ZKIZ Archives


國美盈利保衛戰

2013-12-09  NCW
 
 

 

和以利潤換流量的蘇寧不同,國美選擇回歸線下,追求可見的高毛利。

暫時的勝利是否會徹底失去未來?

◎ 本刊記者 何春梅 實習記者 黎慧玲 文在全行業擁抱互聯網之時,國美電器卻逆勢而動,今年以來開始聚焦線下門店。一系列以盈利為目標的戰略調整,讓國美初步打贏了一場既與電商拼價格、又整體不虧錢的盈利保衛戰。

11月18日,國美電器(00493.HK)發佈三季度財報,其上市部分今年前三季度銷售營收416.6億元,實現淨利潤5.82億元,而去年同期為虧損8.29億元;相比之下,國美的老對手蘇寧雲商(002024.SZ)前三季度的業績則有些黯然,營業收入801.43億元,淨利潤6.25 億元,而去年同期為盈利23.52億元。

區別就在於雙方向互聯網轉型的力度。面對以京東為代表的電商新對手將戰爭打到家門口,蘇寧積極應戰,擺開轟轟烈烈的多元化陣勢,不惜付出利潤大幅下滑的代價,全面轉型互聯網公司;而國美則選擇收縮電商業務,回歸零售主業。在國美發佈三季報的媒體見面會上,國美電器總裁王俊洲稱,實體店將成為國美發展的主體,目前國美不會加大對電商業務的投入。

王俊洲認為國美已經找到了實體店的打法。過去一年多來,在扭虧壓力倒逼下,國美加速了從傳統的“ 二房東模式”向全渠道零售商轉型的步伐。他認為,過去國美更多依托平台從供應商手里賺錢,而現在及未來,國美打算依靠自身的採購、物流等體系從消費者身上賺錢。

對於電商業務,王俊洲認為,對手們通過走大虧損之路帶來的大流量不可持續,通過虧損換來的市場份額也具有不確定性。他確信最後留下來的,都是“ 兜里有錢的”。他給國美在線提出的目標是減虧,找到盈利模式後再踩油門。

這與蘇寧“ 破釜沉舟”發展電商截然相反。從2009年決意轉型以來,蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到“ 沃爾瑪+ 亞馬遜”模式,從科技蘇寧到雲商模式,蘇寧的變身讓人目不暇接。

同為傳統商業零售連鎖,同樣被迫走上電商道路,對於蘇寧的決絕和國美的猶豫,業內亦是有褒有貶,有人說蘇寧太冒進,有人說國美太保守。然而,國美電器面對的終究不再是過去只有“ 美蘇爭霸”的時代了,在電商猛烈衝擊傳統零售格局、連全球家電連鎖大鱷百思買都蕭條的時代中,國美的電商戰略卻轉為防守,未來是否還有迎頭趕上的可能?

棄用庫巴

11月28日,國美在線發佈公告稱,國美在線與庫巴網統一品牌和標識為“ 國美在線”,兩者完全融合。公告宣告了國美的線上“ 雙品牌戰略”終結,庫巴網自此消失。

國美于2010年投資4800萬元收購了庫巴網80% 的股份,這被視為國美在電商領域的“ 大動作”。彼時的國美電器董事局主席陳曉主導了這一交易。

2011年3月,陳曉辭任董事局主席一職,黃光裕、杜鵑夫婦重掌國美。一個月後,國美斥資5000萬元建立國美電器網上商城,推行網上銷售雙品牌戰略。庫巴的尷尬處境自此開始。雙品牌磨合艱難,內耗大於合作,庫巴內部常以“ 養子”自嘲,獲取集團支持遠遜于國美商城。

也是在2011年, 國美網購與門店的衝突出現,主要財務指標都出現下降,淨利潤由2010年的19.62億元下降到18.4億元,國美陷入轉型壓力。同年,庫巴和國美商城分別出現1.94億元和1.97億元的淨虧損。

2012年,國美收購了庫巴剩餘20% 的股份,庫巴創始人王治全離開。2012 年,也是各企業電商大戰最為激烈的時候,價格戰進入白熱化,大家都在“ 燒 錢”買市場份額。國美也積極加入燒錢 行列,高調參與各種價格戰。其結果是,2012年7月24日,國美于港交所發佈的中期業績預警虧損。這是國美上市8年來的首次淨虧損。

