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中國地能(8128)賣甚麼?


鱷兄:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20091223/GLN20091223036_C.pdf

連胜信是否附屬公司也弄得不清不楚！既然(8128)只是小股東，它以往如何控制胜信，核數師又如何入去核數？一月底前能夠趕起四年的業績嗎？(8128)幾個月前出售胜信51%股權給張頡，如今貨不對辦，怎麼辦？

至於湖南衡興，說得不清不楚，有可能是隱瞞關連交易。


greatsoup:


就本集團截至二零零九年九月三十日止年度之綜合財務報表進行審核時，本公司核數師發現一份文件，當中顯示本公司之全資附屬公司深圳利賽可能與一間根據中國法律成立名為湖南衡興環保科技開發有限公司之公司存在關係。



深圳利賽
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20070815/GLN20070815113_C.pdf
深圳利賽於二零零零年四月在中國成立，所從事之業務包括（但不限於）環保相關設施之設計、生產處理、研究及開發。

深圳利賽之營業額主要來源包括垃圾填埋氣綜合利用、固體垃圾處置及處理、固體危險廢棄物處置及處理、污水及廢水處理，以及新能源之利用。


深圳利賽為中國垃圾填埋場填埋氣綜合利用業內其中一間龍頭公司，擁有 年污水處理及固體垃圾處理之經驗。深圳利賽取得深圳下坪垃圾填埋場之填埋氣之綜合利用權，據此可於該處採集填埋氣並加以綜合利用。深圳利賽為中國首間在垃 圾填埋氣綜合利用領域採用專利技術之公司。深圳利賽亦取得中國國家環境保護部門（包括中國環境保護總局）就處理生活垃圾、生活污水、工業固體垃圾和工業廢 水設施的營運證書。深圳利賽設有一隊由 人組成之技術團隊，專責污水處理過程。由於隊伍內部分人員自二零零零年參與處理深圳市觀瀾河污染治理應急項目，故該隊伍對管理河流污染項目有豐富經驗。




Google Search 利賽網站，發覺已不存在:
http://www.google.com.hk/search?hl=zh-TW&source=hp&q=%E6%B7%B1%E5%9C%B3%E5%88%A9%E8%B3%BD&btnG=Google+%E6%90%9C%E5%B0%8B&meta=&aq=f&oq=

http://www.dqccc.com/

http://www.szwec.gov.cn/webPage/info/unitInfo.aspx?cid=CG311839management2705
4、地址：深圳市宝安区沙井镇沙一村沙井环保工业区5栋
联系电话：27245135 联系人：黄汉健　童传胜
网址：http://www.szlisai.com

http://www.szlisai.com/



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13729

歐陽風先生說得對嗎?-天溢果業(756)


(1)


今日，生果日報歐陽風先生在推介股票專欄稱:


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3556#footer


假如橙汁期貨繼續升，主要從事橙汁加工的果汁股其實受惠有限，真正種橙股，香港原來只得一隻，就是超大現代分拆出來的亞洲果業（073），可惜受累介紹上市天價事件，股份形象頗為負面，但睇睇佢盈利預測，會估到股價現水平係咪抵買。亞果昨收7.15元，升9.3%。

那是不是這樣呢?


(2)


如果講只種鮮橙的話，亞果真的是唯一一隻。


但如果業務包括種橙的，其實是有的，那就是有福建背景的這一隻:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080630/LTN20080630009_C.pdf

自一九九三年起，本集團一直主要從事生產及分銷冷凍濃縮橙汁及相關產品（即橙漿）。自二零零四年十一月起，本集團亦開始從事鮮橙批發的業務。


...


為進一步確保本集團用作銷售鮮橙及生產冷凍濃縮橙汁的優質原材料供應穩定，並增加本集團冷凍濃縮橙汁的產能，本集團於中國福建省三明及南平區經營23個橙園，該等橙園乃租賃予本集團。


於往績記錄期，本集團批發的所有鮮橙均採購自該等橙園，而本集團用於生產冷凍濃縮橙汁的橙總量中，分別40.1%、51.7%及55.4%乃採購自本集團所經營的該等橙園。


於二零零五年、二零零六年及二零零七年，於該等橙園所採集的橙總量分別約為59,952噸、98,483噸及98,033噸。藉著經營本集團租賃的橙園，不僅能確保本集團的橙供應穩定，且倘橙市場出現波動時，亦能將本集團的風險及價格敏感度減至最低。此外，由於本集團所在的行業倚重原材料供應穩定，本集團相信，新市場參與者相對較難於短時間內進軍該行業。


(3)


在公司上市後，有幾個奇怪的舉動:


(1) 更改年結日，由12月31日，變成6月。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081202/LTN20081202477_C.pdf
公司稱:

董事會認為更改年結日誠屬必須，從而可更好地反映及配合鮮橙的生長週期及冷凍濃縮橙汁的生產週期。鮮橙和冷凍濃縮橙汁是本集團兩項主要產品，於截至二零零七年十二月三十一日止年度，佔本集團總收入超過90%。董事會相信，經更改年結日後，本集團的財務業績將有助股東及潛在投資者更好地了解本集團的實際表現。


(2)股權轉讓，哥哥轉讓股權妹妹，令妹妹兩夫妻控制整家公司。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090921/LTN20090921335_C.pdf


公司稱:


辛太太是洪先生的胞妹。轉讓是一項基於辛太太和洪先生的親屬關係而實行的家族內部安排。


(3)公司會計師辭任。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090227/LTN20090227382_C.pdf


公司稱:


林先生及董事會確認，董事會與林先生之間並無意見分歧，亦無有關其辭任之事宜需提呈香港聯合交易所有限公司及本公司股東注意。


這個日子辭任，相信都沒有太太問題吧。


這代表了甚麼?可能這家公司的資金分配是有一點問題吧。

(4)


更重要的是，股權是非常集中的。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080812/LTN20080812364_C.pdf


