在中國市場，高盛的每一次增股和減持都會引發媒體和業界的高度關注。今年10月中旬，高盛集團旗下公司清倉所持吉利汽車股票，套現超3億美元。此前高盛清倉工行股份，7年共獲益72.8億美元。
減持吉利時，業內人士分析說可能是基金快到期了，屬正常退出，也有可能是主觀上對吉利發展不樂觀。清倉工行時，也有財經媒體人分析高盛投資和減持的大智慧。
事實上，高盛這家老牌投行經歷過數次金融危機，貝爾斯登、雷曼兄弟等競爭對手紛紛倒下，高盛卻逆勢強大。2012年，外資投行在中國的策略出現新變化，不是大規模重組就是瘦身，但高盛在中國的市場依舊如故。
華爾街競爭對手、媒體和公眾曾對高盛愛恨交織，這究竟是一家什麼樣的公司？如何吸引並管理優秀人才？高盛董事總經理、亞太區（不含日本）投資銀行部聯席主管、大中華區投資銀行部主管兼董事長特別助理韋達文（Matthew Westerman）和高盛在華戰略夥伴——北京高華證券首席執行官章星接受《新財經》記者採訪給出了部分答案。
吸收並鍛造精英
「高盛招什麼人？首先是聰明、可造就。」章星告訴記者，高盛會把人才金字塔頂尖的3％招過來，給予員工不斷的培訓，使其融入到高盛的業務和文化中。
高盛招人嚴格，簡直到了「吹毛求疵」的地步。為了一開始就招到合適的人才，高盛通過不斷面試判斷新人的整體素質、團隊精神、溝通能力和價值觀是否契合等。能從高盛層層篩選中脫穎而出，能吃苦、韌性強、情商和智商雙高的應聘者往往具有優勢。
在每年的全球商學院畢業季，許多求職申請會從全球各地的高材生手中遞出，幾千份簡歷經過層層篩選，再通過多達30多輪面試，最後成功入職的往往只有寥寥幾十人。據瞭解，在中國一個普通職位的面試，職位申請者至少會依次見到10個面試官，職位越高，見的人越多。
前高盛中國首席經濟學家梁紅曾對媒體表示，2003年，她應聘高盛亞洲研究部副總裁，經過多達32輪面試，歷時半年，終得offer（錄用通知）。
精英人才加入高盛，只是把一隻腳跨進了華爾街，高盛具有嚴密、連續性、高參與度和無處不在的業務、文化及管理等方面的培訓，這些人才最終能否融入高盛和團隊，並通過年度360度的績效考核，是他們所面對的另一個嚴酷現實。
韋達文用「自省」來形容高盛這家投行，那就是高盛總是在看自己的差距，如何才能讓自己提高，這種自省也融入在每一個員工的工作當中。
高盛已經建立起一套比較成熟和完善的機制來激勵員工，以輔助新人在業內的快速成長。內部機制也要求員工與上級、同級間進行多層面的及時溝通，隨時發現問題、解決問題，最終提升專業人員及團隊為客戶服務的水平。
章星認為，參與公司組織的活動也是人才培養非常重要的方面，體現在高盛360度年評價中，而員工在多元化及慈善活動中的參與度也會列入業績全面的考核中。
儘管高盛的薪酬很誘人，但絕非留住精英的原因。正如一名高盛前董事總經理所言，高盛成功的關鍵還是它的文化，鮮明的、具有凝聚力的文化讓高盛的員工留在了這家公司。他對記者說：「投行做到後來，真正靠的是人，是經營人與人之間的關係。它形成的那套文化，外來者一般融入不進去，儘管也從外面挖人，但管理層大部分是從內部提拔的。」
高盛鼓勵團隊之間保持緊密聯絡，並歡迎離開的員工與高盛保持緊密聯繫，還歡迎曾經離開過的優秀者回歸。最典型的例子莫過於今年10月，世界銀行前行長羅伯特·佐利克重返高盛。
此外，高盛強調團隊合作，高盛的合夥制也發揮強烈的「激勵」和「約束」作用，每兩年調整一次合夥人，弱者即使獲得合夥人資格，也會因表現不佳而失去這一資格，這在高盛內部被稱為「剝奪合夥人資格」。高盛每年會更新1/4到1/3的血液。據公開報導，2010年，高盛就有約60位合夥人被剝奪資格，給新人才創造機會。
2013年3月，高盛集團還把原來一年一次任命董事總經理的程序改為兩年。高盛內部備忘錄中這樣寫道：「這將有助於確保董事總經理仍是我們的優秀員工所熱望的一個頭銜。」據報導，高盛2012年提拔了266名員工為董事總經理，高於上年同期的261名。大約7.2%的員工擁有董事總經理這一頭銜。
構建多元文化
高盛最著名的企業文化莫過於「14條業務原則」，第一是客戶利益永遠至上，第二最重要的三大財富是員工、資本和聲譽，如三者之中任何一項遭到損害，最難重建的是聲譽。
今年5月底，高盛一份報告把員工獎金與公司聲譽相關聯。當設定年終獎時，高盛將審查僱員在保護公司聲譽以及贏得客戶信任方面所做的努力。高盛還對部分客戶的交易設定了新的限制條件，以避免金融危機之後再次傷害其聲譽。這是高盛重建聲譽的行動之一。
金融危機期間，糟糕的輿論環境讓高盛倍感壓力，鋪天蓋地的批評聲促使高盛不得不面對。而自2008年起，高盛投入了17億美金用於各項慈善活動，2010、2011年連續兩年被《慈善事業年鑑》列為第二大企業捐贈機構。
韋達文對記者表示，高盛從1999年上市到目前成為擁有3萬多員工的機構，盈利不斷擴大，發起和參與的慈善活動的力度也隨之加大。「高盛應該回饋我們所服務的社區，一方面，我們希望在商業上的成功能回報股東；另一方面，關注企業社會責任方面會讓我們走得更遠。」
高盛還要求員工每年完成多元化和包容性的管理培訓，鼓勵他們參與和推動公司多元文化的發展。員工組織不同的內部網絡，舉辦座談會等活動，這個網絡致力於為不同性取向的員工提供廣泛溝通以及職業發展的包容性環境。
高盛首席執行官勞爾德·貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）在給員工的信中說：「多元化是我們能夠為客戶提供卓越服務以及為股東謀取最大回報的核心要素。它在支持和加強公司文化的同時，也提升了我們作為業內外最佳僱主的聲譽。」
高盛集團內部設有各種各樣的培訓，涵蓋所有能涉及的各種層面，高盛也把這種發揮到極致的培訓帶到企業社會責任活動中來。例如章星20％多的時間都用來參與多元化、公益、文化及相關管理有關的活動中，儘管他非常忙。章星認為，這些活動會讓員工提升責任感，對員工的培訓能融入到每一個細節，並且非常自然。
章星提起了「巾幗圓夢」萬名女性創業助學計劃，高盛於2008年將該項目引入中國，目前有1600名女性學員畢業。據瞭解，到今年9月份，這一項目在中國已完成了2000名女性培訓計劃，全球萬名女性培訓計劃也將逐步完成。
韋達文來中國雖只有一年，但在他的職業生涯中，參與一些教育類的公益項目，已經成為他職業生涯的一部分。
儘管成功經驗證明高盛在多元化政策和人才培訓上做得不錯，但這家公司依舊充滿危機感。在給高盛全體員工的信中，貝蘭克梵認為高盛有大量工作亟待完成，前面的道路還很漫長，實現目標需要堅定的決心和意志。