面對頻頻爆發的食品安全事故，中糧董事長寧高寧終於坐不住了。
2012年4月12日，中國蒙牛乳業有限公司（02319.HK，下稱蒙牛）在港交所公告宣佈包括公司總裁及數位董事職務的多項人事調整。公告 稱，楊文俊兼任內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司（下稱內蒙古蒙牛，為蒙牛主營子公司）總裁因兩屆任期已滿而辭職，但繼續留任蒙牛及內蒙古蒙牛副主席/副董 事長職務；蒙牛總裁一職由原中糧地產副總經理孫伊萍接任。
蒙牛一直對外強調這是一次「正常的管理層換屆」，但從換人開始，包括寧高寧在內的中糧高管便在內蒙古開起了閉門會議。在對財新記者的短信回覆中，寧高寧稱自己「正在找感覺」。
這一切行動表明，中糧這個入股三年來一直以「戰略投資者」示人、堅持不直接參與管理的第一大股東終於不得不出手重整蒙牛了。蒙牛在中國乳業江湖 始終把持著第一把交椅，過去三年財務數據仍然光鮮亮麗，2011年也實現了主營收入超過370億元的業績，同比保持23%的高速增長。
但近年蒙牛始終被包圍在負面新聞中，先是2010年10月蒙牛公關公司針對競爭對手伊利的一份惡性營銷策劃方案曝光，繼而2011年11月蒙牛 又被國家質檢總局檢測出250毫升的純牛奶中黃曲黴毒素M1過量，有致癌危險，蒙牛股價大跌。安全問題已成為這家高速奔跑的公司內部隨時可能被引爆的炸 彈。
中糧在三年前就控股蒙牛，經過數次增持，目前在蒙牛持股近30%。財新記者獲悉，實際上在楊文俊此次離任之前，蒙牛內部的換人已在展開，一場由大股東所主導的在公司原有創業管理團隊與中糧派駐職業經理人之間的「權力交接」，正在進行。
有人甚至將楊文俊的離開視為一個時代的結束，因為包括蒙牛創始人牛根生、楊文俊在內的1999年蒙牛註冊成立時的十位發起人，如今都已離開蒙牛的核心管理層。
蒙牛十幾年的發展史，原本是中國草根民企將人才、資本有效配置後發現和培養了一個巨大奶業消費市場的完美代表——依靠強有力的團隊執行力和營銷 能力，蒙牛幾乎從零起步，成為了控制中國整體乳品行業近三分之一市場的一家上市公司，卻因不斷在食品安全問題上摔倒，而成為了「惡公司」的代名詞，連帶中 糧也形象受損。
如今，「如何扭轉在消費者心目中極為不利的品牌形象」，成了這家自認為「一手培育了中國乳品市場」的企業目前最緊要、也最麻煩的任務。蒙牛的問 題看似出在奶源上，但不僅是奶源，作為過去一直以利潤和規模為導向的快速成長公司，從奶源收集到質量管控，蒙牛要做的是重新搭建在龐大銷售額後缺失的後台 骨架，甚至包括企業文化。
這個任務，依靠蒙牛當年打江山的原班人馬，顯然已無力解決。這已是投資人、蒙牛內部和市場人士的普遍共識。一位很早就投資蒙牛的機構投資者代表 在接受財新記者採訪時對中糧介入表示歡迎，稱蒙牛是時候做出改變，必須從過去以銷售為先變成以安全為先。另一位蒙牛的分銷商曾在多家乳企任職，在他看來蒙 牛的問題是「機制問題，不是一兩天可以改變」，「因為在很多中國企業，銷毀不合格產品對企業是一種浪費和損失，甚至相關人員會受到處罰。但是在一些外企， 你不上報、不銷毀的話，反而會被開除。」
這些問題，蒙牛能解決嗎？怎樣解決？中糧無疑因為蒙牛承擔了巨大的政治和輿論壓力，但作為一家國企，面對這樣一個活力與問題並生的原本民營血統的企業，是否有能力完成這場從企業文化到經營組織架構的大整改，這是對中糧前所未有的大考驗。
