美國大陸航空公司曾在10年內兩次進入破產保護期，均轉危為安。在第二次危機中，戈登·貝休恩制定的「為贏而飛」的發展戰略讓公司再次翱翔，已成為美國公司中最令人矚目的公司扭虧為贏的案例。
關鍵時刻
1990～1993年，美國大陸航空公司因經營不善，進入史上第二次破產保護期。CEO像走馬燈似地不停地更換，不到十年內，前後出現了10個CEO。
關鍵抉擇
來自波音公司的戈登·貝休恩在危難時刻被請來到大陸航空擔任總裁兼首席執行官。這位新CEO力挽狂瀾，從重塑企業文化入手，徹底改變了大陸航空的基因。
關鍵策略
戈登·貝休恩實施大刀闊斧地改革，制定出「為贏而飛」的發展戰略，立即停飛虧損航班，倡導以業績論英雄的評價標準。更重要的是，戈登通過改變企業文化，建立「誠實、信任、尊嚴、尊重」的文化氛圍，充分調動了員工的積極性，使得大陸航空的面貌煥然一新。
策略結果
作為直接結果，戈登正確的抉擇和行之有效的措施挽救了大陸航空。而其長遠的意義，是讓大陸航空成為了哈佛的經典案例——美國航空業從此得到了很多講起來很普通，關鍵時刻很管用的管理教益：理解市場、增加收入、優化產品和重塑企業文化。
1994年當戈登·貝休恩（Gordon Bethune）接管美國大陸航空的時候，公司的經營一塌糊塗：10年內已經是第二次被置於破產保護之下。此時的大陸航空已名譽掃地，員工下班後趕緊脫掉標有「大陸航空」字樣的衣服，他們羞於在社交場合被人認出是大陸航空的人。前10個CEO走馬燈似的更換，事情糟到了不能再糟的地步。
戈登·貝休恩剛剛接手美國大陸航空CEO這個職位就發現，從1994年的感恩節到1995年1月17日，在不到60天的時間裡，大陸航空的現金即將告罄。這意味著，公司連一分錢的薪水也發不出來，更不要講維持公司的運轉、向供應商付款了。現金斷流，時不我待，迫在眉睫，否則將失去一切機會。
其實對戈登而言，制訂拯救大陸航空的計劃並不是一件很費腦筋的事情。對於任何一家航空公司來說，其要求都是一樣的：在需要的時候，用乾淨而安全的飛機將乘客和行李及時送到他們想要去的地方，在飯點時為他們提供可口的餐點，一切就都OK了。關鍵在於，能否讓這一切快速、準確、很好地實現。
為了獲得幫助企業渡過難關的現金，戈登率領團隊制訂了由4部分組成的施救計劃。
第一，為贏而飛計劃。這是航空公司的市場計劃，即停飛那些虧損的航線，重新規劃飛行時刻表。建立休斯敦、紐瓦克和克里夫蘭樞紐站；擴展客戶，修訂市場策略以加強與旅行代理、公司和常旅客的關係。
第二，發現未來計劃。這是一個面向未來的財務計劃，即監督現金流過程，重新規劃收支平衡表，包括將飛行編組從13個簡化到4個，讓飛機的大小適合於市場的規模，減少租賃飛機的數量，將不具備戰略的資產賣掉，以保證現金流暢通。
第三，建立現實的可信度計劃。改良服務產品，即不讓行李出現差錯，處理好客戶投訴，改善大陸航空的形象，將飛機的顏色內外統一，增加電話，提高頭等艙艙位，改善機上餐點。目的是通過改良服務使大陸航空成為乘客理想的航空公司。
第四，齊心協力共同努力計劃。企業文化建設，即恢復員工對管理層的信心，提供實時的激勵機制，建立連貫的、可信的飛行時刻表，改良溝通方式，引入利潤分享，建立以業績論英雄的文化氛圍，建立員工的尊嚴和尊敬。最終希望以健康的文化拯救公司。
戈登這個計劃建立在商業邏輯和客戶需求上的共識，延用至今，屢試不爽。很快，大陸航空現金的問題通過與股東的協商解決了。
施救計劃通過後，大陸航空開始實施部署：一是管理層的換血；二是進行企業文化的重塑；三是爭取客戶的計劃。只有擁有良好的管理團隊，公司戰略才能得以推進；重新建立企業文化，才能獲得員工的認同和共識，企業才得以健康發展；而企業文化是爭取客戶的基礎，因為員工贏，企業贏；員工贏，股東贏；員工贏，客戶贏。
在幾個月的時間裡，CEO戈登用20個人的管理團隊取代了原來的61人的團隊，從制度上和人事上消除官僚環節，壓縮管理成本；在用人方面，公司的考察方法是：第一，通過智商測試，選拔智慧型人才；第二，選拔具有執行力的人才；第三，選拔主動參與型、具有團隊精神的人才。高管必須願意尊重每一個人，願意在相互配合的環境中工作。
