對媒體來說，銀行是最難採訪到的機構之一，銀行高管似乎就更神秘，很少在媒體面前露面。而馬蔚華是個異類，他是國內銀行中任職時間最長的行長，也是最高調的銀行行長，經常出現在各種會議、論壇、展會、慈善秀等活動中，像明星一樣被媒體追逐著。
馬蔚華退休的消息一出，媒體報導鋪天蓋地，記者在兩天內就看了大約10萬字的報導。14年來，馬蔚華的名字與招商銀行緊密地聯繫在一起，他儼然是招行的一個明星招牌。他帶領招行一步步壯大，功不可沒；他眼光獨到並具前瞻性，眼下最流行的互聯網金融、私人銀行、小企業貸款等業務，都是招行先行先試。
如今，後發制人的同行們已快馬加鞭，直追招行，讓馬蔚華倍感「壓力山大」；而來自大股東招商局集團方面的壓力，也讓馬蔚華感到再做改變，有心無力。
也許，64歲的馬蔚華，真的該好好歇歇了。
走在時代前面
到2009年，招商銀行已經完成了成立22年戰略「三步兩轉」中的「三步一轉」，即業務網絡化、資本市場化、發展國際化及始於2004年的第一次轉型。那一年，馬蔚華在招行已經整整幹了10年，馬蔚華說：「我從學校畢業後去過很多地方，也當過官員，但直到來到招行，我才覺得終於找到了一份自己喜歡的事業，願意心無旁騖地去經營招行。」
1999年3月，馬蔚華正式擔任招商銀行行長。彼時的招行只有1000多人，全國只有100多個網點，與龐大的國有銀行相比，網點簡直少得可憐。馬蔚華上任後，在全國不斷擴大網點的同時，將互聯網變成了招行最大的競爭優勢，構建了「水泥＋鼠標」的業務服務網絡。
1999年9月，招行推出了「一網通」，率先在全國啟動網絡銀行服務。同年11月，招行經人民銀行批准開展網上個人銀行服務，成為全國首家開展在線金融服務的商業銀行。
如今，電子銀行、網上銀行、電子商務、第三方支付、移動支付已經遍地開花，此時回頭看招行，不得不佩服馬蔚華前瞻性的眼光。馬蔚華說：「當初我們通過網絡銀行，還篩選了一批高端客戶，由於招行網點少，低端客戶都不願意選擇招行，都跑到大銀行辦業務。而十幾年前就開始用網絡銀行的那些人，大多是城市白領、有錢人，所以招行通過網絡銀行積累了很多高端客戶。」
業務網絡化的第一步走出去後，招行於2002年4月和2006年9月分別在深交所和港交所掛牌上市，實現了第二步——資本市場化。而招行的第三步——發展國際化走得異常艱辛。馬蔚華剛到招行，就已經開始規劃國際化路徑，他說：「走國際化我第一個瞄準的就是華爾街，因為在大家心目中，華爾街是世界金融的代名詞，是實現財富的夢想天堂。」
然而，走進這個全長只有500米的金融王國，馬蔚華花了整整9年時間。因為自1991年美國實行《加強外資銀行監管法》後，外國銀行進入美國幾乎成了不可實現的夢想。9年來，馬蔚華輾轉於深圳和紐約之間，用了4年時間設立了招行美國代表處，又用了5年時間才叩開了華爾街的大門，設立了招行紐約分行。
招行在「三步走」的同時，於2004年開始了第一次轉型，致力於加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務。當時，大多國內銀行還是以傳統的存貸款業務為主。現在來看，無論從監管層還是大、中、小銀行，都已經意識到轉型的必要，各家銀行都在削弱傳統業務，增加零售業務、中間業務、同業業務、小微貸款等，而招行經過這些年的發展，已經成為國內最好的零售銀行。從這一點來看，馬蔚華的決策仍是超前的。
被追趕的招行
然而，這個世界從來就不怕產生新事物，被市場看好的東西，一定會在最短的時間內被別人複製甚至超越。近幾年，馬蔚華在不同場合不斷地強調商業銀行轉型的緊迫性和重要性，並在《財經》發表文章《銀行轉型關乎生死》。
當然，其他銀行也早已意識到轉型的必要，各行行長們雖然沒有馬蔚華那麼高調地去暢談轉型，但個個都在暗地裡付出了行動，最猛的應該是民生銀行。近年來，民生集全行之力做以「商貸通」為代表的小微企業貸款。民生抓住了政策環境和經濟環境，小微企業貸款需求旺盛，加之小微貸款利率彈性高，一般都上浮30%〜40%，還有國家政策上的支持。民生的快馬加鞭已使招行岌岌可危。
3月28日，招行和民生同時發佈2012年年報，兩家銀行業績數據的同時呈現，二者不斷縮小的差距使投資者看得更加真切。2012年，民生淨利潤大增44.1%，而招行淨利潤增加25.31%；2009〜2011年的3年間，民生淨利潤增速分別為53.51%、46%、58.81%，而同期招行的這一數據分別為－13.48%、41.32%、40.2%。
而從下面的數據，我們更能感受到民生追趕招行的步伐有多快。2008年，招行實現淨利潤210.77億元，民生為78.85億元，民生的淨利潤只是招行的37.41%；而到了2012年，招行實現淨利潤452.73億元，而民生的淨利潤為375.63億元，已經是招行的83%。從2008年至2011年9月，在不到3年的時間裡，民生的淨利潤已經從1/3個招行升至3/4個招行。