以銷售帶生產
蒙牛從一開始就是一家前端市場驅動型的公司。從1999年1月13日至2012年4月12日是一個完整的蒙牛時代。在這個時代，蒙牛先後經歷兩任掌舵人——牛根生和楊文俊。
1999年的春天，蒙牛的前身、蒙牛乳業有限責任公司在一種「秘密」狀態下完成註冊。引用《蒙牛內幕》一書中的描述，隨後便有「十數個『隱形人』在全國往來穿梭」，在毫無奶源儲備的情況下，開創了一套這群創業者日後引為驕傲的「先建市場、再建工廠」的全新經營模式。
楊文俊，在十大創始人中排名老六（按出資額），1999年2月帶著八個人的團隊奔赴哈爾濱，成功洽談接管了一家當地經營不善的乳品企業。這一收 購案，被記錄為蒙牛創業史中的「第一仗」。1967年出生於內蒙古農村的楊文俊，21歲從內蒙古輕工業學校畢業後，第一份工作就是在伊利的前身——呼和浩 特回民奶製品廠的冰激淋車間當普通工人。十年後離開伊利時，他已經是伊利液體奶公司的總經理。「很要強、不服輸」是很多與之共事的人對他的評價。從伊利到 蒙牛，再到整個中國乳品行業，楊文俊在銷售領域表現出很強的才幹。1996年，時任伊利董事長的鄭俊懷曾破格提拔兩個年輕人，一個是潘剛，另一個就是29 歲的楊文俊，二人分別執掌伊利的礦泉水和液體奶項目。
在蒙牛創業初期，楊文俊第一個在中國乳業引入利樂包，以此推動了保質期更長、更方便長途配送的高溫液態奶（UHT液態奶）大發展。數年後，蒙牛不僅成為全球最大UHT液態奶製造商，還一舉改變了中國乳業的產品結構。
蒙牛在市場營銷策略上非常聰明靈活。比如他們曾提出「提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶」的市場培育思路，以提升中國的人均飲奶量。
在牛根生時代，蒙牛依靠產品和營銷策略上的創新以及超強的團隊執行力，換來了「火箭速度」的增長。從公司成立只用了六年時間，到2005年，蒙 牛年銷售額已突破100億元大關，同時在液態奶和冰淇淋兩項產品中銷售排名超過伊利，位列全國第一。當2005年蒙牛的創業元老用一本《蒙牛內幕》，興奮 地述說那一樁又一樁漂亮的營銷戰役時，沒有人意識到蒙牛多年來「銷售為先」的發展策略，已逐漸導致上游奶源供應鏈結構的扭曲。
《蒙牛內幕》一書曾這樣描述蒙牛的奶源佈局——在蒙牛創業的前六個年頭中，帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛110萬頭，奶業鏈條輻射200多萬奶農，在全國聯合建立了3700多個奶站。
與此同時，蒙牛宣稱所謂自建的「示範牧場」，則更多地在扮演「概念營銷」的角色，其收奶量對於年銷售上百億的蒙牛而言可謂杯水車薪。
散養農戶的養牛經驗匱乏、環境惡劣，加之奶站收奶環節在前端市場銷售的驅動下重量不重質，沒有做到有效的原奶質量檢測，這種被蒙牛定義為「奶站+農戶」的模式，終於在2008年秋天以震驚全國的三聚氰胺毒奶粉事件暴露了其食品安全的重大隱患。
在國家質檢總局針對三聚氰胺的產品抽檢報告中，蒙牛的名字赫然出現在黑名單中。耕耘多年的「中國第一乳企」的品牌美譽度因此大大折損。而業內的 眾多專業人士以及媒體，也在反思中國奶源亂象的過程中，將矛頭集中指向了一直奉行「以銷售帶生產、以生產帶動上游奶源供應鏈發展」的蒙牛。