國美的電商之路開始轉彎。

2012年年底,庫巴與國美網上商城合併,更名國美在線,庫巴全系人馬併入國美在線,實現後台統一管理和資源共享。從那時起,便不斷有庫巴網高管和員工離開,業界關於國美在線“ 去庫巴化”的猜想從未間斷。直到2013年11 月28日國美正式宣告與庫巴完全融合,國美的電商拓展至此告一段落。

一位電商業內人士對財新記者分析稱,庫巴的消失,無疑是國美電商戰略不清晰交出的慘痛學費。他認為,“ 國美在收購的時候沒有定好策略,原本可以一攻一守,國美網上商城做防守的業務,庫巴可以更靈活,更具有攻擊性,可以去做各種嘗試。”該人士稱,如果當時國美電商去做這樣一個配備,而不是以減少損失為目標發展電商,庫巴可能就不是現在的“下場”。

自2012年“雙十一”國美在線高調加入電商價格戰以來,業界認為國美在電商營銷上越來越有互聯網的感覺。但2013年4月,國美在線董事長牟貴先發表了電商“ 悼詞”,哀悼因為價格戰而倒掉的一干電商,並呼籲“ 活著”的電商不要再打價格戰,這也引起輿論的一片嘩然——在集團為電商業務輸血減少的情況下,國美電商已是有心無力。

收縮電商業務

棄用庫巴,是國美電商業務減虧的棋子之一。受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響,2012年國美史無前例地出現巨額虧損,整體虧損5.97億元,其中在電子商務出現了近5億元的虧損。

今年以來,為了扭虧,國美主要做了三件事:提升銷售、提升毛利率和控制費用率。體現在電商業務上,則是不斷優化供應鏈和物流系統、不斷升級IT (信息)系統,其電商戰略從進攻轉為 防守,借以降低各項成本,其中就包括整合庫巴網。

國美稱,此後將把庫巴的平台切成國美在線的平台,國美在線未來既做平台業務,又做自營板塊,通過O2O (Online to Offline)和共享供應鏈優勢降低發展費用,實現一個以盈利為導向的電子商務平台。

和蘇寧“去電器化”全面出擊不同,國美則更偏向于發展為垂直電商。今年以來,蘇寧加大了線上線下兩個平台開放的力度,通過雙線同價來力推電商發展,同時涉足金融、保險、視頻等多項業務,多元化的步伐越走越快。

相形之下,國美實體店100% 的商品都是消費類電子產品,國美在線也只是嘗試了藝術品等消費電子以外的個別領域,目前國美在線只占國美整體收入的約6%。

國美的電商收縮戰略開始從業績上顯現成效。據國美電器財務總監方巍介紹,預計今年全年國美的電子商務銷售與去年差不多,約40億-50億元。今年前三季度,國美電商虧損4億元,歸屬於上市公司的虧損2.4億元,與去年相比有所收窄。

不過,國美以“ 不虧”為目標的電商戰略,令業內人士擔憂。採訪中,多位電商界人士指出,國美守住傳統市場的優勢地位沒有錯,但從長遠來看,弱化電商的發展模式,將為其帶來隱患,將來電商占比社會消費品零售總額的份額會越來越大,國美或許會因此失去防守能力。

獨立電商分析師李成東分析稱,在電商領域,規模越大,議價能力越強。

“ 預估2014年京東大家電銷售額將從去年的80億元增長至300億元-350億元,議價能力反超國美,蘇寧電器大家電也會從514.57億元縮減至400億元-450億元。”他認為,對於電商來說,規模遠比利潤重要。

不過,就國美的現狀而言,李成東認為其選擇收縮戰略也算是無奈之下的“ 正確決定”。他認為,國美還沒有從大股東入獄和公司內鬥中恢複,在當前並不樂觀的電商大決戰環境下,動輒幾十億美元卻看不到賺錢回報的投入,已經超出了國美的能力。

蘇寧轉型電商也是一個摸著石頭過河的過程,被業內稱為“ 穿西裝的電子商務公司”。在李成東看來,蘇寧當前的電商玩法同樣充滿不確定性。和國美一樣,蘇寧的電商戰略也曾搖擺反複,其創始人張近東在2009年時曾稱沒有必要做電商,到2010年時則認為可以做,但不會替代線下零售,再到後來提出全面互聯網化,“ 今年以來蘇寧進軍基金銷售、銀行、團購、虛擬運營商以及視頻業務等多個領域,其打法是否正確也不一定”。