只有10名股東持有96.31%股權，其餘由小股東持有。


直至現時，十大證券行持有約36%股權，佔街貨約90%，其中第一、第三、第四、第五、第九、第十證券行都有中國背景的。

B01565 國泰君安證券(香港)有限公司 27/F GRAND MILLENNIUM PLAZA 181 QUEEN'S ROAD CENTRAL HONG KONG 166,650,000 16.60%
C00019 香港上海匯豐銀行有限公司 CUSTODY & CLEARING, HSBC SEC. SERVICES 5/F TOWER 1 HSBC CENTRE 1 SHAM MONG ROAD KOWLOON 61,308,000 6.10%
B01355 中國光大證券(香港)有限公司 36TH FLOOR FAR EAST FINANCE CENTRE 16 HARCOURT ROAD HONG KONG 40,000,000 3.98%
B01130 中銀國際證券有限公司 SUITES 1601-1607 16/F CITYPLAZA ONE 1111 KING'S ROAD TAIKOO SHING HONG KONG 38,848,000 3.87%
B01810 阿仕特朗資本管理有限公司 RM 2103 HARCOURT HOUSE 39 GLOUCESTER ROAD WANCHAI HONG KONG 15,101,905 1.50%
B01143 大福證券有限公司 25/F NEW WORLD TOWER 16-18 QUEEN'S ROAD CENTRAL HONG KONG 11,498,000 1.14%
C00039 渣打銀行(香港)有限公司 SECURITIES SERVICES 15/F STANDARD CHARTERED TOWER 388 KWUN TONG ROAD KWUN TONG KOWLOON 10,133,598 1.00%
B01762 星展唯高達香港有限公司 18/F & 19/F MAN YEE BUILDING 68 DES VOEUX ROAD CENTRAL HONG KONG 7,302,000 0.72%
C00033 中國銀行(香港)有限公司 28/F HOPEWELL CENTRE 183 QUEEN'S ROAD EAST WANCHAI HONG KONG 5,984,000 0.59%
B01686 第一上海證券有限公司 19/F WING ON HOUSE 71 DES VOEUX ROAD CENTRAL HONG KONG 5,808,000 0.57%

(5)


在業績方面，其實不是太突出，最新財政年度18個月賺約9,747萬人民幣，現金水平奇高，達1.55億人民幣，


但以12個月角度來說，每股大約賺7仙港幣，以同類亞洲果業約12倍市盈率來說，最多只值1元，這個價錢有高估的。


(6)
未來方面，公司兩個月前重慶新廠投產，產能大增100%，加上開拓纖維果汁市場，主要用作果醬用，毛利會較高，又有意發展附加產品如果脯等。加上公司有公告稱訂單首半年銷售大增30%，但以福建股來說，信不信就要看看自己的角度了。

總的來說，但這家公司最大賣點不是業績。

(7)

自這篇開始，鱷兄對文章提了一個好的建議:

在網站作出類似的版權聲明是可以的，Webb是這樣寫的"All material on this site, except where otherwise accredited, is copyright to Webb-site.com. Media are welcome to quote from articles on this site, provided that such quotation is attributed to Webb-site.com."，就算不引述你名字，暫時也不是大問題。
希望大家可以合作吧。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13732

覃辉“回马枪”：星美传媒大规模注资星美国际


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-6/160719.html
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13733

鴻隆控股(1383)的概念


(註:這只是猜測，並不真確，如有買此股輸錢，恕不負責。)


鴻隆控股近來異動，不斷創新高，但報紙好像沒多大留意這幾項新聞，現在我只是轉貼幾項東西:


(1)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090918/LTN20090918122_C.pdf


據中報顯示，其主要業務在廣東省，主要深圳、惠州、東莞、興寧，其次在梅州。還有一個項目在河北張家口。


公司財務上，現金僅幾千萬，貸款13億，稅項4億、應付款4億，可見財務較為困難，但物業資產多，可見資金都壓在物業投資上了。


由此可見，公司是在在需財的。


(2)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091120/LTN20091120007_C.pdf


公司以75折回購2012年到期9 千萬美元12.5% 優先票據，折價回購能製造盈利之餘，亦因為現時借錢利息較低，可減低財政負擔。


但是這增加公司的還款壓力，因公司沒錢，故急需現金融資。


(3)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091221/LTN20091221604_C.pdf


12月21日，有5,100萬美元的優先票據成功回購，需付4,000萬美元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091221/LTN20091221181_C.pdf


同日，建銀國際資產管理有限公司協助公司發行4,000萬美元信貸票據作境外融資，並以大股東持股抵押，這筆資金相信用作回購優先票據。


另外，公司向建銀融資提供預付費用7,600萬，但公司卻以發行8,000萬，每股95仙的新股支付，另外授予認沽權，可以1.5元把股票售予大股東，這代表甚麼?

(4)


這是戲玉所在:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091222/LTN20091222247_C.pdf


你會發覺字體有些不同，公司委任張宜均先生為CEO、副主席及執董。


其資歷如下:


張先生，54歲，畢業於中國華南師範大學，擁有上海交通大學高級管理人員工商管理碩士學位(EMBA)，高級經濟師。張先生曾赴日研修企業管理及不動產管理，在投資、企業管理等方面有逾二十年之經驗。


彼曾任深圳市建設投資控股有限公司董事局主席和總裁及深圳市監察局局長。張先生亦曾任為香港上市公司深圳控股有限公司(股份代號: 0604)之執行董事及總裁，沿海綠色家園有限公司(股份代號: 1124)及路勁基建有限公司(股份代號: 1098)之非執行董事。


但他剛只在2009年12月1日辭任深控執董，7日辭沿海家園董事、11日辭路勁基建董事，但他不是退休，在10天就走馬上任新任命，為甚麼?這是否給他的新任務?


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091201/LTN20091201652_C.pdf


深圳控股有限公司(「本公司」)董事會(「董事會」)欣然宣佈由二零零九年十二月一日起張宜均先生(「張先生」)由於追求其他個人發展，辭任本公司執行董事....


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091207/LTN20091207335_C.pdf


董事會宣佈，張宜均先生因其他個人發展原故已辭任非執行董事，由二零零九年十二月七日起生效。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091211/LTN20091211124_C.pdf


(5)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091230/LTN20091230588_C.pdf


12月30日公司配售2,500萬股予金寶投資，每股95仙，集資2,375萬，據公告稱，其背景如下:


認購方乃私人公司，其主營業務為投資於物業。其在中國及香港擁有若干投資物業。


為何他們要這麼少股票?