「民營機制，國有框架」
蒙牛創始人牛根生對壓力作出的反應是撤退——他及管理層讓出了大股東位置。2009年7月，中糧集團聯合私募股權基金厚朴投資公司（下稱厚朴）出資61億港元，入股蒙牛。
根據協議，中糧與厚朴以每股17.60港元認購蒙牛增發的1.738億股新股，相當於攤薄後大約10.01%股份；同時，蒙牛主要股東金牛、銀 牛及內蒙古老牛公益事業發展促進會（下稱老牛促進會），合計向中糧集團和厚朴投資的合資公司出售約10%股份（攤薄後）。其中，集合了蒙牛若干發起人、業 務夥伴及僱員股份的金牛、銀牛，最終合計出售6.89%（攤薄後）的股權，套現21.03億港元；而老牛促進會將所持蒙牛3.13%（攤薄後）股份全部出 售，套現約9.55億港元。
中糧由此成為蒙牛新的第一大股東，但中糧一開始就表示自己是「戰略投資者」，承諾將不會參與公司日常經營管理。
在新聞發佈會上，中糧集團董事長寧高寧曾表示進入乳業「風險不是很大」，自己「並不擔心」。他認為中國乳業雖經過三聚氰胺事件的震盪，但「大勢沒有問題，市場也已經回暖」。
寧高寧同時也指出，「眼下投資蒙牛乳業的風險在於公司管理本身」。這背後其實是中國整個食品行業的安全風險。此後三年中，蒙牛董事會曾兩次改 組。第一次是2009年8月，牛根生的職位由蒙牛董事長轉為董事會主席，董事長由中糧集團總裁於旭波接任。董事會總人數升至13人，其中包括四名由蒙牛高 管擔任的執行董事、六名非執行董事，以及三名獨立非執行董事。中糧集團董事長寧高寧、總裁於旭波、戰略部總監馬建平，以及私募股權基金厚朴投資董事長方風 雷四人進入公司董事會，擔任非執行董事。
一位消息人士對財新記者表示，中糧之所以恪守當時「不干涉」的承諾，是擔心這項收購會在外界引發「國進民退」的不利評價，同時認為選擇不干預現 有管理層對企業運營是一種最好的機制——即所謂「民營機制，國有框架」。另一位知情人士則透露，牛根生在中糧入股之時，便已明確將公司交給楊文俊管，自己 逐漸退出決策層。
蒙牛為何放棄大牧場
一位熟悉牛根生的投資界人士評價說，通過PE對賭融資以及其後蒙牛成功上市，牛根生和他當初的創業團隊早已看到「玩資本比做牛奶更容易掙錢」。他的下一個戰場是大牧場。這對於蒙牛的奶源戰略間接發生了影響。
《蒙牛內幕》一書作者孫先紅，同時也是蒙牛十大元老之一，曾在書中提及2006年至2008年蒙牛在奶源佈局上的一個發展計劃，即在全國建設20個5千到1萬頭的規模牧場，並透露彼時馬鞍山萬頭牧場「已投放運營」，此即為後來於2010年在港交所上市的現代牧業。
2009年6月，私募股權公司KKR對外披露，向馬鞍山現代牧業有限公司完成了多輪股權投資，投資總額為1.5億美元。這則消息同時證實，現代牧業的創立者正是蒙牛的十大發起人之一、曾出任蒙牛副董事長的鄧九強。
參加者不僅有鄧九強，還有蒙牛的很多高管。2005年9月，一家名為「馬鞍山領先牧業有限公司」的企業註冊成立。隨後經多次股東變更及公司更名，演變為後來的「現代牧業」。現代牧業起家於安徽馬鞍山地區，後在山東濟寧、河北張家口以及黑龍江等地興建了多個萬頭大牧場。
