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味千問題梳理 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102dwld.html
相比較於其他連鎖以及餐飲，味千是有優勢的。
1）味千都是現金支付，幾乎不存在應收款的問題；餐飲快速消費品，存貨問題不大。在消費低迷的今天，這兩個因素是連鎖零售行業的噩夢。
2）在中式快餐(號稱日式，但感覺更趨向中式）中，無論是規模、影響力還是標準化、管理等方面，味千幾乎都是遙遙領先（小肥羊除外），甚至找不到第二家很有前途的中式快餐公司。
傳統中式餐飲標準化是一個大問題，每家分店味道都不一樣，另外餐飲有一個新鮮因素，一種口味或者潮流持續不了多長時間；味千引入中國10幾年歷史，有些開了10多年的店，生意還是一年勝過一年，這個很難得。
味千是有一定的競爭性和排他性的，也是可以慣性成長的公司。

但是一些其他的問題也令人擔憂：

一、骨湯門的影響比意料中的大得多。
今年2月，離去年7月骨湯門事件已過了7個月，味千的同店增長還是-24%。一部分是因為消費行業整體低迷，更重要的還是骨湯門本身的影響。普通的消費 者，不會細緻的去追究原因和獨立思考。在食品安全風聲鶴唳的今天，一個「味千就是方便麵」印象，使多少消費者放棄或者減少對味千的光顧。
當初肯德基蘇丹紅事件，影響了一年。但是這個主要還是添加劑的問題；而消費者對味千的質疑，卻是產品的靈魂：湯是勾兌的。另外，國人更願意相信美國人，不 願意相信中國人或者日本人。還有味千的影響力也比不上肯德基。所以，骨湯門事件的影響不會那麼短期，甚至對部分消費者，是永遠。餐飲不是無可替代的行業。
同店增長起不來，費用是硬性的，盈利指標會大受影響。還有廣告費用需增加，單品價也漲不上去。看味千的年報，同店增長最好的幾年，一般都是漲價的那年。

二、味千成本轉移能力，也就是漲價的空間還有多大？
我最喜歡的豬軟骨拉麵，現在已經賣到了35元，如果漲到40元，可能會對我有所影響。
2011年，香港店面的人均開支是59.1港幣，內地是50.1港幣，差距已經很小了，看看香港的人均收入，再看看我們的人均收入。
味千的面已經很貴了，價格跑的太快了。

二、最擔心的是費用的問題，尤其是員工成本和店舖租金。
味千的主要收入來源是以人民幣計算，而年報是以港幣計算，這幾年人民幣升值比較多。為了更準確的反映指標的變化，我以每年12月31日的匯率把港幣折算到人民幣。（以下均為人民幣計算的結果，另外因為部分費用不是一整年，這樣處理只是一種近似計算）

1、坪效
味千问题梳理
從這幾年的坪效來看，不太穩定，其中09年，特別是2011年均有不同程度的下降。從營業面積來看，09年的擴張速度並不特別顯著（新開店比較多，那麼不滿一年的面積比例大，影響按這種方式計算的坪效）。這幾年的新開店面積速度基本上是20%-25%之間。
味千问题梳理
從年報披露來看，2009年大陸地區同店增長也是-1.3%，和上面計算趨勢相符，可能是與當年沒有加價有關。
味千的同店增長，很大部分依賴於加價。

2、毛利率
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前幾年的毛利率還是比較穩定，對於毛利率，我不是很擔心，公司規模越來越大，對供應商的定價權會更強化。並且在某些時候，也可以套期保值。還可以通過適當提高定價向下游轉移。

3、員工成本
最好的指標，當然是員工費用對營業額的比例。
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除了2011年骨湯門影響外，其餘年份基本保持穩定。如果沒有骨湯門的影響，按前幾年的增長水平，對2011年的數據做個修正。2011年員工費用比還是在17.8%左右。味千隻要恢復到以前的水平，員工費用還是比較穩定的。
再看員工人數對公司營業面積的比例，這個指標可以部分說明公司的管理能力。
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除了08年有些失控，其他年份還是比較穩定。
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工 資上升比例很快。特別是2009年和2011年。上升比例都是雙位數。服務員工資的增長短期內還有很大的空間。要控制工資費用的佔比，除了控制每平米員工 數量外，還需要提高單店的產出。這對精細化管理提出了要求。從2011年以前的情況來看，公司基本控制住了這部分的增長。

4、物業租金
味千问题梳理
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很意外的是，計算的每平米租金，這幾年並沒有大的增長，基本上維持穩定，我想原因可能是公司這幾年越來越多的店面來於二三線城市，這些城市的租金相對較低。
前幾天，看了潘石屹的一個微博。說香港繁華商圈很多生意很好的餐館並不賺錢，因為租金太高。如果說中國內地被權貴控制，那麼香港可能就被幾大家族控制，地產業佔比太大，扼殺了整個社會的商業氣氛。未來一線城市是不是也向香港的方向發展，這是我很擔憂味千的一點。
味千現在和很多大的地產商或者超市合作，憑藉品牌能夠在租金上有些優惠。從前幾年的情況來看，這方面好像也沒有那麼悲觀。

5、其他經營開支
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其它經營開支主要包括燃油及水電、耗料、廣告及促銷和特許費的開支。這方面的費用雖然佔比不低，但是應該大幅度上升的可能性不大。

2011年，因為骨湯門的影響，這方面的廣告促銷費將有比較大的增長。長期來看，這個費用應該是基本穩定。


三、總結

最擔憂的員工費用和物業租金，從前幾年的情況看，並沒有預期的悲觀，從這點來看，不得不佩服潘蔚的管理能力。經常隔斷時間去味千，總有一些細節的小變化。從年報上也能讀出很多的策略變通。

餐飲業是一個很繁瑣的行業，對管理的要求相當高。這方面，不管是以前的100多家點，還是現在的600多家點，可以說，味千都交了一個比較滿意的答卷。

只要公司能夠恢復到以前，淨利潤率還是不至於有大的下降。但是如果公司因為骨湯門有長期的影響，那麼味千的淨利潤率要重新改寫。

還有一些風險是味千的價格越來越高，後面的空間可能越來越小，再想保持以前的節奏來加價，可能越來越困難，如果無法加價，那麼同店增長會有影響，要保持淨利潤，只能進一步挖掘成本空間。

相對於肯德基的3000-4000家店，味千現在才600多家點，成長空間還很大。


下篇文章談談味千的估值。


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