(6)


這家公司的概念所在是甚麼，非常明顯，但是股價快到大股東認沽價，始終要小心。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13736

恒安的启示，对维达的参考 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100gozy.html


今天看了一篇恒安的文章，写的很好。因为最近比较关注维达国际，进行了一些对比。恒安的经营明显比维达好，但是估值似乎太昂贵了。恒安的心相印纸品受欢迎 的程度也明显超过维达。但是，维达市值较小，似乎还处于上冲阶段，而恒安收购亲亲食品，是不是说明其认为纸品已经做得差不多了？

 

如果不选择行业龙头，要非常小心，决不能仅仅依据市值小，估值低，就买入不好的公司。这个教训可以看看华宝国际与中国香精香料。

 

不过，我认为生活用纸行业比香精香料行业好，因为他面对的是最终消费者，而不是强势的集团客户。

 

关注维达的3个要点：

1 产能扩张步伐是否停止

2 高利润率的湿纸巾业务发展如何

3 新推出的非木浆纸品市场反应如何

 

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恒安：未雨绸缪的变革历程 2009/9/3/08:42 来源：《管理学家》
    【慧聪纸业网】南 宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代，安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互 市”，而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，是中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年（1138 年），历时14年才告建成。

    地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

    恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室 之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其 他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。

    茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的。

    和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的， 但很快便转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔 留心一下卫生巾的销量，由于驻足太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博 就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。

    一切要规范

    尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒 安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都 没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时 管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍 地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。

    尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太 大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因， 恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的 恒安香港上市。

    在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

    当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997年金融危机的余波，许连捷提出了上市，“用上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”

    上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，有人便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。

    上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层 来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德。马利克（FredmundMalik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方 面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多 德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。

    约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益，同时，可以使企业多少变得规范。

    许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的 德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管 上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变 故中，企业可能已经不存在了。

    1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适 应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害 的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

    许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”

    整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年 的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1.2亿了，下半年掉到8000万。许 连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人员要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”

    地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。

    许连捷说：“那时候如果没有上市，恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的 路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过 来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”

    1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看 到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就 坐在办公室里看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”

    许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养， 但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人 心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”

必须借助外力

    对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支 撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就 是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一的麦肯锡兵败实达，让人们心生疑 惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（TotalCycleTime，即全周期时间管理模式） 让许连捷觉得非常务实。

    许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个 怎么会有害？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效益的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5 亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”

    汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再 谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金，先给你们一半，这是基本费用， 剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

    汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18个月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆 斯觉得无法兑现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安 自己的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，另一方面，经常有很多人吃回头草，用原来老习惯去干。

    恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程运用越来越到位。”

    许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再 改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革 能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心便很齐了，做决策也容易一些。

    不靠价格来竞争

    汤姆斯引发的变革，带来一个很大的架构调整，这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整，将条块结合，销售全部统一由一个部门来管理，而生产则统一集团化来管理。

    梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势，光销售客户经理就有8000多个，他们是最基 层的导购，跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲，同时，因为分布在全国各个角落，也是最难管理的，许连捷说：“没有有效的管控是最危险的，很容易失控， 既靠它赚钱，它也是最花钱的。”当然这种优势，许连捷认为不是拿钱能买到的，否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名，恒安的利润率高于跨国公司， 在世界同行中排名第一。

    首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告，像电视广告那样，提供海量的视听冲击来促销的。程勇说：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能够和消费者面对面的，靠在全国各地的200多个办事处来做事。”

    如果在超市里留心一下，恒安的产品往往比竞争对手略贵，许连捷说：“高速增长，不要靠价格来竞争，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”

    那恒安靠什么来取得竞争优势？除了销售能力之外，恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务，销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说：“贵得有道理，首先和同行相比，恒安的木浆是全进口的，造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”

    谢刚毅预计纯木浆的生活用纸，市场成熟度大约40％，农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场，但由于定位相对高端，恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村，谢刚毅认为这样做尽管降低了成本，但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。

    不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为，恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后，因为他们更关注品牌、时尚和质量，对价格不太敏感。

    许连捷又说：“没有产品力就没有品牌力，广告做得再多，产品不行，消费者买了一次，第二次不会找你，不但第二次不会找你，如果你再做广告，他看到了会骂娘，周边的人都会听见。”

    阿尼尔K.古普塔（AnilK.Gupta）说：“中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空 白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的，但前提在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很 好的例子，而在国内卫生巾市场，保洁的护舒宝市场占有率排名第一，但恒安卫生巾有三个品牌，七度空间是最高端的，安尔乐是中高端的，整体市场占有率则在护 舒宝之上。

收购亲亲

    多元化战略鲜有成功的例子，大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎 三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用，但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险，“恒安是多品牌经营的，纸有纸的品 牌，卫生巾有卫生巾的品牌，纸尿裤有纸尿裤的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消费品，杂货店里有纸卖，也有食品卖。”

    既然都是快销品，在许连捷眼里，就不存在一个跨行业的问题。他说：“我1998年从卫生巾行 业跨入纸的行业，我连造纸的技术都不懂，什么是造纸？一个懂造纸的人都没有，我访遍了几个大纸厂，最终找到了一个退休的老工程师，组建了技术团队，十年之 后做到了第一。靠什么？靠我的销售网络。”

    如何整合亲亲食品？许连捷说：“我现在让它独立。”

    许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来，恒安的二次变革是请博斯公司做的，而亲亲的战略 则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截，人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人，一个是老总，一个负责销售，一个掌管 财务。谈到亲亲之前的问题，许连捷说：“像三国一样，三个家族势均力敌，各把一关，要整合，处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就会反弹， 所以急不得。”

    许连捷继续说：“但起码改一下就有一个增长点，改一个部分，就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿，我今年做10个亿，也算增长了。尽管只增长了两亿，但利润率会比以前高，堵一个洞水就涨上来了，效益就不一样了。要慢慢来，销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”

    至于未来是否整合，许连捷觉得应该看形势再定，有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合，有一部分经销商恒安不整合。许连捷说：“做分销的时候一定要做专，不能顺手牵羊，任何事情都要有人。”

    恒安现在三大品类，做大了以后，甚至都可能让基层的经销商独立，代理纸的代理纸，代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤，把它们一一分开。

    程勇认为之所以恒安会收购亲亲，首先亲亲不是一个糟糕的公司，它的品牌有一定的美誉度，它最主要的问题在于决策层整天在吵架，这个原因制约了亲亲的发展。同时，亲亲是安海镇的本土企业，距恒安百步之遥，恒安人对它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要费太大劲去整合。

    程勇说：“恒安发展比较稳健，每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大 的市场，所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入，是务实的。当然，现在还是先控股。恒安的财务比较强势，所以财务先进入，再把我们原来的一个市场总监调 过去当总裁，主要还是依靠他们原有力量在经营，我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”

    多元化最诱人也是最凶险的一点，就是以一个强势品牌，覆盖不同的产品，切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。

