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並購最核心的判斷集中在戰略上，而評估企業自身能力是非常困難的決策 【對話背景】 越來越多的企業在制訂和實施自己的國際化戰略，國際化道路誘人卻佈滿荊棘和陷阱。中鋼在市場高點時溢價收購了中西部公司，卻很快發現需要投入巨額資金完成基礎設施建設才有可能將礦運到港口，而基礎設施修建權還不在其手。 上汽擊敗藍星收購韓國雙龍汽車，卻在進入數年後陷入與工會的激烈衝突，不得已選擇黯然撤退。在進入一個全然陌生的國家和市場之後，幾乎每家中國企業都有同樣的感慨——“走出去的挑戰總比想象中的多” 。 日前，中海油的一位內部人士在談到中海油以千億元人民幣為代價收購尼克森的交易時，仍語氣沉重地表示： “能不能整合好還不好說呢，搞不好把中海油也搭進去。 ”TCL 是中國較早發起國際並購的企業之一，其海外整合的過程一波三折，可以說經歷過生死關頭的考驗，直到近兩年才逐漸從國際化帶來的一系列消化不良後遺症中恢複。 2004年，在國內傳統 CRT（陰極射像管）彩電市場趨於飽和，而手機設計和渠道優勢不敵國際競爭對手等因素影響下，TCL 集團董事長李東生先後接過了法國兩家全球500強企業——湯姆遜和阿爾卡特拋來的橄欖枝。 “在開了無數次會之後，我們最終做了這個十分困難的決策。 ”李東生說。 TCL 以約3.699億歐元（約合人民幣37 億元） “蛇吞象”吃下了湯姆遜集團的彩電業務及阿爾卡特的移動電話製造業務。 當時（2003年） ，TCL集團（000100.HK）總營收282.5億元，淨利潤不過5.7億元。 後續的情況泷所周知。海外業務帶給 TCL 的是連續兩年的虧損，其中2006年虧損高達19.32億元，直到2007 年 TCL 集團方才扭虧微利，其間還不得不對其歐洲業務實行破產重組。再經過將近五年的整合和調整，2012年TCL 實現營業總收入696.29億元，比九年前未海外並購時增長了近2.5倍；實現淨利潤12.73億元，整體淨利潤率仍然只有1.83%。其中，主營智能手機的TCL 通訊（02618.HK）實現銷售收入97.74億元，全年仍虧損1.69億元 ；主營液晶電視的 TCL 多媒體（01070.HK ）實現銷售收入323.00億元，淨利潤7.65 億元，淨利潤率為2.37%——但這仍低於競爭對手創維數碼（00751.HK）的盈利水平，同期創維的整體淨利潤率為3.77%。但李東生並不後悔選擇了走出去戰略。他承認 TCL 代價巨大，但如果再給他一次機會，還會做出同樣選擇。 “如果沒有海外並購，TCL 的彩電產品不可能取得出貨量全球第三、市場份額全球第四的業績。從戰略上講，我們的國際並購已經達到了預期目的。 ”李東生在“兩會”期間接受財新記者專訪時 表示。在他看來，正是“走出去” ，讓TCL 未來有希望成為中國彩電行業最有規模和效益的企業——當然，走出去的效益還需要證明。 不過，如果時光可以倒流，李東生表示，TCL 的準備會更充分，考慮會更周到，很多慘痛的教訓可能扼殺在開始階段。 中國企業的海外並購仍在加速。根據普華永道的報告，2012年中國投資者海外並購規模創下歷史新高，中國對外投資總額為652億美元，較上年大幅增長54%。普華永道預計，2013年中國海外並購規模仍將繼續擴大。在走出去之前，不妨聽聽李東生——這位先遣者的建議和忠告。 【對話摘登】 財新記者：通過海外並購，企業可能獲得快速突破全球市場、技術和供應鏈的機會，但 TCL對湯姆遜和阿爾卡特的並購，讓業界、學界不少人士認為，並購衰弱品牌代價過大。你是不是一個愛冒險的人？你自己怎麼評價TCL國際化的得失？ 李東生： 我自認是比較謹慎、嚴謹的人，並不喜歡冒險。