根據速途研究院數據顯示,2013年上半年,中國B2C 網絡交易市場份額中,天貓占比達50.4%,京東商城占比20.7%,而傳統3C 賣場轉型的蘇寧易購和國美電器分別占比5.7% 和1.7%。

扭虧大戰

在控制了電商的“ 流血點”之外,自2012年下半年開始,國美開始實施線下店轉型。

去年國美虧損的原因之一,就是其賴以起家的線下門店盈利能力下降。國美以收縮減少虧損、提升單店能力。截至2012年底,國美門店數量減少67家,同時優化門店冗余面積約15萬平方米。

今年前三季度,國美繼續執行關店策略,國美新增門店65家,關閉門店110 家,門店總數(含大中電器)為1063家,優化門店面積約5.9萬平方米。

王俊洲稱,以前國美是跑馬圈地,而現在則更重視單店的效益,一個新店的成熟期是9-12個月,如果一年半以後還沒有盈利,國美就會考慮關店。

也是從去年開始,國美的老對手蘇寧同樣執行關店戰略。2012年,國美新增門店107間,關閉137間;蘇寧新增店面158家,關閉/ 置換178家。蘇寧今年前三季度調整/ 關閉店面150家,連鎖店淨減少96家。不過,在關店的同時,兩者優化門店的戰略並不相同。國美強調盈利,蘇寧強調體驗。

為提升門店運營效率,國美在2013 年上半年為前十大集采品牌建立優化管理項目,通過業績跟蹤、產品管理、店鋪運營改善方面,進一步優化供應鏈;根據國美今年前三季報,報告期內,國美存貨周轉天數同比下降14天,產生正向現金流10.9億元,國美差異化產品銷售占比也達到了22%。

在關店的同時,國美也將更多的新店開到了二三線城市。據國美電器財務總監方巍介紹,2014年國美線下將淨增加30-50家門店,其中二三線城市將開 80-100家店,一線關掉50家左右,目前國美的盈利門店達85%。

線上線下同價是蘇寧業績下降的重要原因,公告顯示,由此帶來綜合毛利率下降至15.21%,較去年同期下降3.48 個百分點。受此影響,蘇寧預計2013年度淨利潤將下降70%-90%。但蘇寧並不打算放棄這一政策,並認為線上線下同價有助于用戶體驗的提升以及O2O 融合模式的形成。

而國美則認為,線上線下的消費群體和商品均有差異,比價難度很大,線上線下同價目前不具備實現條件。目前,國美的3C 數碼實現了線上線下同價,而大家電、小家電、廚衛等真正重合的產品不到30%。

為了應對消費者對於線上、線下銷售渠道的比價,國美採取了錯位銷售的策略。國美認為,電商第一頁的產品往往是中低端產品,且消費者網購時看第一頁的人超過70%,看第二頁的則只有20%。而占電商90% 的中低端產品,在國美只占其產品銷售的25% 左右。同時,國美的中低端商品還採用定制或買斷的方式,與供貨商的合同一步到位,議價能力明顯提升。國美希望以這種差異化的方式,避免線上線下硬碰硬帶來 的毛利下滑。今年年初,國美提出了“ 低價、高毛利”的對策。把商品分為高、中、低端三類。除了中低端產品價格一步到位以外, 高端產品則通過獨家包銷、ODM/OEM 等方式,力圖獲得更高的利潤空間,同時進一步降低常規商品的銷售占比。目前常規商品占國美銷售總額的50%,高端產品占25%,中低端產品25%。

在蘇寧將更多的精力轉移到線上,且電商對線下的滲透尚未形成全面衝擊的時間節點,國美今年得以實現盈利。

不過,諸多市場觀察者認為,國美未來如果不能實現線上線下的無縫銜接,僅靠專注線下、不斷降低運營成本,這種盈利模式或不可持續。

轉型全渠道零售商

當然,國美再三強調,收縮電商業務並非放棄電商,未來電商渠道依然是國美打造全渠道零售商的重要組成部分。自2012年以來,國美便提出了從此前的“ 二房東”模式向全渠道零售商轉型。