    启动二次变革

    2008年，恒安在销售收入接近百亿规模之前，开始了二次变革，和第一次变革相似，也是请一 个全球运营的咨询公司（博斯公司）来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同，如今的恒 安对咨询公司的依赖度已经大大降低，所以费用也低了很多。十年间，恒安的利润和绩效全行业第一，为什么要变革，谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示， 恒安是一个优秀的公司，但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效，总分1000分，恒安只得了300多分。

    程勇继续说：“我们能否持续的、快速地发展，我们是否已经达到顶点？如果达到顶点，就意味着 有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以，先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态，必须再一次进行系统化的变革。一 方面要重定战略，一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的，是有具体指标性的东西，定完一层层分解下去，使得每个人都有压力。”

    在许连捷眼里，二次变革和第一次变革有一定的延续性，是对第一次变革的回顾和检讨，和第一次 变革相比，二次变革没太多地更替人员，是通过战略来调整，把所有的战略目标都分解成子目标，通过预算来进行目标管理。许连捷说：“如果你做的是卫生巾，按 照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，可以让你选择另外一块你认为可 以做到的。”

    “在经营的过程中会有一个时间进度目标，如果你现在跟不上进度了，如果你实在不行的话，赶快提出来，或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细，这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来，可以说也是第一次管理变革的延续。”

    谈到执行过程，许连捷说：“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善，都在做细化管理，每个工厂都有一个持续改善小组，都在对着各个标杆线在做。”

    程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比，“第一次变革的时候，我们合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革，我们纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”

    如何选择咨询公司，这次恒安还是货比三家，先试听，然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程 勇坦言：“我们许总说他现在不敢拍脑袋了，要有一个清晰的战略，因为现在规模越来越大，方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司，程勇认为恒安看中的 是它有服务过全球大公司的经历，这是一种知识积累，同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。

    从中隐隐可以看出恒安未来的雄心，它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的，就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示，国际化是恒安二代的事。

    国际化没有时间表

    “在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事 做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管 理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

    什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外 都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们 的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”

    许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”

    尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海 外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。 在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”

    信息化相伴成长

    随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要， 目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转？库存会不会出问题？物流会不会出问题？各部门的数据会不会紊乱？ 如何在控制成本的同时保证服务质量？所以恒安需要进一步信息化。”

    首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

    恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT（跨职 能小组，该小组成员一般涉及各部门主管），有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的 责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT（业务改善小组），就是还有一个领导小组在指导它。

    与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择 了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企 业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

    企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的 精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲，而事实上无知的范 围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡 下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题；他也能信任外脑让企业变得健康。



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再谈谢瑞麟 value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100goq9.html




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龍湖地產(00960)不值得業界尊重的理由 林奇


http://hk.myblog.yahoo.com/lynch200705/article?mid=6609


林奇：為保利的敢言，余英先生的批評喝采。

「企業家在社會上的口碑、企業領導人的人品、聲譽應該是比生命更重要的。」鏗鏘有力的一句話，試問我國一眾民企老闆又有多少能聽得進去？

貪污賄賂成風，中國離廉潔之路仍漫漫兮呢！

把一向清廉的萬科王石也拖下水去，這趟龍保之爭，或會再引爆更多的軒然大波呢！

又是那熟悉不過的情況：新股？民企？重慶首富？

結局可會又是一個又一個悲慘故事的開始？

「路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索！」

各散戶投資者，您不理財，財不理您！

共勉之。


龍湖女當家被斥「下三爛」
廣東陽江搶地 激嬲保利

《明報》
2010/01/08

剛上市嘅龍湖地產(00960)，最近到廣東買地，結果激嬲大國企保利，保利副總經理余英喺博客中撰文，炮轟龍湖董事長吳亞軍「下三爛」(卑鄙、無恥)，更暗批民企「小老闆」經常收買地方官員，排斥國企。

內 地《時代周報》報道，余英發表一篇名為《龍湖地產不值得業界尊重的理由》嘅文章，批評廣東陽江市官員，原答應將兩幅佔地2000畝地皮賣畀保利，作為保利 投資6000萬、喺當地「南海一號」博物館興建配套公共設施嘅回報。但突然又將夾在兩幅地皮之間嘅一幅細地賣畀龍湖。保利老總親自打電話畀吳亞軍，請佢唔 好橫刀奪愛，但不得要領。余英斥吳亞軍缺乏商業道德，「龍湖地產完全沒有必要偷偷將政府承諾掛牌給別人的地中間的一小塊先買下！搞個『眼中釘、肉中刺』來惡心別人！」

王石被指授徒無方

其後又話：「吳亞軍女士自稱是萬科王石先生的學生，我也真不明白這位王石老師當年是怎樣教育學生，為人師表的？起碼我余英教授的學生不會這麼下三爛！」余又直斥陽江市領導欺騙保利，話當時係陽江市書記請求保利去投資，原本保利並不願意，因為當地黑社會橫行、賭毒氾濫，保利去投資，純粹係捱義氣，如今陽江市領導班子換人，便不認帳。

暗批民企 收買地方官

余英更批評地方政府唔歡迎大國企投資，而歡迎本地小民企，因為國企唔會畀官員著數：「你能出現金買名牌服裝嗎？你能陪他去桑拿浴嗎？你能陪他去賭場賭資全包嗎？你能安排我家親戚在你企業不幹活白拿錢嗎？你能將錢回到國外官員兒子的帳戶嗎？」

余後來將文章由博客上刪除，但文章現仍廣泛流傳在網上討論區。


龍湖地產(00960)不值得業界尊重的理由

《余英博客》
2009/12/29
文：保利地產廣州副總余英博客

今天本來是集團李董和宋總請廣州分公司座談，但是由於陽江土地拍賣，龍湖集團不顧商業行規，突然攪和進來，搞的宋總情緒非常低落，差點取消。好在我們一班人好說歹說，總算安排了。

事 情本來很簡單。2008年，房地産市場低迷，陽江市又遇到由於打黑揭黑，幾乎沒有人去陽江投資的城市發展最低潮。在這種沒有人敢去陽江投資的關鍵時候，時 任陽江市委的陳書記，經人介紹專程找到保利地産的李董和宋總，希望保利地産能在陽江市最困難的時期，伸出援手，進入陽江，打破陽江市招商引資的尷尬局面。 說實在的，當時我正好負責全國的專案拓展工作，在集團班子會上，關於是否進入陽江市的問題上，我是明確投反對票的。爲什麼？

