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如果你從沒碰過飛機，給你三百萬英鎊（約合新台幣一億三千萬元），你敢不敢成立一家航空公司，挑戰歐洲第二大、西歐第一大航空公司英國航空（簡稱英航）？ 二十九年前，從唱片業起家，航空門外漢的維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），就做了這件令外界覺得「愚蠢至極」的決定。 但現在的他，不僅是歐洲航空大亨，他的維京品牌旗幟更飄揚六大產業，五十六家轉投資公司都冠上同一品牌「維京」，賣起飛機票、飯店、熱氣球旅行、基金和維京銀河太空之旅。打破了傳統的商學院告訴你專注於本業的道理。 布蘭森逆勢而行，從唱片公司起家，卻開起航空公司，一九八四年已有兩家航空公司被英航逼得破產，這個留著大鬍子、不修邊幅、坐熱氣球冒險的布蘭森憑什麼從英航手上搶下英國第二名的市占率？ 單點突破！做航空單一航線，只飛倫敦和紐約 布蘭森選擇改變航空業的遊戲規則，他拆掉維京航空（Virgin Atlantic）最貴的頭等艙，只賣商務艙、豪華經濟艙與經濟艙，客戶只要付商務艙的費用卻擁有頭等艙的服務：禮車接送，還附贈一張經濟艙機票。長榮航空的超值客艙，也是這個道理。 現在服務更好，還有按摩、美甲服務，沒有固定用餐時間，可隨時點餐，其豪華經濟艙，位子寬度一米，比競爭對手寬，近乎商務艙的服務。現在你坐經濟艙，每個人都有個人視聽系統，就是布蘭森首創。 航空業是一門獨占性強的特許行業，每家參賽者都大如恐龍，但布蘭森，卻總能在恐龍的尾巴上跳舞。 做電信賣預付卡，四年搶逾七成市場 切入英國另一個特許行業，電信市場，他也如法炮製：布蘭森發現英國的電信市場，收費機制複雜難懂，布蘭森形容「如果連公司董事都搞不清楚價格是怎麼定，一般消費者怎麼弄得明白？」 他在筆記本寫下：「要讓大家知道每分錢怎麼花，並獎勵長期用戶。」他創辦維京通訊公司，向電信公司租用頻寬，做起預付卡生意，跟目前7-Mobile統一超商電信的模式相同。一律以分鐘計費，尖峰時段也不提高價格，消費者只要買套組，裝上手機就可使用，用得越多，下個月還享有折扣，隨時可收到最新八卦新聞短訊，成功的在四年內搶下預付卡七成以上的市場。 維京通訊成立九個月就累積了第一百萬個客戶，成為英國成長最快的行動電話公司，同業橘子電信（Orange）花了三年，沃達豐 （Vodafone）花了八年。 台大商研所所長朱文儀指出，滿足消費者有兩種方式，一種是價格戰，強調低成本，一種是價值戰，布蘭森是後者，找到市場裡沒有被滿足的消費者，通常以破壞式創新切入市場，都是新進者，沒包袱可以用新的眼光發現市場機會。其次，公司都很小，最重要他們是做價值，而不是與大企業做價格戰，這是小企業可以成功的關鍵。 找價值帶！做理財整合利率，顧客計算更簡易 政大科技管理所教授溫肇東指出，製造業出身的台灣企業多會從「量」思考，很少從「質」去思考，其實從大企業不願做、沒發現都可以看到市場機會。另一個發現市場機會的就是，大企業可能賺太多。 布蘭森總是找尋肥貓企業，從巨人盔甲上的縫隙切入，刺得大企業被迫降價以對，維京通訊切入市場後，競爭者也降價一成到兩成，維京航空成立後，英航也開始改善飛機艙等與服務，最大的獲利者則是消費者。 布蘭森的厲害之處，就是找到每一行業中的「價值帶」，只要挖掘出這個空間，他便勇敢投入，因此對他來說，航空業、電信業雖被外界視為兩個毫無關聯的行業，但在他眼中，卻完全一樣，都是做到服務業的精髓：從身為顧客的觀點看，就能找到好點子。 他會想進入航空業，是發現機艙毫無服務品質可言，而且買機票的費用過高；他到俄國，發現上太空費用太高，所以成立維京銀河公司；他做起維京理財（Virgin Money），是因看到消費者為了獲得最低利率，得跟好幾個不同銀行借貸，為何不把存款和借貸都放在一起，根據資產負債，計算利率簡單易懂。 在他口袋裡隨時有一本記事本，寫著客戶抱怨、可能的創業點子與可用的人才，創業點子多來自與員工或客戶談話的結果。 