的戰略投資，阿里的數字媒體矩陣的布局已經初成雛形。由此，阿里實際上已經形成了一個多屏、多端、多形態的消費者媒體及社區矩陣。阿里大文娛板塊的成立則標誌著阿里對於“快樂戰略”的實踐進入到了下一個階段。

阿里一向是以發展的眼光布局未來。2016財年，我們收獲強勁增長的同時，還在繼續孵化高德、阿里旅行、釘釘、閑魚、IOT操作系統YunOS等下一代的業務。

除了自身業務的快速發展外，阿里還通過參股的菜鳥和口碑著眼於物流和本地生活服務的建設。菜鳥以打造智慧物流為目標，已經初步形成了快遞、倉配、末端、鄉村、跨境等五張物流網絡，為平臺上平均每天超過4000萬的物流包裹提供服務。口碑在截止於2016年3月31日的三個月內，通過支付寶完成的交易已經達到210億人民幣。

我們對未來的四點判斷和布局

阿里巴巴永遠是一家立足當下，著眼未來的公司。站在零售規模超過3萬億人民幣的重要里程碑上，我們有如下幾點對未來商業趨勢的判斷和布局：

整個消費品零售行業正在經歷全面的商業互聯網化的變革。

線上線下的全面融合是大勢所趨。今天我們看到的巨大機會不是在於如何把網上銷售從現在的3萬億快速提升，而是幫助傳統零售升級成為新零售的機會：如何利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億的社會零售商品總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效。

以大數據驅動的橫跨UC、優酷、新浪微博、天貓魔盒OTT互聯網電視平臺等多個媒體數字營銷平臺，與天貓、淘寶的零售平臺形成巨大的協同效應，為品牌商、廣告主提供消費者全生命周期的運營陣地，形成以大數據為基礎的消費者全域運營的新營銷模式。

雲計算和大數據將廣泛運用於社會經濟生活的各個方面。數據已經成為和石油、電力等基礎能源一樣重要的新能源。而計算能力是商業運行的引擎。阿里雲將服務於各行業各種各樣的企業，並且逐步形成多樣化的行業生態。伴隨著物聯網時代到來，阿里巴巴集團將以雲計算和大數據作為切入點，為所有進入物聯網時代的商業企業提供基礎服務。

未來商業的變革，越來越依托於新技術的創新。在人工智能、AR、VR、IOT為代表的新一代技術快速發展的情況下，如何依托於阿里巴巴集團所運營的廣闊的商業生態，使得創新技術獲得巨大的應用場景，進而隨著新技術的成熟推動新的商業模式的產生，是未來發展的核心問題。

我們的組織更年輕、多元、國際化

隨著阿里業務高速發展，生態不斷拓展，對我們的組織和文化也提出了更高的要求。

過去一個財年，我們開始組織創新，嘗試打破樹狀結構的組織，打造更適應未來的網狀組織方式。在複雜的業務組成和生態體系中，形成一個集團一張大圖，各個職能單元各司其職且相互高度協作的工作方式。過程中，不斷有優秀的年輕管理者湧現出來，目前阿里巴巴集團管理者中，有超過52%均是1980年後出生的年輕管理者。

同時，隨著阿里生態多元化和國際化越來越深入，我們從各個行業吸納了大量資深人士加入公司，也在全球多個國家設立了辦事處，聘請認同阿里巴巴使命、文化的優秀海外人才。我相信他們在阿里未來的發展中將發揮重要作用。

各位投資者，在信的最末，我還要再次對您表達最深的謝意。阿里巴巴集團獲得的所有成績，都不是阿里巴巴一家能做到的。這離不開包括您在內各方參與者的信任和支持。請相信，任何情況下我們都會堅守初心，並以此創造出價值。請相信，我們共同的未來會越來越好！