一、陽江市過去的確黑社會橫行，投資環境在廣東何以說是排在倒數。

二、我認識好多陽江市出來後發達的老闆，他們在發達後，幾乎沒有人願意回家鄉投資。問他們爲什麼，回答非常簡單，投資家鄉，到時別說拿回本錢，「連渣都沒了」。

三、陽江市在中國除了廣東人知道，外地人沒幾個聽過的。在廣東有名，也是由於過去幾年海陵島的閘坡黃賭毒泛濫。

四、陽江市就那麽幾十萬人口，搞房房地産分公司，今後沒有什麽發展後勁。

但 是我們畢竟是國有企業，地方政府需要我們在他困難的時候出手幫一把，我們也往往願意出力。也許是我的覺悟不高，會上李董批評了我。爲了配合陽江市政府南海 一號博物館的建設，當時市政府要求保利地産花六千多萬── 一個億在南海一號博物館旁配套一座公共建築，保利地産的領導馬上答應了。目前工程基本完工。當時的陽江市委、市政府承諾，作爲投資回報，同意配套給保利大 概兩千畝用地，建設三個五星級酒店和相應的旅遊配套設施。當然是按國家規定公開挂牌出讓。事情進展本來一帆風順，儘管很多承諾一一不兌現，拆遷費用一再超 過預算。而且答應挂牌的那兩千畝地的價格也是越評估越高！但是，保利地産還是願意繼續投資陽江。

那裏想到，陽江市領導班子更換了，政府當 年的承諾、保利地産已經投入的不認了！陽江市的一些人「招商引資」引來了重慶的龍湖地産！先是將那兩千畝正中間的一塊地本來應該最先交給保利的地，通過所 謂交易偷偷給了不知什麽人引進來的龍湖地産，現在又來貌似公正公開招拍挂！其實，大型房地産公司進不進陽江真的不會從根本上影響公司的發展。陽江市的投資 環境過去公認是廣州省比較惡劣的城市之一，「開門招商，關門打狗」就是中國那些多年發展不起來的城市的病根！我曾經說過一句名言：哪個城市沒有全國著名的 大開發商，就說明那個城市一定投資環境惡劣，地方政府部門腐敗嚴重。爲什麽？因爲地方區鎮的規劃、國土等權利部門不喜歡外來的正規開發商。現在各個地方政 府經常去香港招商，市政府招商團外，一定會有幾個「團外團」，也就是地方上的專門爲政府官員「埋單」的本鄉本土的小老闆！既然有了這麽好用的小老闆鞍前馬 後的伺候，那些地方官爲何還要你萬科、保利、中海等大型國有企業？你能出現金買名牌服裝嗎？你能陪他去桑拿浴嗎？你能陪他去賭場賭資全包嗎？你能安排我家 親戚在你企業不幹活白拿錢嗎？你能將錢回到國外官員兒子的賬戶嗎？王石先生有個廣告語是：我能！看來對待二線、三線城市的地方官吏，王石等國有企業應該 說：我不能！

晚飯宋總真的沒有吃好，電話裏一再向龍湖地産的吳亞軍女士和高層說明保利地産在陽江市已經投入了幾個億，而且幫助陽江市蓋好 了南海一號博物館的配套工程，也事先出錢給市政府將南海一號博物館周邊的村民搬遷出去了。希望龍湖地産不要半路橫刀奪愛。看到宋總臉色不好，我也沒有多 問。只是覺得龍湖地産以及吳亞軍女士缺乏最基本的商業道德！龍湖地産完全沒有必要偷偷將政府承諾挂牌給別人的地中間的一小塊先買下！搞個「眼中釘，肉中 刺」來噁心別人！今天的陽江市的部分幹部可以欺騙保利投資，然後引進龍湖，難道明天就不會再欺騙龍湖，引進另一個不講商業道德的其他開發商嗎？

晚 飯當時，我說了一句氣話：不行我們將保利蓋好的南海一號副館炸了或改爲養雞場！老闆瞪了我一眼，因爲我們是國有企業，我們不會像陽江市的部分領導那樣過河 拆橋、背信棄義，更不會幹出出格的事。我們之所以苦口婆心地與吳亞軍女士電話溝通，也是將龍湖地産當作一個誠信的企業看待。但是，看來我們是高估的吳亞軍 女士的人品！吳亞軍女士自稱是萬科王石先生的學生，我也真不明白這位王石老師當年是怎樣教育學生，爲人師表的？起碼我余英教授的學生不會這麼下三爛！

企業可以不以成敗、大小來論英雄。但是，企業家在社會上的口碑、企業領導人的人品、聲譽應該是比生命更重要的！龍湖地産進入陽江，絕不會爲他的企業未來的發展帶來決定性的變化，爲了進入陽江而不顧甚至丟掉起碼的商業道德，我以爲是得不償失的。

我還是那句話，保利地産當初也許就不應該進陽江市！因爲我身邊很多陽江市出來的很多人都不願意回家鄉投資！我也奉勸吳亞軍女士及龍湖地産同仁，投資應該慎重！今天的發生在保利身上的事情，明天一定會發生在龍湖地産身上。也同樣奉勸吳亞軍女士，不要撿得一塊小地，丟失了整個江湖名聲！更奉勸房地産界的各位同仁，慎重選擇投資的城市，只有誠信的政府才是好的政府！

二 十年前，珠海市的梁廣大市長有句招商引資的名言：「今天借我一滴水，明天還你一桶油」！十年前，瀋陽市慕馬大案後，新任市長陳政高爲了招商引資，專門制定 政府搞好服務，堅決要甩掉瀋陽市過去「開門招商，關門打狗」的壞形象，爲此撤換了一批幹部。希望我們那些投資環境不來就不好的城市政府領導，真正能夠創造 良好的招商引資環境，別讓投資的人們寒心離去！


橫刀爭搶2400畝土地
龍湖地產探路廣東惹惱保利 
 
《時代週報》
2010/01/07
文：陶春宇

海上絲綢之路，十裏銀灘，景色美不勝收。

廣東陽江市境內海陵島上，一次本該公平、公正競拍的土地，卻讓兩家參與競拍的公司反目成仇。

事件的主角之一是央企地產巨頭—保利房地產集團股份有限公司(以下簡稱保利)，原本以為海陵島上土地是囊中之物、到嘴肥肉，孰料半路殺出地產新貴、前不久登陸香港的龍湖地產有限公司(以下簡稱龍湖地產)，要來虎口奪食。