而在2008年10月轟動一時的「萬言書」事件中，時任蒙牛董事長的牛根生曾在題為「牛根生致中國企業傢俱樂部理事及長江商學院同學的一封信」 中，自述自己和蒙牛管理團隊、員工對於奶粉中添加三聚氰胺並不知情。在信的結尾，牛根生首次透露曾將蒙牛股份抵押給投資銀行，並且股價暴跌使得這些抵押股 票面臨出售給摩根的危險。
多位接近牛根生的人士透露，發信前，牛根生還在一次企業家聚會上，談及這次抵押股權和贖回，泣不成聲。後來，蒙牛曾為此不得不向媒體澄清，稱「萬言書」中提到的短期拆借，拆借的對象是一家名叫「老牛投資」的機構。
老牛投資到底是什麼機構？工商資料顯示，老牛投資的「自然人股東」包括了孫先紅、趙遠花、蒙牛奶源事業部總經理郭小岑、蒙牛集團成都金蒙乳業有 限公司董事長王福柱、內蒙古蒙牛總裁助理王貴生、內蒙古蒙牛北京銷售事業本部總經理王建邦、蒙牛董事會辦公室副主任張振華，以及楊文俊之妻鄭凌云，等等。
「老牛投資就是老牛基金會」——時任蒙牛新聞發言人的公司副總裁趙遠花曾對財新記者證實，老牛投資正是牛根生宣佈裸捐成立的老牛基金會以「保值增值」名義設立的投資機構，而老牛投資當時參與投資的大項目之一，正是鄧九強2005年發起的現代牧業。
2010年11月26日，現代牧業在港交所掛牌上市，交易代碼01117.HK，融資22.04億港元。上市後，牛根生慈善信託公司持有現代牧業4.36%股份。
完成上市的現代牧業，延用與蒙牛非常相似的股權結構設計，用JINMU和YINMU兩家離岸控股公司代持公司高管及員工所持股份，總計佔股 30.2%。以現代牧業掛牌後首個交易日的收盤價——2.51港元計算，這些股票的市值高達36億港元，其擁有者很多是蒙牛舊部和時任高管及其親屬。
而據現代牧業招股文件顯示，現代牧業於2010年6月在中國擁有11個大型乳牛場，飼養約7.2萬頭乳牛。2008年10月，現代牧業不顧「單 一客戶」的風險，與蒙牛訂立為期10年的承購原料奶供應協議。現代牧業將98%的奶都賣給了蒙牛，但這相對於蒙牛的龐大產能仍是小頭，2011年度，現代 牧業年銷量為19.53萬噸，而同期蒙牛的產能已經達到705萬噸。
現代牧業大步發展，而蒙牛卻在三聚氰胺事件後在奶源環節反應遲滯。雖然公司也花大價錢幫助改造奶站，希望以奶站為基點，輻射帶動周邊奶農，變散 養為小型規模化的養殖小區模式，但收效不彰。從財新記者的調查看，由政府推動的針對中國散養奶源的改革，在過去三年中都推進艱難。
散養奶源導致原奶質量難以控制，使得蒙牛等乳業企業隨時都面臨「食品安全」炸彈的危險。
而要改善奶源結構，提升自有規模牧場在原奶供應中的比例，顯然應是重要途徑之一。據財新記者瞭解，蒙牛在這種危機四伏的形勢下，將彼時公司最為驕傲的奧亞示範牧場，豪爽地轉讓給了現代牧業。
一位蒙牛股東接受財新記者採訪時表示，他理解蒙牛放棄自營牧場，而選擇與現代牧業建立原奶供應合作關係，是出於「以小搏大」的通盤效率考慮。這並不能掩蓋另一個事實——蒙牛的高管層通過投資現代牧業並令之成功IPO而實現了「二次造富」。
2011年6月10日，53歲的牛根生對外表示，自己因計劃將大部分時間投入慈善工作，故而辭任董事會主席，從管理層徹底退休，僅保留非執行董 事席位。一個月後，據港交所披露，中糧集團於2011年7月11日購入1.42億股蒙牛的股份，平均價為每股26.265港元，涉資約35.9億港元。中 糧集團完成增持後，在蒙牛中持有股權比例上升了8.12個百分點，至28.04%。