張勇

阿里巴巴集團CEO

2016年10月13日

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動域資本程杭：關於互聯網+體育的四點預測

2016年初，我曾對體育產業在年內的趨勢做了幾點預測。轉眼到了年尾，是時候做個複盤回顧了，看看哪些命中，哪些走眼，哪些趨勢還未明朗需要繼續耐心觀察。同時我們再一起看看2017年會又有怎樣的新機會出現。

在年初的預測中，我分享了6點看法，現在逐一評論：

體育資本：市場改革驅動資本紅利

戰新板，註冊制，以及並購審核取消等A股創新機制都未能推出，多少影響到了體育這個細分板塊的投資活力。即便如此，截至目前的不完全統計，新三板體育相關企業已經有55家(數據來源：懶熊體育《新三板體育公司系列報告(第一版)》)。同時在一級市場，樂視體育完成80億人民幣的融資，動域資本去年參與的懂球帝，完成蘇寧領投的3.5億的C輪融資;同樣是動域參投的鹹魚遊戲完成B輪融資超億元人民幣，昆侖決B輪融資超2億元; KEEP也完成 3200萬美元融資，其競爭者火辣健身最近公布了新一輪募資成功的消息，在2016完成新一輪融資的還有企鵝直播，懶熊，城市主場，粒子狂熱，燃卡等許多優秀企業。整體來看，體育企業的融資出現較大規模的B/C輪，市場開始篩選細分賽道的勝者。

體育科技：新技術改造傳統商業模式

移動互聯網技術繼續推動體育媒體的發展，例如2016年高速增長的新一代媒體APP：懂球帝，悅跑圈，Keep，企鵝 … 老牌的騰訊體育，虎撲，樂視體育等，也都通過IP賽事轉播，以及社區運營，繼續保持著高昂的增長勢頭。FitBit和GoPro等美國公司的乏力業績，對中國體育智能硬件的創業公司帶來了一定負面影響。但我依然堅定的看好智能硬件的長期發展，IOT的時代必將來臨，何況是IOT of sports?體育硬件智能化需要的是更好的產品，對各種最新技術在體育領域的應用，我們要保持樂觀和耐心。

體育與電競：從相對獨立到密不可分

電競是中國的第一運動，實際上LOL就已經是中國的第一運動了，不信?海外一些老牌球隊和俱樂部在今年已經開始培養自己的電競隊伍了，國內可期。

體育博彩：臥薪嘗膽蘊育新生機

很遺憾，由於政策原因，在2016年並沒有看到在線體育彩票市場如我預測的一般“脫韁飛奔”。但是大家也並沒有單純在那兒翹首以盼政策紅利，有些已經開始厲兵秣馬，未雨綢繆，情緒在醞釀，勢能在積蓄。

體育版權：IP變現運營做主

英超在中國的轉播權益又一次刷新紀錄達到5年50億的天價，CBA的價碼已經飄出了11位數的味道。但我堅持認為，下一個真正決定體育IP行業的數字公布，將是騰訊的NBA會員付費業績。

體育創業：從默默無聞到領軍人物

姜華，王寧，梁峰，韓牧 。。。 這些三年前尚不為人熟識的名字，在過去十幾個月迅速完成了創業者，知名創業者，投資人甚至行業領袖的角色轉化，不但帶領企業高速發展，還隱隱成為了各自細分領域執牛耳的人物。

說完過去的，再來說說眼前的未來。以下是我對2017年的4點預測：

體育互聯網與實體商品和線下服務整合

馬校長說這是“新零售“的時代，電子商務要死了。我們看到“淘寶”把網紅直播擺到了戰略高度，我們看到“三只松鼠”喊出要開1000家實體店。新美大，滴滴和摩拜在清晰的向我們展示互聯網和線下服務的高速融合，正創造出前所未有的新體驗，新價值。在2017年，擁有千萬用戶的互聯網體育平臺們，必然繞開前些年O2O創業先驅踩過的大坑，用更加聰明的辦法為愛好者們服務，創造規模收入和利潤。

