他所領導的長城汽車在過去兩年取得了令人刮目相看的業績。在成為全球最大汽車市場之後，中國汽車業的發展隨後陷入了低谷，市場增長放慢，自主品牌份額下降，而長城是其中僅有的能夠保持銷量連續大幅增長的公司，不但首次推出了轎車產品，還成功使公司利潤隨銷量同步增長。
它是僅次於奇瑞的中國第二大獨立汽車製造商。
去年，長城汽車銷售了超過46萬輛SUV、轎車和皮卡，同比增長27.3%，超過了比亞迪的45萬輛和吉利的43萬輛，淨利潤增長達到27％。今年上
半年，儘管中國汽車市場略有好轉，幾個主要的自主品牌仍然出現了超過10％的銷量下滑，而長城汽車前五個月銷量增幅甚至超過了上海通用和上海大眾這兩家在
中國處於領先地位的合資公司。
長城汽車的表現引起了一些分析師和挑剔的媒體的關注。
自2011年9月回歸A股以來，長城汽車已經成為最受證券分析師關注的50家上市公司之一，他們通過頻繁撰寫報告來推薦投資人持有這家公司的股票。
長城汽車新聞發言人商玉貴說，以前長城汽車很少受到關注，近來要求採訪的媒體越來越多。
《美國汽車新聞》中文版執行主編楊堅一向對自主品牌急於擴大規模、盲目進軍海外市場等做法持有尖銳的批評觀點，但是最近在文章中談到長城汽車時，他將之視為自主品牌中最值得期待的一家公司，他的描述是，「國內自主品牌汽車製造企業中又一顆冉冉升起的新星。」
他在文章中說：「但有人不禁要問：長城是否會像奇瑞和比亞迪那樣，在閃耀一陣之後，星光很快又暗淡下去？對於這個問題，似有足夠的理由相信，長城汽車這家民營公司有望繼續壯大，超越更多的競爭對手。」
美國《財富》雜誌已經連續兩年將長城汽車總裁王鳳英選為中國最具影響力的25位商界女性，去年她還入選了全球50人榜單，排在第29位—在香奈兒
CEO莫琳·希凱之後，通用電氣法國總裁兼CEO克拉拉·蓋馬爾之前。評語是，她是中國汽車業少見的女性領軍人物，而長城汽車近年來出色的業績也使她在業
界備受關注。
而王鳳英有自己的評語：「直到現在，我們也覺得自己是個很小的企業。」
這家「小企業」擁有5萬名員工，每年出售近50萬輛汽車，創造超過34億元的年利潤。它的總部位於保定，距離北京大約160公里。
以保定南郊朝陽南大街上的長城汽車總部為中心，方圓幾公里內聚集著員工宿舍、兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具工廠和一家長城品牌4S店，
另外還有一些小型物流公司。三個供員工使用的停車場裡幾乎全部是長城品牌的汽車。在街邊待上一分鐘，就能看到不下20輛大貨車拉著生產汽車用的零部件或是
組裝完畢的嶄新的SUV和轎車駛過，幾個紅綠燈之外就是保滄高速公路入口，這條高速公路的1／3投資就來自於長城。
這些景象讓人無法聯想到當初從南大園鄉走出來的小汽車製造廠，它已經頗具規模。但王鳳英有自己的觀點：「自主品牌之間，60萬、80萬甚至100萬的
銷售規模，我們認為都是同一個概念，因為競爭地位沒有發生變化，只不過是一個數量上的變化而已。這種簡單的數量變化沒有構成質變的前提。」奇瑞董事長尹同
躍也表達過類似的觀點。
一旦講起話來，你就很難將王鳳英打斷。她給人十分乾練的感覺，還帶著點自嘲與幽默。就在她提出「小企業」說法的前幾分鐘，她正手扶一個一米多高的落地式地球儀，一邊讓攝影師拍照，一邊說長城出口的國家和地區太多，以至於她和同事必須隨時查看地球儀才能完成某些會議。
當她一不留神把手放到了北極附近時，攝影師提醒說長城在北極不賣車，還是把手挪個地方吧。她哈哈一笑：「我們馬上就要去北極試車了。」她並不是在開玩笑。
但這家年銷售額300億元的公司也能夠清楚看到差距—如果跟跨國公司相比的話。全球排名前四的汽車公司年銷售額都以千億美元計算，即便是它們在中國的合資公司，年銷量也是中國自主品牌的幾倍。
「最重要的是你在哪個領域、哪個方面能建立與合資品牌抗衡的競爭力。或者說，你在全球化的競爭中可以憑藉什麼，產品優勢還是技術優勢，具備什麼樣的實
力和資源能夠進軍國際市場，國際市場的哪個細分市場還得說清楚，因為那麼大。國內也一樣，競爭領域這麼廣泛，你在哪個領域能建立競爭優勢，而且建立一個什
麼樣的競爭優勢。可描述嗎？有核心價值嗎？找到一個可長期堅持的方向了麼？只有這些東西真正建立了，才能說這個企業已然發生了質變。」王鳳英說。
她的話至少說明了一點：為何長城汽車能夠在7年時間裡守在皮卡這個狹小的細分市場裡，後來又在SUV領域經營了多年，直到2007年才開始生產轎車。