從楊文俊到孫伊萍
財新記者從多位知情人士處得到證實，換掉楊文俊，也就是在「最近一個月內董事會討論的結果」。
「他可能是一個優秀的銷售總經理。但這麼大的企業，又是上市公司，並不是只有銷售部門⋯⋯」一位接近中糧的消息人士向財新記者證實，經過近三年的觀察，作為蒙牛第一大股東的中糧，認為楊文俊並不具備「駕馭這麼大企業的能力」。
楊文俊是在2005年11月一場頗有蒙牛特色的「總裁全球選拔」後當上蒙牛總裁的。當時牛根生宣佈今後不再「董事長和總裁一肩挑」，為此要在全 球選擇。結果，經過四輪絕殺，PK掉來自日本、美國、法國以及蒙牛內部報名的60多位應聘者，最終勝出的人正是時任蒙牛集團副總裁、液態奶事業本部總經理 楊文俊。
楊文俊頭腦靈活，對市場非常敏感，在蒙牛早年快速壯大過程中屢建奇功，他的管理經驗和理念都來自牛根生。二人早從上世紀80年代就在伊利共事、脾氣相投以至兄弟相稱，互信程度無人能及，因此，所謂接班人選拔事後看，更像是一場作秀。
楊文俊發表上任感言時，強調最多的核心詞就是傳承。他將自己的角色描述為：「我是做牛奶和賣牛奶的。」這種說法很樸實，但這並不是當時正以火箭速度迅速成長的蒙牛所需要的。
「說老實話，企業成長太快，當初做企業時，誰也沒想到能十幾年做到這麼大。外界的關注度突然上來了，我們可能在應對這方面的能力還沒有上去。再 加上現在外部的媒體環境發生了天翻地覆的變化⋯⋯」一位不願透露姓名的蒙牛下屬事業部總經理對財新記者反思指出，在食品安全問題，蒙牛很多事情做得不到 位，讓大家產生了誤解。
「我們在跟外界的溝通方面存在很多問題，沒有很坦誠地把事情向大家說清楚。」這位總經理對記者坦言，過去幾年蒙牛的管理層一直專注於做產品抓銷售，但在必要的溝通環節，表現得並不盡如人意。
據一位接近中糧集團的消息人士透露，發生於2011年末的黃曲黴素事件，是導致楊文俊下台的最終導火索。
2011年12月25日，國家質檢總局公佈的一份檢測結果顯示，蒙牛公司在四川眉山的一批生產日期為2011年10月18日，規格為 250ml/盒的純牛奶被檢出含有過量黃曲黴毒素M1。當日晚間，蒙牛在其官方網站發表公告稱，該批次問題產品尚未出庫，公司立即將全部產品進行了封存和 銷毀。
據一位知情人士透露，蒙牛管理層當時曾判斷，這批被檢出黃曲黴素含量超標的產品「並沒出庫」，因此以為「質檢總局不會把檢測結果對外披露」。 「中糧當時不知道這個事情。」前述知情人士稱，蒙牛管理層嘗試與質檢總局溝通，但後者表示「還是要報」，蒙牛這才意識到事態嚴重，馬上通知中糧高層，但為 時過晚。
質檢總局披露檢測結果後，蒙牛管理層又認為「雖然產品有問題，沒出廠的話對消費者沒有問題」，因此發佈了上述聲明。一系列失當舉措導致事態不斷升級。黃曲黴素事件導致蒙牛的股價再遭重創。
2011年12月28日，香港交易所結束聖誕休假後，蒙牛開盤大跌，截至上午9點20分，報20.00元，下跌6.30元，跌幅23.95%，蒙牛市值瞬間蒸發超過100億港元。寧高寧當年最大的擔憂，不幸被言中。
三聚氰胺事件導致蒙牛股價從2008年初的30港元/股左右一度跌至6港元，至中糧入股的2009年7月才回暖到不足20港元。此一番大跌，令 蒙牛的投資人大怒。除了不斷被引爆的食品安全炸彈以及失敗的危機公關表現，2012年蒙牛交出的產品業務運營成績單也遭到投資者批評。多年來，蒙牛最大的 競爭對手伊利集團，在發展液態奶產品的同時，奶粉、冰淇淋等產品也在齊頭並進。而蒙牛則在液態奶以外的領域業績平平。
