● 在這種框架下，誰將擔任阿里巴巴集團CEO反而是不那麼重要的問題了
誰敢於在公司大規模重組後不到半年就再次大動干戈?馬云敢。1月10日，他宣佈對阿里巴巴集團進行「組織、文化變革」，將剛剛組建不久的7大事業群進一步拆分成25個事業部。5天之後他又進一步宣佈：5月10日起自己將不再擔任阿里巴巴集團CEO一職。
這是爭強好勝的Jack Ma組織的一場賽馬，也是一場帶著多重任務的選拔賽：既要選拔出各大事業部的領頭人，還要找到阿里的接班人，更要賽出獨特的平台競爭力。
「把大公司拆成小公司運營，我們給市場、給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。」在關於組織變革的電子郵件中，馬云寫道，「我們希望阿里人一起努力把每一個事業部變成小而美、對生態發展有重大作用和價值的群體。」
馬云要解決的問題，其實也是所有功成名就的互聯網大公司所面臨的難題：如何面對新出現的挑戰，並在規模和靈活之間找到平衡?他要面對的挑戰，其實就是哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森所說的「創新者的窘境」：在面對破壞性創新的時候，幾乎所有的大公司都束手無策，直至被這種創新毀滅。之所以會出現這種情況，就是因為大公司無法克服組織上的缺陷，無法調動更多的資源應對那些初看並不起眼的破壞性創新。
在創新層出不窮的互聯網行業，這種顛覆也更為常見，以至於每過幾年，不可一世的老霸主就會被新的毛頭小夥所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又將雅虎趕下了舞台;如今，Facebook又在野心勃勃地挑戰谷歌。
如何應對破壞性創新?克里斯坦森給出的解決方案是從大組織中分拆出獨立運營的小組織，馬云就是實踐者。阿里巴巴最早做黃頁起家，但很快就發現B2B領域的巨大商機並切入，一躍成為這個領域的領頭羊。2003年C2C大潮來臨，阿里又組建了新團隊並推出淘寶，憑藉免費策略一舉擊敗了國際巨頭eBay。
此時的阿里已經成為中國電子商務領域的老大，但也開始面臨更多的挑戰，馬云的應對之策就是不斷分拆。他意識到網上支付是個大難題，於是在2004年底成立了支付寶[微博]並從淘寶中獨立出來;2008年B2C來勢洶洶，京東商城[微博]等競爭對手開始崛起，淘寶又分出專門的淘寶商城(後更名為天貓[微博]);2011年淘寶又進一步分拆出了一淘(購物搜索)和聚划算(團購)。
歷次分拆當中，淘寶成了新業務的孵化器。而在最近的這次組織變革之後，新組織架構中已看不到淘寶的身影，因為淘寶已被徹底分拆成了更多的事業部。新組建的航旅、無線、旺旺和客戶端、音樂、本地生活等事業部，其實也代表了阿里下一步在電子商務領域的努力方向：馬云不僅僅滿足於阿里成為實物和PC電子商務的王者，還希望阿里成為無線、虛擬物品、O2O、本地化生活等細分電子商務領域的領頭羊。
馬云給了高管們每人一匹賽馬，至於馬到底能跑多遠，就要看阿里「騎士」們各自的技藝了。分拆的好處是顯而易見的：團隊規模更小，更容易交流，也更聚焦於核心產品和業務。如果分拆業務能夠獨立上市，也能夠給業務骨幹們帶來更大的物質利益。2008年天貓從淘寶分拆出來之後，很快就在B2C領域站穩了腳跟，發展了6萬多家商戶。2012年「雙十一」購物節，天貓的交易額達到了132億元，繼續穩坐B2C老大的位置。在中國互聯網行業，分拆成功的例子也不少：早在2004年，搜狐就開始做搜索引擎並在公司內部成立了搜狗，但是由於與搜狐媒體業務衝突一直發展得不好。而當2010年8月搜狗分拆成獨立公司之後，立即迸發出強烈的進取心，迄今為止已經實現連續9個季度的高速增長。為了更好地發展微博業務，新浪也在新年伊始將微博與傳統門戶業務徹底分開。
從這個角度來看，馬云是中國互聯網行業中戰略眼光最好，同時也最善於行軍佈陣的領導者。在他帶領下，阿里沒有錯過中國電子商務領域的任何一次大機會，無論是B2B、C2C、B2C，抑或是未來的C2B，阿里均站在了最前面。此外，馬云還通過支付寶、阿里金融、阿里云等分拆出來的公司，進一步深入到了金融和大數據等更廣闊的新領域。
但是，如果沒有搭建好技術和運營的基礎平台，沒有在企業的核心價值觀和企業文化上達成真正的共識，所謂的分拆就會變成各個事業部自行其是，就像一盤散沙，無法形成合力。例如，盛大集團將各大業務分拆成了獨立的子公司，卻沒有收到很好的效果。
為了避免這種現象的出現，阿里努力打通淘寶和阿里巴巴B2B之間的技術平台，做到真正的用戶共享。在這次組織變革完成之後，仍然擔任阿里董事局主席的馬云也給自己佈置了幾件最重要的事情，分別是戰略決策、組織文化、人才培養、公益事業。
「你看今天，把淘寶解散了，淘寶反而增長得更快，發展得更加舒服。我們又出了三丰(姜鵬)、張勇、吳泳銘，一大批人，雨後春筍般在公司出來。三丰一個人的業務就抵過了當時老陸(陸兆禧)在淘寶管的業務，這樣人才就起來了。」馬云曾如此說，他最注重的當然還是高管人才的培養。在阿里內部，每位高管都需要培養自己的繼任人，這樣才能夠算是合格的管理者，他還專門在年輕的管理者中開設了培訓班，培養第三代乃至更年輕的接班人。
目前，「騎士」的選拔工作還沒有完成，阿里旗下的25家事業部仍然由集團戰略管理執行委員會的9位高管分管。不過，這顯然並不是最終狀態。未來，每家事業部顯然還會選撥出各自的負責人，而他們將是更年輕的阿里人。
在不知不覺之中，阿里新老交替將順利完成，至於誰將擔任阿里巴巴集團CEO，反而是不那麼重要的問題了。經過此次組織變革之後，25家事業部將會享有更充分的決策權，同時也會被壓上更沉重的擔子。集團CEO會將更多權力下放給事業部的年輕人，給他們更大的發揮空間，而自己的主要職責則變成給前方提供資源和做好監督管理，這已經不是過去CEO馬云治下的那種意義下的CEO了。