體育消費繼續升級，裝備和服務專業化高端化

中國體育人群在高速增長，大眾對體育服務和商品的需求也正在擺脫“數量”的束縛，向“質量”轉變。比如，在健身領域，環境更好、服務更專註的中小型健身工作室正在吸引大量高端用戶，小團課，1V1私教課正在成為高端健身者的首選。實體商品上，價格不菲的壓縮衣，蛋白粉，能量補劑 … 正在淘寶排行榜上迅速攀升。

互聯網彩票仍是產業最大的變數

一旦互聯網售彩政策打開，體育彩票市場必將掀起一場大風大浪。大洋彼岸FanDuel和DraftKing兩大巨頭已經合並，電競博彩也已成為海外博彩巨頭的新增長點。

資本繼續向優質企業集中，海外並購持續增長

從企業發展階段來看，會從最初的搶賽道、跑馬圈地聚集人群，到關註流量入口，到有一定用戶基數後開始做深入的挖掘，再到現在開始關註現金流、收入和利潤。資本的流向也是一樣，優質企業一定會更受投資人的青睞。要想成為優質企業，建議創業者們少做一些“to VC”的功課，多面向行業和用戶進行思考。

另外，在國內有效供給不足的情況下，海外市場上的優質標的仍然會繼續成為眾多資本競逐的目標。海外並購的持續增長，將會給國內市場帶來一定的沖擊，但總體來說利大於弊。資本外流，但通過引入先進的理念、技術、模式，定能夠反哺國內體育產業向一個更積極的方向發展。

關註這4個因素（做好這四點）讓組織內部保持激情

春暖花開 2017-02-20 08:31

*本文系春暖花開（微信ID： CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布。

導語：為什麽組織激活的力量那麽強大？因為不管處於什麽樣的環境，在組織維度，一個企業始終面臨兩大挑戰：一個挑戰是組織能不能適應外部變化，另一個挑戰是組織能不能讓內部保持激情。

激發管理層和員工的激情是很難的事情。一個組織能夠保持持續的活力，就需要不斷進行組織變革。我認為華為的最強之處在於自我驅動的力量，這種力量推動華為不斷進行組織變革。以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業是不是能夠持續保持活力。

一：有沒有很強的危機感

這常常是領先或優秀的企業所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機感？好的組織就可以做到。任正非總是說他沒有成功過，比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天，張瑞敏說他總是戰戰兢兢、如履薄冰。最近俞敏洪有危機論，說新東方走到現在再不變就得死。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。

危機意識的關鍵是高管團隊。從老板到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。持續領先的企業為什麽強大?因為它們永遠戰戰兢兢，沒一天好日子過。基層則需要有安全感，因為基層沒有能力對企業成長負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，後果將更可怕。

二：願不願意打破平衡

打破組織平衡有兩種方式：

一種是已經到了不得不打破的時候；

一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外力逼迫，被逼轉型。我相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件，諾基亞引領智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不願意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。

就我自己而言，我要是不打破原有的平衡，相信我可以過得很好，當教授舒舒服服，保持著教授把一個企業帶到行業第一的紀錄。我回到新希望六和，有很多的未知，它這麽大，它遇到了挑戰，我憑什麽那麽自信，做了就一定會成功?但我還是願意打破穩態的生活，進入一個未知的領域。

我非常崇尚體育精神。我認為人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。可惜很多人不是，他當冠軍的時候對他好，他接受身體現實放棄比賽，就有人對他不好，這說明我們不具備體育精神。

其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

三：組織文化能不能包容變革

變革必然涉及失敗，或者一定會出現很多問題，願不願意包容很重要。

從操作層面講，推進變革是比較容易的。你只要不斷表揚就行了，至於有沒有完美的結果，不要過度追求。就像改革開放，四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個特區，因為我們並不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區確實變了，就應該被肯定。所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