「冰激凌只做到了個位數增長，你還號稱是中國第一品牌？增長都搞不過伊利，這樣下去跟人家的差距會越來越大。」一位投資人向財新記者明確表達了不滿。
蒙牛的銷售為先戰略在多年發展下已成慣性，並且有內部強大的利益體系支撐——整個銷售領域幾乎都是楊文俊一手打造的人馬，其激勵機制和管理都圍繞著擴大銷量和利潤構建，而銷售部門在公司的話語權也無出其右。
一位接近蒙牛的消息人士告訴財新記者，近年來，楊文俊通過「削藩」策略大力整頓蒙牛的銷售體系，但不少經銷商在具體操作中遇到來自蒙牛銷售部門 對接人員的種種「刁難」，幾乎不可能跨級反映到楊文俊那裡。不過要徹底改變蒙牛的戰略方向，對於一心只想「賣牛奶」的楊文俊顯然勉為其難。
沉默近三年的中糧，終於決定走到台前。在蒙牛乳業4月12日發佈的任免公告中，新任總裁孫伊萍顯然擁有比楊文俊顯赫得多的教育及職業背景—— 1993年畢業於中國農業大學，當年加入中糧集團；1997年起先後擔任廣東太古可口可樂有限公司副總經理、海南可口可樂飲料有限公司總經理。就任蒙牛集 團總裁前，她曾出任中糧地產（集團）股份有限公司副總經理、中糧集團（西南）大區總經理。
一位熟悉中糧的消息人士告訴財新記者，45歲的孫伊萍，其才幹很得寧高寧賞識，是中糧內部提得比較快的職業經理人。
「這麼大的企業需要一個好的船長。蒙牛原來的團隊，對她不是比較歡迎，是非常歡迎。」一位接近蒙牛乳業董事會的消息人士這樣告訴財新記者。
中糧集團新聞發言人殷建豪在接受財新記者採訪時強調稱，中糧「戰略投資者」的身份今後不會變，會繼續不干涉蒙牛的內部管理，孫伊萍則並非派駐概念，而是蒙牛董事會選拔認可的擁有豐富管理經驗的職業經理人。
在楊文俊去職消息宣佈後的第二周，內蒙古呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區內的蒙牛總部異常熱鬧。中糧集團方面由寧高寧親自帶隊，率多位集團高管以及剛剛履新的孫伊萍，與蒙牛的中高層管理團隊交流會談。
「蒙牛400多億產值，三分之一的市場份額，蒙牛現在追求的是怎樣為社會提供更好的產品，做成百年老店，為國家在世界的整個行業中能增加品牌影 響力，贏得世界人民的尊重。」一位正參與與中糧討論蒙牛未來發展策略的事業部總經理在電話採訪中透露，這一輪管理層與大股東之間的交流，主題就是如何幫助 蒙牛重塑企業和產品形象。
「一方面是把蒙牛原來的優勢充分保留髮揮，結合中糧的整個質量管理體系和整個食品產業未來戰略的發展，我相信是好事。」另一位蒙牛的經銷商也對中糧「參與」表示支持。
一位蒙牛的投資人則表示，中糧過去三年的「沉默」並不是一個好決定，現在選擇及時出手做必要的干預，需要解決的問題還很多。
「中糧進來的話首先要把文化改一改，從『銷售為先』變為『奶源安全為先』的思路，在用人上要把表現不好的換掉。」在這位投資人眼中，最為迫切的要求，就是看到蒙牛自身對公司發展文化的徹底反思。
前述接近中糧集團的消息人士也向財新記者證實，中糧正在著手幫助蒙牛發展自有牧場。「你能控制50%到60%的奶源，這事就好辦多了⋯⋯」這位消息人士說。
本刊記者趙劍飛對此文亦有貢獻