事實上，我是工程師出身，對業務有務實的判斷，並不是簡單 追求企業規模的國際化。 現在從戰略上來看，我仍認為我們當年的並購是對的。沒有對湯姆遜彩電的這樁跨國並購以及後來TCL 產業規模的擴大，我們真的沒有底氣去投資華星光電。因為華星光電最大的問題是產品銷售，只有達到一定的產業規模，才能內部消化相當比例的面板產品。 而阿爾卡特的並購更說明問題。沒有阿爾卡特的並購，我們的通訊業務可能早就死掉了。2003年最早拿到手機生產許可證的12家中國企業，現在已經所剩無幾。當前我們在全球產業中進入了前十名，這也是並購帶來的成果。去年TCL 通訊的銷售90% 左右都來自海外市場，我們的通訊產品在歐洲和拉美主流市場都有很強的市場地位。通過並購，我們的戰略目標基本實現了，使得TCL 成為未來很有競爭力和發展潛力的中國企業。從這個意義上講，我們付出的代價是值得的。 不過，現在仍處虧損狀態的 TCL 通訊也有一些難題亟待破解，比如智能手機未達到規模效益，高端機技術上還有待提高等。 TCL 通訊的業務幾乎全在國際市場，近年來海外市場的不景氣也造成了銷量下滑。 國際並購的好處是能夠短時間內取得市場、渠道和客戶，使得公司的產業鏈、 品牌、 技術甚至工廠、 設備得到提升。 而並購的挑戰在於，企業的業務突然有一個跳躍性的增長，管理的跨度突然有一個巨大的提高，你如何管好它？ 另外並購是一個機會事件，面臨並購機遇時需要評估自己的戰略和能力，而這是非常困難的決策。在並購湯姆遜和阿爾卡特時，我們團隊為此開了無數次會，有很多風險我們當時也看到了，當時我們最糾結的，也是我們到底能不能克服這些風險。 財新記者：你在做企業重大決策，比如國際收購和重大投資時，最關心或最重視的是什麼？最核心的判斷集中在哪一點上？ 李東生 ：首先是看這個收購或者投資是否符合公司的長遠發展戰略，其次要對和戰略相匹配的市場形勢進行分析，第三則是企業自身在做相關決策的時候，要瞭解自身是否有足夠的支撐能力。 我認為做重大決策的時候最核心的判斷應該集中在戰略上。因為一般大的並購和大的戰略投資，所涉及的資源投入都是大量和集中的，必須符合企業的發展戰略。拿TCL2004年並購湯姆遜、阿爾卡特來說，我們將其視為 TCL 國際化戰略的一個重要支點，因為在此之前，我們的海外業務量比較小，甚至歐洲和北美市場業務幾乎是空白的，這次並購能夠讓我們形成全球的產業體系和市場、渠道，特別重要的是能在空白市場站住腳跟。 再拿華星光電的投資來說，彩電是我們最重要的核心產業，而彩電的上游液晶面板又是最重要的核心技術部件，擁有面板產業才能夠建立和提高整個彩電產業的競爭力。 財新記者：假設給機會重新去做這兩項海外並購，你們的哪些做法會有所不同？ 李東生：事實上，當年我們並購是可以通過資本市場、股權融資來做的，但我們對並購之後可能遇到的挑戰和風險考慮得不夠，當時用的是債券融資手段，認為很快就能實現經營目標。 當時我的預估是最多18個月實現盈利，但收購後的整合難度和虧損狀況都大大超過了預期。在我們最初宣佈並購項目的時候，TCL 的股價漲了很多。 如果當時用股權融資的話，後面解決並購當中的一些意想不到的困難時，會有更大的空間，不會搞得那兩年財務那麼緊張。這些做法都是可以改善的。 財新記者：對於消費電子、消費品製造產業來說，國際化是必然趨勢嗎？ 李東生 ： 我們的競爭對手都是全球化的企業，沒有哪一個消費品企業靠本土市場能夠持續成長。早年的歐美和日本，一些起初業績優秀但只守本土市場的企業，最終還是被淘汰了。中國企業也不會例外。 中國自有的市場容量、需求量很大，中國企業只靠本土市場在相當長時間里也能生存發展，但未來隨著經濟全球化的深入，中國產業市場進一步開放，你不走出去，人家就會打上門來。 