戈登強調用「誠實、信任、尊嚴、尊重」重塑企業文化。如果高管對人不尊重，那麼員工就不會信任他，員工在不信任的環境中是難有所為的。公司必須讓員工願意來大陸航空工作，哪怕他們跳槽或辭職，也允許他們有尊嚴地按照自己的意願去實施。
在用人上，公司提倡「舉賢不避親」，鼓勵任用自己熟悉的人。這樣做，可以迅速找到適合的人才，避免心急火燎地用錯人。因為這些被稱作朋友的人，有的在航空業做了很多年，也有的從未涉足過。
大陸航空的策略是讓那些以前做二把手的人，來公司擔當一把手。例如大陸航空起用了一個在二把手崗位上的經理人來做定價部門的一把手，這個部門的業務完全由他掌控。儘管當時大陸航空的股票僅7美元每股，戈登依然信心滿滿地告訴這些高管，「公司僱傭你，是因為公司的股票馬上就要達到80美元，甚至更高」。公司給他們提供期權，這樣的話，只要股東贏了，他們也就贏了。很多人想，「我本來並不值那麼多的錢，但是按照戈登的說法，我好像完全可以在原有基礎上提高一大步，特別是能夠獨當一面」，這是很多經理人可望不可及的。這一策略很靈驗，這些高管被重用後，其潛質可得到充分甚至超常地發揮，使得公司獲得了物超所值的人力資源。的確，當營運很快步入正軌時，大陸航空創造了很多個百萬富翁，這是企業和個人雙贏的結果。
從20世紀90年代初起，大陸航空削減成本的做法，已達到了破壞正常營運的程度。比如，公司鼓勵飛行員節油，如果達到了節油標準就可以拿到獎金，一些飛行員為了節油，停掉了機艙內的空調，或是把飛機開得很慢。這樣做招致的後果是，乘客不但喪失了旅行的舒適度，還因不必要的飛行延誤導致不能進行正常換乘，向大陸航空索賠。大陸航空的員工因此不得不加班加點的工作。
削減成本的結果，航空公司非但沒有節省多少油料成本，反倒賠掉了不少錢。15年的低成本運作的效果竟然是大陸航空成為大家最不願意乘坐的航空公司，公司收入大減，入不敷出，公司運營已成為賠本的買賣。後大陸航空又因為經營不善而飲鴆止渴，用高於正常的利率從銀行貸款，而隨著乘客的流失收入繼續下降。如此的惡性循環，週而復始，公司不堪重負。
戈登立即著手對公司的改良，他先從抓客戶滿意度入手。他讓每一個高管負責一個城市，要求他們走訪客戶，親近客戶。公司的諸位副總裁親自致電投訴的客戶，向他們賠禮道歉，除此之外還要向客戶解釋，公司會根據客戶的意見進行改進。有很多投訴電話，高管親自去接，很多的投訴信，高管親自閱讀和回覆。這些說起來容易，但是做起來卻很難。有時候，一個投訴的電話客戶會喋喋不休地講上半小時，高管們耐著心，給這些客戶發牢騷的機會，安慰他們，向他們保證一個新的開始即將發生。
戈登打破惡性循環的另一個步驟是砍掉一半廣告費。廣告中說得越好，客戶感覺就越不好，倒不如用這些廣告費去做一些實實在在對客戶有益的事情，這也是大陸航空親近客戶的方法之一。
大陸航空將注意力從削減成本到關注客戶需求，他們開始向9C座位客戶提問。什麼是9C座位客戶？9C座位客戶是一群公務艙客戶，他們為商務而出行，他們會付全款買票，他們坐在靠近走道的位置，他們願意付費購買更多的服務，他們需要飛機更加安全、更加舒適、更加人性、更加討喜，他們需要登記與行李託運「一站式」的服務、他們需要機上餐點更加可口。大陸航空改良的做法就是請他們填一個單子，將這些可能定製的服務寫在上邊，由他們勾勾畫畫。
大陸航空原本是由7家公司組合而成，在管理混亂的情況下，大陸航空機身的顏色，以及機上座椅和航站樓候機廳的噴漆，7個公司7種顏色，看上去雜亂無章。如果需要更換一個座椅，公司的物料員會跑到倉庫裡隨便找一個尺寸適當的座椅，拿來即用。混亂的局面使得公司始終沒有一個統一的視覺形象。戈登上任後，首先要求公司統一顏色。6個月後，整個公司的顏色全部改變——飛機機身塗漆，機內和候機廳地毯，統一在藍色地球和「大陸航空」字樣的新標識下。
公司重新制定了航空時刻表，為保證準點飛行，公司為員工制定了准點飛行的獎勵計劃——如果飛機架架準點，保證大陸航空當月名列全美最準時前5家航空公司，那麼相關的每位員工都可從公司獲得65美元的獎勵。這樣的獎勵計劃對於一個瀕臨破產的公司似乎不可思議。但是大家努力的結果是：大陸航空月月位居美國運輸部正點飛行的榜首。