其中,商品結構的轉變和線上線下的融合就是其轉型的重要方面。

此前,國美主要通過收取廠家的進場費快速跑馬圈地,通過返利的形式與商家產生交易。而未來,國美希望增強對商品自身的選擇能力和採購能力,通過一步到位的價格形式跟廠家產生交易。商品結構的轉變是國美轉型的標誌。按照王俊洲的說法,“ 只有能主導產品價格的時候,才能保持低價優勢”。

為了實現這個目標,國美希望在未來三年內能將買斷式商品提高到60%。

此前的“ 二房東”模式,國美將銷 售風險轉嫁給了上游供應商,而買斷和定制商品的模式,則讓國美自己承擔其中風險。這無疑將考驗國美對於未來商品銷售和顧客消費趨向的判斷力。

同時,為了搭建多渠道融合發展的生態圈,國美已經開始推進其門店的互聯網和O2O 改造。當前國美已經改造了北京大中中塔店,增加了體驗Wi-Fi 比價。消費者可以在區域內設置的電腦上打開競爭對手網頁,進行現場比價,銷售人員也可以隨時關注電商價格,及時調整商品價格;部分大型賣場已經實施全場Wi-Fi 布局,消費者可以自行比價,而未來這一布局將全面推廣。

據方巍介紹,改造效果已經顯現,從7月開始至今,中塔店的單店銷售提升了27%。方巍稱,目前國美已經改造了10家門店,明年則將改造大約100家。

全渠道的提法並不新鮮。蘇寧也於今年6月份提出建立“ 線上線下同價、全網比價”的全渠道O2O 戰略。蘇寧還在其三季報中稱,到2013年底,蘇寧互聯網化改造的門店將達到100家,到2014年底達到350家門店。

不過,蘇寧和國美對線下門店進行互聯網化改造的定位並不相同。國美的線下互聯網化功能更多集中在“ 比價”上。而蘇寧雲商副董事長孫為民此前曾對財新記者表示,蘇寧門店過往完全以銷售為核心,每一寸空間都要充分利用,未來蘇寧的門店除繼續維持銷售功能,還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務(包括正向逆向物流、現場的售後服務等)提供空間。

這需要針對互聯網化的功能需要,重新作標準化設計和店面裝修改造。

這不僅需要時間,更難的在於對線 下人員的整合。

和國美聚焦于打造全渠道零售商不同,蘇寧則更強調成為“ 全渠道+ 全品類”的“ 互聯網化零售企業”。蘇寧認為,在“ 全品類”的概念下,合理的自營規模,最多應該只占整體庫存單品量的20%-30%,甚至更少。而搭建一個平台,培養第三方的中小規模賣家,針對這些長尾需求開“ 垂直店”,才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。因此,將來蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著,而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。

北京大學零售業研究中心陳怡告訴財新記者,線上跟線下融合,未來會怎樣,國內外目前都沒有成功案例,“ 在科技迅猛變革的時代,應該說沒有哪一個公司全渠道的概念有一個成功案例來佐證,目前來說,蘇寧無論是在中國還是全球,在零售業的探索方面都走得比較超前”。

和蘇寧用利潤換流量的“ 互聯網思維”不同,國美選擇更為傳統的以高毛利保障其看得見的財務健康;同時,和蘇寧線上線下全面互聯網化不同,國美更強調主業仍為離客戶最近的線下門店,線上要服務于線下。兩者不同的選擇決定著不同的未來。

電子商務本身也在改變。“ 近五年來的技術變革已經改變了消費者和他們的期望,支配權已經從零售商們轉移到了消費者的手里。”埃森哲大中華區零售業主管、董事總經理許佑宏在一篇名為《無縫化的新零售時代》的文章中寫到,今天的消費者希望通過動態、開放、尤其是連續的多渠道途徑實現不間斷的購物,比如越來越多的消費者會使用智能手機瀏覽和選購商品。日益強大的移動終端及其應用,使得購物者從通過PC 才能到網上購物的傳統電子商務時代,跨越到隨時隨地都可觸網的移動電子商務時代。

從無縫零售的趨勢角度講,國美的毛利保衛戰只是一次暫時的勝利,為此失去的卻可能是整個未來。

國美 盈利 保衛戰 保衛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84919

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019