當前國內只有一些有一定準入門檻的產業還沒有完全對外資開放，比如金融服務、資源、電訊類企業和一些基礎設施、交通鐵路等。像消費產品，無論是電子、服裝甚至汽車，大部分的產業領域走出去的趨勢都很明顯，企業必須有全球視野。 而企業國際化要趁早，早一點會更有利一些。任何投資都有風險，但是不做這個投資又會有另一些風險，這就需要企業有前瞻性的評估和判斷。所有成功的企業，都是在不斷地創新和突破中發展起來的，沒有創新和突破的勇氣，就會死得很快。 財新記者：去發達國家拓展國際業務和去發展中國家有何不同？你認為中國企業走出去的第一步應該邁向哪裡？ 李東生：發達國家和發展中國家的商業環境和市場環境有較大差別。比如，在發達國家大多數時間是忙於商業運作，並不很需要跟政府打交道 ；而在發展中國家，每一個國家的政治制度都會有差異，同時會有不同的經濟發展水平和經營方式。 TCL 選擇從新興市場開始，1999 年開始在東南亞開拓業務，第一站選擇 的是越南，因為越南的政治經濟制度和經濟發展水平與中國差距不大，然後再以越南為突破口擴張到東南亞國家。在大部分東南亞國家，華人在當地的經濟活動中都有很大的影響，可以利用華人經濟圈的渠道來拓展業務。 對於中國企業來說，選擇當地華人作為開始進入市場的合作伙伴是比較有效的。經過2004年並購湯姆遜和阿爾卡特以後，TCL 才開始進入歐洲和北美市場。 財新記者：企業走出去之前，必須做好哪些準備？ 李東生：海外業務對大部分中國企業來說，都是一個需要重新學習和適應的新業務形態，基於當時的經驗、能力來判斷，很難把後面所有的風險都想象到。 即使你找了專業的中介機構如律師、會計師、投資顧問來幫你，但做決策的還是企業。企業必須在資金、資源上充分準備，才能克服並購中可能或必然發生的困難。 另外，團隊建設也是至關重要的。 很多企業都會面臨兩難的選擇，你不去做跨國投資或沒有大的並購的時候，你很難有相應的人才，這種人才大多需要先有一個舞台才能找到。同時要考慮對後續團隊的建設計劃， 去哪裡找相應的人才，通過什麼方式去提升現有的人的能力以適應國際化的需要？這些必須想清楚。 財新記者：你是如何從無到有打造出國際化團隊的？ 李東生 ：與國際巨頭相比，我們最大的差距依然是人的能力。 國際化不是把中國人都派出去，海外的經營組織還是以本地化為主。企業要想將國外的團隊改造成和中國員工一樣的觀念是不可能的，更多的是多一些相互的瞭解、理解和尊重，形成基本的工作準則和要求，雖然文化觀念有差異，但工作的標準、要求基本是一樣。對於國外的本地團隊，如果把他們管得太死，讓他做什麼就做什麼，那是沒有競爭力的。更多的經營決策要靠他們在現場做出判斷、建議或者直接決策和承擔責任，很多具體的事情要他們自己做決定。 因此，要能調動當地人的主動性、潛能和積極性，否則就是不成功的國際管理。 財新記者：你覺得中國會出現類似韓國三星這樣的國際化公司嗎？索尼前任CEO出井伸之認為十年內中國企業會面臨日本企業當前的困境，你怎麼判斷？ 李東生：三星過去十年在全球電子產業中表現最好，日本企業雖然相對競爭力在下降，但日本企業的綜合實力仍不可小覷。像松下上一個年度虧損了90多億美元，但大部分中國企業的淨資產都沒有90多億美元，虧得起仍說明松下實力很強大。 TCL 于2011年提出十年內進入世界五百強的目標，我們還有很長的路要走。但隨著中國經濟的發展，我們一定會有一些企業達到世界一流的水平。也許中國企業會面臨很多日本企業類似的挑戰，但是結果會不一樣。 中國經濟持續成長的大環境能給中國企業很好的發展空間，而電子家電產業領域的中國企業，在工業能力、技術能力、全球化經營能力方面仍有繼續提升的空間。 過去十年，日本企業為什麼受挫？ 是被韓國企業和中國企業在不同的領域超越的；而未來十年，能夠超越中國企業的新興力量暫時還看不到。 | ||||||