四：夠不夠堅持

有變革就會有阻力，因為變革都會涉及利益調整。傷了別人的利益，你怎麽能讓他認同呢?所以阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失。所以堅持、韌性就很重要。至於如何堅持，依各人性格而異。有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。

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規範發展住房租賃市場 龍湖集團董事長吳亞軍提了四點意見

每經記者 蔡雅蕓 每經編輯 隋丕寧

龐大的住房租賃市場正吹起一股春風。根據鏈家的數據，2015年全國有接近1.6億的人選擇租住，預計2020年將達到1.9億，預估到2030年將有2.7億人選擇租賃的居住方式。

在全國人大代表、龍湖集團董事長吳亞軍看來，隨著我國大城市、特大城市仍呈現出較強的人口聚集態勢，流動人口數量將持續上升，住房租賃將成為解決居住問題的主要手段之一。

住房租賃市場立法正在路上

在2月23日國新辦舉行的新聞發布會上，住建部部長陳政高在提及房地產去庫存的情況時，說到要發展租賃市場，把目前的庫存房轉化為租賃房，這樣也可以實現去庫存。

住建部副部長陸克華也表示，加快住房租賃市場立法，目前正會同有關部門積極開展調研、論證等工作，抓緊起草相關法規草案，爭取早日上報。

2016年，國務院辦公廳發布了《關於加快培育和發展住房租賃市場的若幹意見》，提出“實行購租並舉，培育和發展住房租賃市場”，並鼓勵培育市場供應主體，發展住房租賃企業，著力推動除公共租賃住房外的商品租賃住房發展。

此後，12個省市相繼出臺了扶持長租公寓的政策。根據易居研究院的數據，2016年，共有47家企業累計推出房源106萬套，而龍湖、萬科、旭輝、金地等7家房企直接進入長租公寓行業，保利、遠洋、景瑞、陽光城等10家房企通過合作方式進入。

根據鏈家的數據，以北京、上海為代表的一線城市在過去4年中，首次購房人群的年齡從30歲推遲到34歲，大城市中的年輕人會有越來越長的時間停留在租房市場，專業租賃機構的出現也填補了市場的空白。

亟需建立長期有效機制

對於租賃市場的前景，優客逸家創始人劉翔向記者透露，其在成都市場預計今年二季度就能實現盈利。在業內看來，只有規範的市場才能持續健康發展。

根據鏈接提供的數據，自如目前租客的平均租房周期達到415天，業主的平均出租周期達到1095天，這兩個數據相較過去有明顯提高；接近八成的租客認為，如果品質足夠好，租期足夠穩定，一直租房住也無妨。

但由於目前租賃市場中仍存在市場供給不足、租金高、無法可依等問題，對此，吳亞軍認為，首先要增加土地供給，鼓勵開發企業興建商品租賃住房，建立穩定供應主體，比如對於目前空置的商用住房，允許開發企業將其盤活，改建為長租公寓，進而增加商品租賃住房房源供應。

其次建立商品租賃住房運營企業資質認證體系，向滿足條件的運營企業提供稅收優惠，建議對租金定價實行政府指導價格的運營企業免征增值稅款，對租金定價實行市場調節價格的運營企業減免3%增值稅款。

第三，對符合條件的承租人進行不同形式的租房補貼，增強其支付能力，如本人、配偶及未成年子女在當地未擁有產權住房，在通過政府資格認證的租賃機構進行租房，且累計穩定納稅滿一定時限（6個月～12個月）的居民，可向居住地政府申請租房補貼，額度參考當地平均房租水平的10%～20%。應屆畢業生、當地重點發展行業從業人員等，經資格審批可適當提高補助額度。

第四，將商品租賃住房租戶進一步納入公共服務體系，實現與購房者均等化享有社會服務，對於在一個區域內租賃達到一定年限的家庭（1～3年），從教育、醫療、社會保障、就業、戶籍等方面加快推進其公共服務均等化進程。

矽巷啁啾：找創業投資的十四點