在電話勸龍湖高層成人之美無果之後，保利副總余英在其博客上撰文，怒斥龍湖地產缺乏最基本的商業道德，搶下了一塊本屬於己方的土地。

該博文還對龍湖地產董事長吳亞軍的人品進行了攻擊，直斥為「下三爛」。博文迅速在網路上像病毒一般傳播開來，而此後又瞬間消失。

面對保利的攻擊，龍湖地產在事態發生後，高掛免戰牌，對此事保持克制態度，只聲明：他們接觸此地塊比保利還要早，同時表示「希望不要過多得罪人，不想把此次事態鬧大」。

保利為何勃然大怒，龍湖為何息事寧人，此次紛爭背後隱藏著什麼樣的秘密？

博文痛斥龍湖吳亞軍

2009年12月29日上午10時前，在廣州房地產業內極具名氣的余英在各大網站的博客上寫下《龍湖地產不值得業界尊重的理由》一文，央企龍頭保利地產(20.91,-0.29,-1.37%)與民企新貴龍湖地產引發了一場罕見的口水戰。

在博文中，余英錶示，為了配合陽江市政府南海一號博物館的建設，保利地產領導一口答應花6000多萬元-1億元在南海一號博物館旁配套一座公共建築。目前工程基本完工。

當 時的陽江市委、市政府承諾，作為投資回報，同意配套給保利大概兩千畝用地，建設三個五星級酒店和相應的旅遊配套設施。當然是按國家規定公開掛牌出讓。事情 進展本來一帆風順，儘管很多承諾沒有一一兌現，拆遷費用也一再超過預算，而且答應掛牌的那兩千畝地的價格也是越評估越高。但是，保利地產還是願意繼續投資 陽江。

然而事情風雲突變。余英在博文中透露，陽江市的一些人‘招商引資’引來了龍湖地產。先是將那2000畝正中間的一塊地本來應該最先交給保利的地，通過所謂交易，偷偷給了不知什麼人引進來的龍湖地產，現在又來(舉行一次)貌似公正、公開的招、拍、挂！」

眼看著到嘴的肥肉，卻遭別人插上一杠子，保利當然是惱羞成怒。余英的博客裏透露，「宋總(保利總經理宋廣菊)在電話裏一再向龍湖地產的吳亞軍女士及其高層說明，保利地產在陽江市已經投入了幾億元，希望龍湖地產不要半路橫刀奪愛。」

余 英在博客中言辭激烈：「龍湖地產以及吳亞軍女士缺乏最基本的商業道德！龍湖地產完全沒有必要偷偷將政府承諾掛牌給別人的地中間的一小塊先買下！搞個‘眼中 釘，肉中刺’來噁心別人！」餘甚至還對吳亞軍的人品進行了質疑。「吳亞軍女士自稱是萬科王石先生的學生，我也真不明白這位王石老師當年是怎樣教育學生，為 人師表的？起碼我余英教授的學生不會這樣！」

龍湖地產息事寧人

一石激起千層浪。人們在關心，到底龍湖地產和保利地產之間發生了什麼事？

值 得一提的是，2009年11月成功登陸香港股市後，龍湖地產擴張勢頭極為迅猛，業務範圍覆蓋重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、瀋陽、常州、杭州、青島 等全國10個大城市。在龍湖地產上市儀式上，董事長吳亞軍曾經表示，公司並不排除會進入珠三角市場，但鋻於該市場目前競爭異常激烈，多個房企龍頭均紮堆其 中，龍湖地產會謹慎擇機進入。

此番進軍陽江，當屬龍湖進軍珠三角的一次探路。沒有想到卻惹 怒了保利。時代週報記者就此事致電余英。他以現在不願意說為由，婉拒採訪。而對於博文，他說，已經在網站上一個一個地刪除了。雖然他在自己的博客裏刪除了 此文，但在個別論壇的BBS裏面，仍然可以找到《龍湖地產不值得業界尊重的理由》的博文。

從高調變成三緘其口，保利葫蘆裏面賣的是什麼藥？

龍湖地產一位公關經理稱，龍湖地產2007年就已經和陽江市政府進行接觸，當年帶隊的是龍湖現任上海分公司總經理趙男男。如果按照保利的說法(2008年才進入陽江)，那麼龍湖的行動比保利還要早。為什麼現在保利反咬一口說：「龍湖搶了保利的地呢？」

相關資料顯示，保利的全資子公司保利(陽江)房地產有限公司成立於2008年2月。這也與余英博文裏的說法相一致。

這位經理透露，前段時間，龍湖再次看到了陽江的投資機會，才向陽江市政府遞交了一份詳細的方案。沒有想到，保利反應如此強烈，並以博文痛斥龍湖，甚至不惜對吳亞軍進行人身攻擊。但是，「龍湖不想把事情繼續鬧大，只是希望息事寧人，不要過多得罪人。」

龍湖集團戰略及品牌部總經理秦力洪在接受時代週報記者採訪時稱，不知道為什麼余英會有這樣的評論和看法。龍湖目前的戰略重點還是長三角、環渤海和西部區域，而珠三角還不是目前的重點，只是目前陽江有一些機會才考慮去拿地。

而在龍湖地產的官方網站，並沒有找到余英所說的那塊土地的消息。

龍虎爭鬥保利多掏2.5億

雙方到底為了哪一塊地而交惡，龍湖和保利都不願意透露其詳細情況。

余英的博文當中只提及了保利為陽江市建設了「南海一號」博物館配套副館，當地政府答應配套給保利大概2000畝用地，建設三個五星級酒店和相應的旅遊配套設施。

時代週報記者查閱了陽江日報的相關報道，發現2008年2月28日下午，陽江市政府與保利在廣州舉行合作項目開發簽約儀式。廣東海上絲綢之路博物館配套項目、城南新區土地儲備合作項目和海陵島十裏銀灘西區土地一級開發項目在儀式上簽約。

廣東海上絲綢之路博物館位於廣東陽江市海陵島試驗開發區的「十里銀灘」上。該建築不僅在全國，乃至在世界上都堪稱標誌性建築。

海陵島是國家4A級旅遊區，位於廣東陽江市西南端，四面環海，水碧沙凈。著名的宋代沈船「南海一號」，就在這裡被發現並打撈。該船擁有8萬多件800多年前生產的形態各異的陶瓷器皿，被考古界譽為「海上敦煌」。

