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前文說的，長期EPS的增長可以有幾個來源：

其一，淨利潤率的提升；

其二，周轉加快；

其三，加大財務槓桿；

其四，BPS的增長。

今天談談第二，周轉加快。

二、周轉加快

總資產周轉率=營業收入/[（期初總資產+期末總資產）/2]

要提高總資產周轉率，從公式上看有兩個途徑，一是提高收入，二是減少總資產。這裡我們只談第一個途徑，第二個涉及的問題交互影響很複雜頭大，不去趟渾水了。

就像之前@不明真相的群眾 說的，利潤率的提高並不必然導致業績增長，收入下的多，淨利潤可能還反而會降低。所以探討如何提高收入在某種程度上的重要性甚至高於提高利潤率，尤其是對於快消品來說，若是沒辦法實現收入增長，基本還是前景堪憂的。

1、宏觀情景

籠統的看，有這麼一個公式（學數學的木辦法，啥都想到公式）：

公司收入的提高=行業容量的擴大×公司市場份額的提高

我 們在看一個企業時，這兩條最好都兼具，不然長期增長的可信度就差些了，到最後可能就是個與通脹同步的增長。從歷史經驗看，兩者兼具的例子有不少，比如房地 產黃金時代的萬科，空調普及度越來越高過程中的格力，還有中聯這種工程機械公司。這類公司的長期利潤增幅和股價回報都很驚人的，見下表：

A. 行業擴容

行業擴容的主要來源是需求切實的提高。不同行業需求提升的原因不同，比如消費品行業是收入水平的提高，醫療行業是醫保的覆蓋+收入水平提高+老齡化等，工程機械行業是固定資產投資熱潮。臨近天花板甚至有出現拐點的行業誰都不喜歡，做長期打算的話儘量別沾，至少要少沾。

B. 市場份額提高

提 高市場份額的難易程度與行業的分散程度原則上相關，越分散的行業來說，市場份額的提高相對容易一些，但搶食的企業必須有獨到的競爭力。然而，由於不同行業 所需的核心競爭要素不太一樣，我們要在自己能力圈範圍內具體問題具體分析。但總的來說，能把用戶體驗做好，把品牌做起來的企業，是最有可能從競爭對手嘴裡 搶到飯吃的，所以還是回到上部分未解決的問題：不同行業的企業如何建立品牌？

2、微觀情景

從企業的微觀層面來看，有幾種方式來擴大收入：

A、市場邊界的擴張

市場邊界的擴張包括兩個維度，一是地域上的擴張，把產品從地方市場賣到全國市場，再從全國市場賣到全球市場，這是比較簡單的擴張、提高收入辦法，這樣的案例很多，例如可口可樂，大眾汽車，還有我們的華為。什麼樣的產品能實現地域擴張呢？品牌和產品被用戶接受的程度是關鍵。

第二個維度是目標市場的擴張，例如假髮，原來的主要客戶群是有缺陷需要掩飾的以及演員等小眾人群，而現在已經變成了追求時尚的大眾女性群體。

B、同心多元化

企 業原有產品已經面臨增長瓶頸時，同心多元化是比較好的一個路子。同心多元化說白了就是在原有優勢的基礎上推出相關的新產品和新業務，這裡的同心可以以產品 為圓心，也可以以積累的技術、原材料供應鏈、銷售渠道或客戶等等為圓心，但這些「圓心」都必須足夠的堅固，才能成事。APPL不用說了，中國的家電企業， 美的電器，也是同心多元化的一個典型例子，它涉足數種小家電領域，十年來收入增長了8倍多。

C、跨行業發展

我 個人不太喜歡這類公司，歷史經驗告訴我們這樣做能長期成功的概率不高。儘管有香港的李嘉誠，中國的華潤和日本的三井商社這類例子的存在，但畢竟我們看到更 多的還是跨行業發展失敗的情況。這個對管理的要求太高了，而不得不承認在管理文化上，中國企業家們需要學習的還有太多太多，尤其是裡頭還有人性的因素，就 難上加難了。

每每談及跨行業發展，都會想到當年五糧液的王國春董事長一心要去做汽車行業的事情，圈內笑稱是「酒後駕車」。

當然企業在擴張時，即可以自力更生也可以採用併購的方式，這是另一種視角。但併購涉及到價格問題，之後的整合是否順利也存在不確定性，不過有強大企業文化合管理能力的企業去整合別人勝算還是會大一些的。

PS：關於縱向一體化，企業選擇走這條路很多時候是出於對上游核心戰略資源的把控，或是降低成本的需求，在增加收入方面的幫助不大，畢竟要合併報表的。

3、小結

下面是關於考察收入擴張的checklist，我只關心前三。

• 產品是否能賣到更多的地區去？

• 產品有可能拓展新的需求人群麼？

• 企業是否有能力推出高毛利熱銷新產品或業務？（與利潤率的check list重疊）

• 企業有能力進入新的有利可圖的行業麼？

• 企業的併購能力強麼？