成立於1984年的長城汽車在被魏建軍承包前主要從事改裝汽車業務，只有60名員工，魏接手後公司改成生產輕型貨車，完成初始的資本積累。1995
年，魏出國考察後發現皮卡在國外非常流行，而當時國內最大的皮卡生產商是一家生產成本很高的老國企，也在保定，其他大型汽車公司都在生產轎車，無暇顧及皮
卡這樣的邊緣產品。魏認為只要能生產出一款10萬元上下，質量不錯的皮卡就一定會有競爭力。
1996年長城推出第一款皮卡產品，兩年後長城第一次在中國市場佔有率和銷量上成為冠軍，並一直保持至今。類似的發展過程也在長城的SUV業務上重
演。2000年前後，國內一線城市對皮卡限購讓魏意識到公司必須拓展產品線才能進入汽車消費能力最旺盛的發達城市市場。1998年加入長城汽車的商玉貴回
憶，當年公司賣出去6000輛車大家就興奮不已。經過兩年的秘密開發，長城在2002年推出第一款售價在8萬元上下的賽弗SUV，這款車當時被認為又大又
便宜，當年長城汽車的總銷量達到4.6萬輛。
如果想要解釋長城為何能獲得成功，那麼就是，長城汽車的發展軌跡與低端市場破壞性策略不謀而合，選擇對大公司沒有吸引力的邊緣產品和市場作為切入點，站穩腳跟後不斷提高技術和質量，向更高端的市場延伸。
王鳳英有一個更通俗易懂的說法：「我們是做好一個細分市場再延展一個。如果做不好，乾脆不做。」
兩年前，就在奇瑞開始進入建築設備製造業，比亞迪計劃進入家電行業的同時，魏建軍對外界反覆強調的是聚焦，「不要被市場銷量或其他企業的成功所誘惑，要將有限的資源使用到我們現在這三大品類（皮卡、SUV和轎車）當中。」
長城在皮卡和SUV領域首先建立了比較明顯的優勢—「小市場」裡的優勢，這個過程中積累的造車經驗又集中體現在新推出的產品上。在價格與質量的平衡點
上，長城找到了一個縫隙。其推出的SUV和A級轎車，質量比自主品牌的大多數產品要好，價格又遠遠低於合資品牌。這種優勢在SUV領域體現的最為明
顯，H6上市以後每月訂單量達到1.5萬輛，而工廠在很長一段時間裡每個月只能生產5000輛。
對經銷商來說，它們的疑問則是，不採取激進的擴張策略會不會導致長城汽車與競爭對手的差距拉大。在一次聚會上，有經銷商問魏建軍和王鳳英怎麼看待一些企業的擴張，兩個人的回答是，擴張得太快會死。
北京泊士聯汽車銷售公司是長城汽車在北京最大的經銷商，佔據該地區總銷量的70％。總經理趙保中說：「它們對我們的經營思路影響很大 。」
他從2002年開始做長城經銷商，在那之前，他銷售的是北京吉普—當時SUV市場還屬於典型的利基市場，競爭沒有那麼激烈，除了進口SUV市場上暢銷的就是款式陳舊的北京吉普，價格在十多萬元。「當時就覺得賽弗一定會好賣。」趙保中說。
長城得以在這個市場立足並慢慢建立優勢，消費者逐漸認可它是專業的SUV製造商，產品售價也得以提高，從第一款賽弗到最新的H6，售價已經從八萬元上升到十三四萬元。
在轎車領域長城採取同樣策略，考慮到這個市場競爭更為激烈，而且自己是後來者。王鳳英說，長城並不是不會考慮像中型轎車市場延伸，但首先我們必須把目
前的事情真正做好。在自主品牌中，長城是轎車產品最少的，只有四款，其中以C30和C50為主，炫麗預計會在今年停產。去年，C30的年銷量是15萬輛，
佔長城轎車總銷量的80％。
資金充裕之後趙保中也考慮過申請其他汽車品牌的代理權，但最終還是在云南設立了第二家長城汽車銷售公司。去年，他在北京地區的銷售額達到5億元。他預
計今年公司在北京能銷售8000輛長城汽車，超過歷史最高水平。北京實施限購政策一年半以來，許多自主品牌經銷商都還沒能超越2010年創下的銷售記錄。
長城汽車正在給自己預定一系列新的記錄：明年開始在英國銷售SUV和轎車產品；未來兩年產能增長到130萬輛；2015年在整車性能上達到與韓國汽車公司和部分日本汽車公司相當的水平，2020年成為全球SUV市場上的銷量冠軍。
「小企業」心態可能將有助於其延續目前的成功，這意味著公司會時刻保持專注，並更加懂得建立核心優勢的重要性。
在保定研發中心對面的小廣場上，有一塊石頭上記載著長城汽車歷史上最重大的教訓。其中第一條是，2002年長城在推出SUV的同時還進入了客車市場，由於長城在B2B領域缺乏銷售經驗，對客車行業的經營特性分析不足，最終導致這個項目失敗。
專注當然不僅僅是指控制產品種類，還包括如何通過做正確的事提高核心競爭力。對於一家汽車公司來說，擴張經銷網絡當然重要，但競爭的本質是產品和服