而在海上絲綢之路博物館完成後，海陵島的旅遊價值和投資價值自然大大升值。這也正是龍湖所說的機會。

巧 合的是，2010年1月1日，在陽江市政府網站上，時代週報記者恰好看到一則報道：陽江市國土資源局海陵島分局根據國有土地使用權招拍挂的有關規定，將位 於海陵鎮南村南面S02號、S03號、S04號，共162.3897萬平方米(折2435.846畝)土地組織了一次拍賣，該地塊掛牌起始價為 4.790496億元。這塊土地的大小與余英所提及的土地面積相當。

報道稱，2009年12月30日，保利和龍湖兩家公司對這塊土地進行了激烈的競爭，最終保利以7.3億元高價拍下該地塊。余英不願意就此地塊是否博文所提地塊作出答覆。而龍湖地產的一位知情人士則給予肯定答覆，龍湖正是看中了這塊地，但最終還是被保利搶走了。

而保利高管惱怒的原因自然就大白於天下，他們耗資上億元打造廣東海上絲綢之路博物館配套副館，使海陵島投資價值凸顯的時候，卻冒出一個龍湖與其爭搶2400畝土地，最終不得不為海陵島這塊志在必得的土地，多付出了2.5億元。而最終得利的將是當地政府。



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传媒大亨覃辉再战资本市场 星美重组启幕


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100108/20100108045512894.html


每经记者  李凌霞  发自深圳

        在淡出公众视线长达五年后，曾有“民营传媒富豪第一人”之称的覃辉又重新回到了资本市场，他旗下星美传媒集团的重组大计也正式拉开了帷幕。

        星美传媒集团总裁胡宜东昨日（1月7日）告诉《每日经济新闻》记者，今年星美集团将对旗下业务进行一次大规模的重组和整合，将旗下优质资产装入上市公司的动作才刚刚开始。

今年发力下游业务

        覃辉持股59.41%的香港上市公司星美国际（00198，HK）日前公告表示，公司向实际控制人覃辉发行本金额1亿港元的可换股票据，其中9900万港元的集资净额将全部为该公司未来投资提供资金及用作公司的营运资金。

        据了解，此次星美国际发行的可换股票据的每股行使价为0.295港元，可悉数换股为3.39亿股，占星美国际扩大后股本约11.86%。若覃辉将该部分换股票据全部兑成股份的话，他对于星美国际的持股比例将增加至64.23%。

        而覃辉此次对于星美国际的资金注入，只是星美传媒集团今年重组整合计划的一部分。胡宜东表示，2010年星美集团将对旗下业务进行一次大规模的重组和整合，而将旗下优质资产装入上市公司的动作也才是刚刚开始。

        胡宜东告诉记者，去年10月，覃辉在北京召开了一个高层会议，覃辉定下了星美集团2010年的发展方向、战略规划及主要发展目标，在完成历史债务解决的同时，今年集团的工作重点将是大力发展下游业务。

        事实上，2009年12月29日星美国际公告称，公司已与覃辉订立了收购意向合约，并以此对上市公司进行重组。在重组完成后，一项不少于10家电影院及电影制作相关设施的资产，将被注入星美国际。

        据了解，拟注入上市公司的这部分资产2010年纯利有望达到8000万港元以上。在完成这项收购后，星美国际也将成为在内地拥有影院数量最多的上市公司。

        胡宜东表示，日后还将有更多的优质资产被注入到上市公司，星美集团的目标就是将旗下传媒行业的上中下游各个产业链，都注入到上市公司，以此实现整体上市。

与汉传媒整合在即

        事实上，在集团整体上市的道路上，星美传媒掌握的也并非星美传媒这一资本平台。

        2009 年12月10日，汉传媒（00491，HK）原股东陈国强，以溢价1.7倍的价格，将其持有的3.478亿股汉传媒股份出售，而接盘者正是覃辉。在收购这 部分股份的同时，覃辉还将汉传媒其他股东所持有的1.76亿股股份收入囊中，持股比例增至22.6%，成为该公司的单一大股东。

        在完成股权收购后，来自星美的高管便入驻汉传媒。12月21日汉传媒宣布，委任王钜成为公司董事总经理兼执行董事。王钜成正是星美国际的主席兼执行董事。1月6日，王钜成已经由星美国际执行董事变更为非执行董事，继续担任公司主席职务。

        记者了解到，公司高管职位的变化，也映射出未来汉传媒及星美国际这两家上市公司的一些变化。星美传媒集团总裁胡宜东表示，未来在业务方面，星美国际和汉传媒之间也将进行相应的整合与分离，这两家公司的业务将不会重合。

        据 了解，星美国际和汉传媒均为在香港上市的传媒公司，主要从事娱乐及媒体业务，二者之间目前的业务有很多重合的部分，其中包括电影及电视节目制作等。对于二 者公司未来如何整合及分离，胡宜东表示，集团已经有了较清晰的发展目标及计划。但是，他同时表示，对于业务整合的具体细节内容，在香港联交所的正式公告出 来之前，不便向记者透露。

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农夫山泉抛5大疑点指“砒霜门”为精心设局


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100108/20100108045517367.html


每经记者  严翠  陶斯然发自深圳、上海

        农夫山泉对“砒霜门”的怨气绝非一个调查结果就能完全消解。尽管海南省工商局日前发布了对农夫山泉来说期待已久的结果，也责成相关部门向企业道歉，但农夫山泉仍然“跳”起来了，一如其产品刚刚被宣布检测不合格时一样。

        1月7日，农夫山泉股份有限公司（以下简称农夫山泉）向《每日经济新闻》发来了一份《对海南调查结果的回复》的函，表示不接受“检测失 误”的说法，并认为这是一个精心设计的局，同时还提出了复检样品从何而来、海南出入境检验检疫局两次表态为何矛盾等几大质疑，试图证明此次“砒霜门”根源 并非检测失误，而是存在“幕后黑手”。

        “无论是有意为之，还是失误所致，‘砒霜门’事件已经打破了公众对国家权威检测机构的信任。”著名品牌营销专家张兵武7日对  《每日经济新闻》记者表示，“现在已经需要重建社会信任机制。”

农夫山泉提出五大疑点

        在  《对海南调查结果的回复》的函中，农夫山泉表示，不能接受海南出入境检验检疫局（以下简称检验检疫局）所谓“检测失误”的说法，并对海南省工商局的调查结果提出五大疑点：