大陸航空還改變了機上的餐點。其做法是全面顛覆過去的食譜，戈登親身參與制定機上餐點的選擇，親自品嚐。每3個月，他就會率領一干人馬試吃一次。餐點中包括新鮮的意大利麵，海鮮湯和三明治；頭等艙還會有桂皮肉卷，而在普通艙裡，塞百味的三明治和軟質膠糖是常有的餐點。大陸航空還在餐點中增加了高品位的咖啡和微釀啤酒，整個餐點的品質，雖然不敢說堪比四星級餐館，但是乘客甚至自願掏錢購買。
航空公司都是集體作業，所以大陸航空認為，必須讓員工的收入與公司的目標相契合。對於大多數的員工，公司的激勵是利潤分享：只要公司得利，員工就可以拿到公司利潤的15%，在公司走出負債經營進入正常運營的情況下，員工的利潤分成可以佔到他們整體收入的7%，並在每年的情人節派發。
為了讓員工有意識參與拯救活動，公司在全系統安置了650個佈告欄，發佈內容從日常信息到大陸航空最近24小時的業績，均不斷更新；另外，戈登還在每週五給所有員工發送一份電子郵件，報告周況。每個月，戈登都會組織一次「Town Hall」（全員）大會，CEO與員工面對面，CEO即席回答員工的問題；公司每3個月會給員工家裡寄送一份大陸航空通訊季刊，每半年寄送一份公司報章剪報。從後來的結果看，將資料寄送到每個員工的家庭是一個非常明智的做法。公司高管在每個人負責聯繫的城市中，每季到訪，傾聽員工呼聲，解決員工問題。
同時，公司建立了員工電話熱線，管理這條熱線的是公司的機長、空乘人員、機械師或者看門人。他們輪流值守、採集建議，並且有責任在48小時內回覆員工。通常的回答有3種：1.我們馬上改進；2.我們做不了，需要向上級匯報；3.我們再研究一下，然後在某個時間裡回覆你。在熱線開通的3年裡，公司一週可以接到200個電話。可能真正採納的建議只有一成，但是公司會對每一個建議都做認真的研究。例如，有一個建議是行李員提出來的，他提議能否將一些VIP乘客的行李綁上標有「優先」的紅帶，讓這些行李享受優先處理的待遇——讓它們走在所有行李的前邊。實行這個計劃並不會提高成本，但是VIP乘客的感覺會好很多。公司管理層經過研究，認為這個建議很好，很快採納了。
通過「對話」和「傾聽」，公司內部逐漸形成「誠實、信任、尊嚴、尊重」的文化氣氛。儘管如此，一旦需要解決棘手的問題，公司還是採用更加深入的開放式溝通的方式。例如，大陸航空要關掉北卡羅萊納州格林斯博羅機場，要將很多的員工外遷。這種讓管理層頭疼的事情，CEO委派了公司的二把手去宣佈這個決定，並由他親自檢查那些受到影響的員工是否得到了妥善的處理。這位二把手一去，立即有飛行員要求在開全員大會前與他見面，二把手欣然接受。經過一番交流，他發現飛行員們對於北卡機場關門的決定並不惱怒，因為他們也看得見，這個機場從來門可羅雀。但是，他們認為補償不大公平。二把手對這個結論感到很驚奇，因為飛行員的待遇是談了12年的結果，公司的補償計劃在這個基礎上又增加了許多。儘管如此，他還是同意將補償再追加一倍。不僅飛行員，所有受到影響的員工補償都會追加一倍，受惠對象為600人。一開始，飛行員似乎氣還沒消，敵對情緒很高。但是在全員大會上，飛行員的火氣被其他的員工給澆滅了。那些行李搬運工說，「我們應當知足了，應當感恩了，由高階經理親自上門，還針對每個人給了足夠好的外遷補償」。最重要的是，員工感覺自己得到了應有的尊重。雖然關門是一個艱難的決定，善後處理也比較棘手，但最終解決得還算順利。後來這些飛行員中的很多人，成了這位二把手的私人朋友。
企業文化健康是企業營運恢復正常的保障。這以後，隨著大陸航空營運狀況逐漸好轉，企業文化的重要性更加凸顯。大陸航空成為一個大家都願意為之效力的公司。在這以後，多年的統計數據表明，大陸航空的跳槽、病假、員工投訴和對待遇的斤斤計較逐年減少。員工很喜歡在公司的禮品店買個標有大陸航空標識的帽子和T恤，驕傲地向朋友們炫耀。公司禮品店生意越做越火，一年就可以增加400%的銷量。
所有這些，幫助大陸航空度過了最困難的時期，重新獲得利潤，並且建設了一個更加具有保障的未來。公司員工們的行動以及他們相互之間建立的信任和對大陸航空的忠誠度，讓公司繼續生存、發展和重新盈利。
一次，當記者問到CEO戈登，在大陸航空此次的拯救過程中，是否有什麼讓他感到驚訝的事情，戈登毫不猶豫地說，「最令我驚訝的，不是別的，就是大陸航空居然能夠危而不倒。」