務；開發新產品的目標是讓產品符合市場需求；設立新生產線只有達到提高生產效率和裝配質量的一致性才有意義。日復一日的積累和改善最終成為一家汽車公司最
核心的專有知識（Know－How），這正是中國獨立汽車公司最缺乏的。
長城歷史上另一次慘痛的失敗—精靈微型轎車—就是在第二條上犯了錯誤。開拓轎車市場是長城在2009年以後銷量大幅增長的主要原因，但是小型轎車市場競爭激烈，品種也很豐富，長城一開始不知道如何找到市場空隙，對產品做出正確定位。
魏建軍的想法很簡單，按照歐洲標準造出一款質量好的小車就行。長城此前已經有四款車獲得歐洲市場銷售許可，是第一家取得這一資格的自主品牌，這麼做理論上是可行的。
王鳳英在這款車的開發定位上與魏發生了分歧。她認為中國人喜歡買空間大的車，非常講究實用性，一款能做特技的精品小車頂多算是個工藝品，無法打動消費者。最終她沒能說服魏建軍，而市場反饋證明她是對的。
精靈最終銷售不佳，草草收場。長城在這款車型的開發上投入了2億元，儘管車型平台和發動機都被後面的車型延用，代價依然慘重。更重要的是，長城為此浪費了三年時間。
在長城備受打擊的時期，一個競爭對手在發給經銷商的培訓資料中稱長城是迷途的羔羊，不知道該做什麼了。王鳳英一度想給對方董事長寫一封信，後來她覺得「不管對方說得對不對，埋怨別人有什麼用。自己趕緊找到路，不迷途不就得了。」
精靈的失敗讓長城汽車上下都很受震動，對長城後來推出的城市型SUV H6、C30和C50轎車有很多啟發，比如「不能從自己的喜好出發開發汽車」，也讓魏建軍與王鳳英之間更容易達成共識。
這對合作超過20年的搭檔有著明確的分工，魏和他的家族控制著長城汽車超過50％的股權，他負責生產和研發體系，這些領域的投資由他說了算。王是年薪超過140萬的職業經理人，負責銷售公司日常經營和對市場的研究，對海外市場的投資也由她負責。
王鳳英比喻二人思維方式的差別就像左腦和右腦，一個縝密理性，一個感性直接。
熟悉魏建軍的人都說他是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷。魏自認為在汽車技術的很多領域都達到了專家的水準，幾乎每天快下班的時候，他都會帶上幾
名研發人員從生產線上隨機挑幾輛車去試車場開兩圈，以便及時發現問題。精靈轎車上市的時候，魏還當著眾多經銷商的面在試車場玩起了漂移，向他們證明這款車
性能優異。
今年年初長城汽車與央視達成了3000萬元的廣告投放協議，後來由於新車推遲上市而擱置，公司內部討論是否要繼續進行廣告投放時，魏建軍說，如果把3000萬花在改善新車性能、增加配置上，能解決多少問題啊。
「雖然賬不是這麼算的，改善產品與市場營銷同樣重要，但這反映出他的思維方式。」王鳳英解釋說。
就算還達不到專家的水準，魏建軍對技術的敏感以及執著還是讓長城汽車在確定技術方向、加大對研發和工廠投資等關鍵問題上能夠更果斷地做出決策。
一個例子是長城汽車每一家新工廠都引入了更為先進的設備，其隸屬於生產三部的工廠儘管不是最先進的，但自動化程度還是令人吃驚。這個主要生產轎車的工
廠使用了兩台日本進口機器人、近百條機械手臂以及ABB的全自動沖壓設備。去年啟用的天津工廠以及在建的徐水工廠，據說自動化程度更高，產品一致性更好。
公司去年的財報甚至把國產設備抵免稅金額大幅減少列為導致所得稅費用大幅增加的一個主要原因。
在距離保定總部不遠的地方，長城汽車還正在興建一個全新的技術中心，裡面甚至包括一個風洞實驗室。目前自主品牌中只有奇瑞擁有類似的實驗設施。
但回到文章開頭所提出的疑問，它會像比亞迪一樣在經歷了短暫的輝煌之後黯淡下去嗎？要想證明增長是可持續的，長城就需要解答王鳳英提出的那些問題，在什麼領域建立什麼樣的競爭優勢，核心價值是什麼，長期堅持的方向在哪裡，公司有什麼樣的資源可以用來實現目標。
「作為管理者，駕馭一條大船和開一條小船面對的困難是不一樣的。」王鳳英說，「並不是企業規模變大了，風險就小了。相反企業發展越快，平台越大，遇到的問題就越多。因為追求的目標變得更高了。」
眼下襬在王鳳英面前的問題包括吸引不到全球化的市場化開發人才，在海外銷售汽車時品牌差距非常大，研發團隊的建立可不像投資一個技術中心那麼快。
與解決這些問題相比，對於一家不以銷量為首要目標的公司來說，能否完成今年60萬輛的銷售目標就顯得不那麼重要了。