        疑点一：“检测失误”是一个精心设计的局，因为海口市工商局提供的检测单所显示的检测样品数量与检验检疫局所作的记录不一致，检验检疫局没有按照通常的做法进行留样检测；

        疑点二：关于是否留有复检样品的陈述，检验检疫局先后提供的函前后矛盾，用农夫山泉的话说就是“样品仅够检测，没有留样，那么复检留样从何而来？”

        疑点三：2009年11月30日的检验检疫局所称“上级检测部门复检仍不合格”，存在有意加害之嫌；

        疑点四：检验检疫局有关检测仪器失误导致的“检测失误”不能解释；

        疑点五：检验检疫局两次有关产品的“合格”与“不合格”的表态前后矛盾。

        “农夫山泉仍然怀疑检测机构被黑手操纵。”农夫山泉7日表示，希望司法部门尽快介入，还原事件的真实过程。

检测仪器使用年限致失误？

        农夫山泉与海南省工商局调查报告存有争议的焦点之一，也是事件的根源在于，检测仪器是否存在使用时间过长的问题。

        根据海南省工商局日前发布的最终调查结果，初检结果有误的主要原因之一是，用于总砷检测的原子荧光分光光度计灵敏度下降。该仪器使用年限 已近9年，经对初检当天该仪器绘制的标准曲线进行分析，当时仪器状态不稳定，尤其是标准曲线低点偏差大，对检测结果造成了一定影响。

        那么仪器用了9年算时间长还是短？“我公司销售原子荧光分光光度计已经10多年了，迄今还没有一位客户告诉我们仪器不能用，顶多换个小配 件而已。”1月7日，国内某知名检测仪器销售公司相关负责人告诉记者，原子荧光分光光度计一般都能用10多年甚至更长时间，这同仪器的使用方法、使用频率 等也有关系。“一些国际品牌的产品使用寿命更长，而国家检测部门一般购买的都是顶级品牌的产品。”

        那么除了检测仪器之外，是否还存在其他检测失误的情况？“我确实无法回答这个问题。”1月7日，记者就农夫山泉方面“复检单位初次复检时 农夫山泉仍不合格”的说法，向中国检验检疫科学研究院综合检测中心的李翔求证，但遭到了他的婉拒。据统一企业向记者出示的复检报告中显示，李翔是农夫山 泉、统一企业产品复检的主要负责人。

        “我是一个技术人员，我只管技术方面的事情。”李翔说，技术人员在检测的时候，并不知道检测的是什么产品，只需要检测出结果即可。

农夫山泉是否索赔仍未知

        海南省工商局的调查结果公布后，与农夫山泉一样遭遇“砒霜门”的统一企业称暂不索赔，而农夫山泉是否会诉诸法律渠道，向有关部门索赔呢？

        “目前可以说的我们都已经说了。”7日，农夫山泉代理律师叶志坚并未正面回答记者关于是否索赔的问题，只表示农夫山泉虽已就该事件向海南省公安厅报案，但至今未能正式立案。

        事实上，自事件发生以来，农夫山泉就不止一次表示将以法律武器维护自己的权益。

        2009年11月24日，在农夫山泉召开的新闻发布会上，农夫山泉董事长钟睒睒曾表示，在“砒霜门”爆发后一周，农夫果园和水溶C100 的销量环比下降50%，预计损失超过10亿元，并计划状告海口工商局，索赔市场损失。不过，随着海南省工商局宣布介入之后，农夫山泉则改口称将视海南省工 商局的调查结果再决定是否索赔。

专家呼吁重建信任机制

        “不管海南省工商局的说法是否属实，这背后都反映了一个问题：社会一道重要的信任机制已经被打破。”著名品牌营销专家张兵武先生1月7日对本报记者说。

        张兵武认为，如果事实是海南省工商局所说的检测设备老化、工作人员未按照标准进行检测等导致检测失误，那么说明有关部门的技术不可靠；如 果是农夫山泉所质疑的背后存在幕后黑手操纵，那么说明有关部门道德存在问题。“总之，国家权威检测部门已经打破了民众的信任，而现在迫切需要重建社会的信 任机制。”

        张兵武表示，整个社会的信任机制正在逐步走向恶化，从最初的民众对专家解读成“砖家”、到后来民众意识到社团、协会与利益集团有关等，现在这次事件已经令民众对国家检测机构失去了信任。

        张兵武还认为，从危机公关的角度来说，企业必须做好随时应对各种危机的准备。而这次“砒霜门”事件中，农夫山泉的做法有可借鉴之处：勇敢地表达自己的诉求，同时通过广告、权威机构的检测等各种方式强化并提升品牌形象。
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開始 百萬倉 - Start from One Million


http://philipleung168.blogspot.com/2010/01/blog-post.html


一路呷着咖啡, 同學問寫博好像自言自語, 到底真有人到訪否. 答猶如將信塞入酒樽, 擲到海中漂浮隨波, 給人拾到細心去讀一樣.

開博之時, 正是寫博潮流剛興起, 筆者跟其他人一樣, 都是溜覽學習為主. 當時連手寫板都還未安裝, 都是貼上買賣記録為主. 其中買賣亦仿效東尼一週刋之百萬倉, 以作模擬港美股交易. 當時有感於網上末日論充斥, 自亦不會將實際操作發佈, 不如以價值選股為主, 輔以全倉不估市及定期優化持股, 以作檢驗及交流. 為免以人口實, 紀律以每天收市價, 即日買賣. 筆者欣賞各網友文辭富贍, 但如一主張只能以理壓人, 卻不能現實中產生任何可控制持續預期效果, 長遠來說對個人財務狀況, 不是流於過度保守, 怕便會集中於某一風險了.

牛市運行時, 百萬倉通常跑贏實際倉; 熊市則反之. 百萬倉以加入高波動股以增回報, 實際倉則主以現金水平調節風險. 剛剛熊市百萬倉都加入領滙煤氣減低衝擊, 但原先以為保險之滙豐宏利, 反帶來更大負面影響. 買過大賺之中鋁越秀, 但亦買過更多點穴股. 個人投資者多著眼於交易輸贏, 但組合投資應視為有機之全體, 以實行對投資理念之實現及其風險管理. 上年組合預防守保存實力, 今年則主進攻及防範通脹. 最高輸多過七十巴仙, 坊間嚇大眾需升廿三百巴仙才平手, 酌量買到同比例反無人做, 不加大風險便可. 賺了四五十巴仙, 止賺對組合當然有進賬, 但長期無異想跑輸大市, 放風箏看多高好過.
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