陶氏是一家多元化的化學公司。2011年，陶氏年銷售額為600億美元，在全球擁有5.2萬名員工，在36個國家運營197家工廠，產品達5000多種。
Jerome A.
Peribere於1977年加盟陶氏法國公司，2009年10月被任命為陶氏化學公司執行副總裁及陶氏高新材料事業部總裁兼首席執行官，是陶氏執行領導
委員會成員。除了在陶氏的工作，他還擔任伊利諾伊州芝加哥哈里斯金融集團和美國東南賓夕法尼亞聯合之路慈善總會董事會成員，同時，是賓夕法尼亞大學沃頓商
學院SEI高級管理研究中心董事會成員。
C: 一宗大型收購要獲得成功，首先要明確什麼？
P: 公司進行收購無外乎出於兩種原因。第一種是希望能夠獲得成本上的優勢，也就是說兩家公司合併為一，能夠降低
成本；第二種是能夠獲得增長，特別是希望通過收購，公司能憑藉以前不可能實現的新方式獲得增長。我們對羅門哈斯的收購屬於第二類。比如，以前我們沒機會進
入到羅門哈斯所擁有的某些特定的業務領域或是某些非常有意思的技術。對羅門哈斯的收購是陶氏歷史上最大的一次收購，也是在眾多收購中最關注成長性的一次收
購。
就羅門哈斯而言，因為相對來說它的規模比較小，所以在收購前它並沒有機會獲得陶氏所擁有的豐富知識與經驗。所以這項合併是集兩家公司之所長。具體而
言，比如在塗料及電子行業，羅門哈斯對客戶有著非常深的瞭解；與此同時，陶氏在知識、專長、技能、生產能力等方面有很強的優勢。把這些結合在一起，再加上
我們對客戶在應用方面的關注，就是一個成功收購的秘訣。也就是說，要將兩家整合成為一個不同於以往的新公司。
C: 陶氏併購羅門哈斯後，如何解決兩家公司文化融合的問題？
P: 說到公司的併購整合，我覺得最神奇的領域就是在文化方面。當出於增長的目的，而不是出於成本的目的收購另一
家企業時，必須首先觀察並非常客觀地判斷誰做什麼事情、在什麼崗位是最合適的，必須要進行一個非常客觀的評估。比如，在我的管理層團隊中，一共有12個
人，其中7個來自於原陶氏，5位來自於原羅門哈斯。我和他們第一次開會，每個人開始做自我介紹時，會說我叫什麼名字，來自於陶氏或是羅門哈斯，我馬上打斷
他。我說，我不管你原來出自陶氏還是羅門哈斯，我不在乎，重要的是你做得怎麼樣。通過這種做法，就能創建一個新的文化。
C: 2012年，你和管理團隊談論最多的是什麼？是投資、併購、控制成本還是其他？
P: 2012年的工作重點，首先不是收購。因為眼前我們自己能做的事情已經很多了。但是對於我們關注的某些特定
領域，特別是那些我們自己沒有的某些特定技術，可能會有選擇性地做一些規模很小的收購。如果你想著我們有什麼大的收購，恐怕你就要失望了。2012年，首
先要讓我們的研發技術能夠進一步地推向市場，進一步地商業化。在明確全球經濟未來的走向前，我們會進行審慎地投資。目前來看，全球大部分國家，可能
2012年的GDP增長都要低於2011年。
相對2011年第四季度，目前在我們關注的一些領域開始慢慢出現復甦和改進的跡象，但是我們現在還沒有看清楚這種復甦會以什麼樣的速度往前走。舉例來
說，在電子行業，去年下半年開始出現了大幅度的增速放緩的跡象，但現在我們看到它在復甦。所以，管理的藝術就是在需要謹慎投資的時候不能太魯莽，同時在看
到未來有很多增長機會的時候，也不要太過小心和謹慎。