做提案不看財報，有價值才想獲利 現在的維京集團，就像是一家大型的品牌私募基金，每年會收到五千封提案，維京集團投資決策成員之一，維京資產管理公司執行長麥考林（Gordon McCallum）認為維京的利基在於服務業，投資新產業的第一問題是，「客戶得到的服務品質是否很差？我們有沒有機會創造對客戶不同的價值？」然後，才思考增加客戶需要的成本與定價策略，有沒有可能產生獲利。 先看到機會點，才看看手上的工具能否切入新產業，而非先從財務報表評估，思考模式的差異，讓維京可以橫跨六個產業。 布蘭森曾鼓勵小企業說，「規模大，行銷費用多、通路廣，但是小公司也不用絕望，好消息是，優質的產品或服務，不取決於公司規模，」他認為大企業常忘了從創業家角度思考，忽略了市場的機會。 朱文儀解析，產業龍頭，為了要做大，得發展涵蓋市場最大多數的產品，通常會比較複雜，成本結構也比較僵化，做破壞式創新者，他們只要滿足自己想抓到的客層，產品簡單，就可快速分到一塊蛋糕。 布蘭森抓準大恐龍轉身費時、費力的痛腳，大公司無法跟上他靈活的舞步。 直到今天，維京航空推出買商務艙用禮車接送服務，英航卻沒有跟進，理由很簡單，維京僅有幾架飛機，如果規模大的對手如法炮製同等服務，花的成本更大。 溫肇東認為彼此的成本結構不同，大企業要改變，牽一髮動全身，假設要增加新服務，得全面提供，成本不見得划得來。 「想想假設維京派出豪華轎車接送商務艙客戶，競爭同業要拿什麼款待頭等艙客戶呢？勞斯萊斯嗎？」布蘭森指出，「小公司的彈性和規模小，是簡陋的彈藥庫裡出人意表的非傳統武器。」 當英國媒體批評，他一個品牌用到不同產業，與商學院說，謹慎做品牌延伸，或者專注本業大異其趣，但是大家都忽略了，布蘭森核心能耐－其實非常專注找出服務業裡沒有被滿足的價值帶。 但是如果市場裡客戶已經被滿足了，維京沒有立足之地。最代表性的就是布蘭森投資維京可樂，可樂的消費者多數已經被滿足，最後撐了近十年後，退出市場。 政大企業管理學系教授于卓民認為，宿命就是必須領先同業再做創新，否則原本切出的價值帶將消失。因為巨人挾著資源會逐漸弭平和創新者的差距。 一度，英航領先維京航空設計出更高級的座椅，消費者馬上轉向，維京只好放棄了準備上市的新座椅，投入更新的全躺平椅子，損失約一億英鎊。 築高門檻！求好不求大，價值帶縮減就放手 布蘭森也沒忽略在站穩腳步後，要築起對手難以超越的門檻。他們做調查發現，搭乘維京航空的乘客，個性都是開放、善於社交、有野心、願意嘗鮮，所以後續領先開發出更多服務，例如，在螢幕上進行機上點對點聊天、隨時點餐服務，而不是被動的等空服員給你難吃的機艙食物，找出最適合的燈光角度，營造出機上的空間與自由的印象。 破壞式創新者另一宿命，就是細分市場的成長有限，永遠不會變成市場老大。于卓民指出，一旦他們長大就等於自己要打敗的巨人。這也是為何，維京雖然橫跨六大產業，但是絕大多數都非產業裡市占率最高者。 布蘭森的哲學正是「求好不求大」，他更自我比喻為「我只是跟著大企業屁股後面，搶東西吃的小狗。」只要在消費者的價值帶被滿足了，立即跳到下個產業。 當價值帶已降低，而維京又無法給予顧客更好服務時，放手會是布蘭森選項之一，布蘭森說，「許多企業家會走下坡的原因，就是不懂得在適當時機將籌碼兌現。」 維京通訊在二○○五年之後面臨新虛擬電信商的競爭，原本上架的通路商，也開始發展自有品牌預付卡，轉與維京通訊競爭，此時電信業的經營已經需要規模化，布蘭森毫不猶豫的賣給了，經營固網公司NTL telewest，組成英國第一個同時擁有電信、固網、有線電視的維京媒體（Virgin Media）。 起在不擅長的競爭市場裡掙扎，是更好的選項。 這正是轉型中的台灣經濟結構，最需要借鏡之處。台灣製造業的低成本優勢已經慢慢流失，台灣有七成GDP（國內生產毛額）來自服務業，台灣是個中小企業組成的小島，服務業對於資本的依賴較低，打開心胸，像布蘭森一樣，在不可能中也能找到機會。 | ||||||