再看興業銀行，2012年度實現淨利潤347億元，同比增加36%。與民生的「商貸通」特色相比，興業是以同業業務為特色。到目前為止，在興業的各類資產構成中，同業業務增速已經遠遠超過傳統的貸款業務增速。截至2012年年底，興業銀行存放同業及其他金融機構款項利息收入同比大增285.7%。在收益大增的同時，也助推了資產規模的增加，2012年，興業總資產為3.25萬億元，超越民生和浦發，更是逼近了招行3.408萬億元的規模，在股份制銀行中位居第二。
這樣的追趕速度，不得不讓馬蔚華感到危機。從2009年開始，馬蔚華在每年7月左右的各分行行長年中會議中，要求各家分行行長不必匯報業績，直接說各自的問題和障礙，講完後行長、副行長隨機點評。
到2011年年底，招行又在內部推出了《那些追趕我們的銀行》的危機報告，馬蔚華告訴他的員工：「危機感不是聳人聽聞，而是現實。」
馬蔚華帶領招行經過10多年的快速增長後，如今盡顯疲態，還想保持之前的狀態，他已有心無力。
招行未來挑戰
招行在馬蔚華帶領下走過了10年的輝煌後，2009年，馬蔚華在大股東、銀監會和外部融資約束的共同壓力下，提出了招行的二次轉型，即以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶和確保風險可控為主要目標，並重點發展綜合金融平台。
但面對強大的對手，馬蔚華提出的二次轉型並沒有將「處於生死存亡時刻」的招行拉回到安全的境地，馬蔚華已顯疲態。
國內的商業銀行，大多有國有背景和政府背景，而招行卻不具備這樣的靠山，必須靠自己通過市場化路線打拚，但在很多地方還要受制於大股東招商局集團。
1999年，馬蔚華上任招行行長；2001年，秦曉上任招商局集團董事長和招商銀行董事長。兩人合作10年，互稱「夢幻組合、黃金搭檔」，兩人都為能合作而感到幸運。馬蔚華對秦曉非常賞識，秦曉退休後，馬蔚華在評價秦曉時說了三句話：「他是一個非常合格的董事長；作為學者，秦曉是個合格的老師；我們在一起相處親如兄弟。」2010年，秦曉退休時，馬蔚華也想和秦曉一起退休，表達了馬蔚華對秦曉的不捨。
2010年8月，比秦曉小10歲的傅育寧接任招商局集團董事長。傅育寧和馬蔚華不是一個時代的人，傅育寧對於馬蔚華的欣賞也不如秦曉，所以，兩人在一些決策和經營理念上難免有分歧。
在2011年4月的業績發佈會上，馬蔚華表示，由於監管部門提高了監管要求，招行會考慮在適當的時候通過外部融資補充資本，爭取達到監管要求。而傅育寧則稱，未來招行是否會通過外部融資補充資本未有定論。
在補充資本問題上，馬蔚華受到了監管層和大股東的雙重壓力。自2010年開始，招行的核心資本充足率已連續3年低於監管紅線。而招商局集團推動招行以節約資本為主旨的二次轉型，主要是為了省錢。招行在2010年完成200億元配股後，2011年再次推出了350億元的配股方案，頻繁地向股東伸手要錢，也讓招商局集團倍感壓力。
近年來，馬蔚華已變得穩健有餘、進取不足，而傅育寧卻是一個相當進取的人，加快招行發展的意圖很明顯，此時的馬蔚華已很難達成股東的意願。
有媒體報導，2012年年底，一位接近傅育寧的核心人物在不公開場合透露過，馬蔚華離職的事基本定了，已經開始找人替代。
也許，這些不動聲色的變化，馬蔚華早有心理準備。記者也從兩次接觸馬蔚華的過程中，隱隱感覺到他的變化。
第一次是在2010年5月，吉林大學北京校友會的論壇上，馬蔚華作為吉林大學的成功校友，被邀請做主講嘉賓。他講述了招商銀行紐約分行開業的曲折故事。記得當時的馬蔚華因為感冒，嗓子沙啞，還不停地咳嗽，但他堅持講了3個小時。那一次，馬蔚華留給記者的印象是平和、睿智、有激情，但沒有一點明星行長的架子。
而記者第二次見到馬蔚華，是在2011年10月的一次鐘錶展上，招商銀行是那次展會的贊助商，主辦方安排《新財經》對馬蔚華進行一個專訪。專訪安排在活動結束後的一個會談區，記者早早等候在那裡。活動結束，馬蔚華及陪同人員來到會談區，他與周圍的人談笑風生，並商量晚上去哪裡消遣。記者一直坐在馬蔚華旁邊的位置等待採訪。等候許久，馬蔚華才在工作人員的幾次提醒下，簡單與記者聊了一會兒。
儘管才時隔一年多，但記者感覺馬蔚華與之前已經有了很大的變化，他似乎更熱衷於參加各種講座、出席會議，忙著與名人明星做慈善秀。記者也梳理了一下馬蔚華發生變化的時間點，2010年8月，秦曉離職、傅育寧上任，記者見到馬蔚華的兩次時間就是在這個時點的之前和之後。
由此看來，招行被同行步步緊逼的危機讓馬蔚華已無力再領跑，而來自大股東對他態度變化產生的落差和重重壓力，也讓馬蔚華心存無奈，也許，馬蔚華真的該好好歇歇了。