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　　财新《新世纪》近日获悉，邮储银行已经获得其全资股东中邮集团第四次追加资本金300亿元，目前其资本金为700多亿元。

　　中邮集团曾于2008年、2009年底和2010年底，连续三次向邮储银行追加资本金，分别为100亿元、100亿元和110亿元。除最早2007年邮储银行设立之初的200亿元资本金，大部分来自中邮集团以固定资产方式的投入，其余均来自邮储银行的自身利润。

　　在今年信贷紧缩形势下，其他银行普遍流动性紧张，为避免贷存比逼近75％红线而为拉存款焦头烂额，一位邮储银行高管称“邮储放贷空间很大”。

　　邮储银行的问题，曾经一直是如何尽快运用其巨额资金，找到合适、安全的盈利模式。近日，邮储银行副行长吕家进在北京的新闻发布会上宣布，该行小微企业贷款四年来累计发放已突破7000亿元。

　　“小额贷款、小微企业贷款就是邮储银行的战略业务。”吕家进表示。该行小微企业贷款四年来余额近3000亿元，小企业不良贷款率是1.62%， 全行不良贷款率0.33%。对于制度和机构建设还属于初期的邮储银行来说，全面涉足小贷仅两三年，小贷发放量大、覆盖面广，包括商业银行不愿意进入的西 藏。“成绩肯定有，但能力是否真到这个程度？”一位资深金融专家质疑。

　　截至今年10月末，邮储银行已经把其信贷审批权限，下放到开办了个人商务贷款业务的2000多个县级支行。农行县域业务的信贷审批权仅仅下放于八个试点省份的561个县支行，最近才刚扩大到12个省。

　　“培训一位能够独立放贷的信贷员，至少半年到一年。邮储银行基层人员素质参差不齐，以目前这个加速度发展，业务熟练程度是否足够？内部风险控制 体系是否已完善？一旦业务全面开展，机构风险控制能力的薄弱性是否会暴露无遗？”这些业内人士的担心，恰恰是邮储银行发展面临的最大考验。

坡度的挑战

　　700多亿元的资本金规模，相当于中等规模股份制商业银行，与其相对应的是贷款余额8000亿元。

　　自2007年成立以来，邮储银行全行资产总规模已近4万亿元，位列中国第七大银行，资产规模仅次于五大行与国开行，存款余额约2.8万亿元，排名第四，仅位于工农建三家大行之后。

　　邮储银行自1986年恢复以来，长期以来执行只存不贷、资金转存央行享受无风险利差的政策。至2010年6月底，邮储银行2005年前转存央行的8290亿元资金，已按比例分五年全部转入邮储银行自主运用资金账户，不再享受无风险利差的利率优惠。

　　从此，邮储银行和其他商业银行面临同样的市场竞争环境。2008年，邮储银行在全国范围内实现邮银分设——当年9月，全国分支机构完成挂牌机构组建，10月底，与全资母公司中邮集团完成分账核算，自此邮储银行有了自己独立的资产负债表。

　　相比其他商业银行，邮储银行有着许多令人垂涎的优势：没有不良贷款的历史包袱，有着相对健康的资产负债表，坐拥近3万亿元存款及几乎遍布城乡的 全国性结算网络——邮储银行有着全国最大的金融网，3.7万个网点遍布全国绝大多数县和主要乡镇，65%网点分布在县及县以下农村地区，是目前国内城乡覆 盖面最广、网点最多的大型零售商业银行。

　　不过，由于其长期以来只存不贷，邮储银行亦存在着明显的短板，即信贷能力的缺位。

　　2006年、2007年，银监会先后批准邮储银行开办定期存单小额质押贷款和小额贷款业务的试点；与已经开展信贷业务数十年的其他大型商业银行相比，一直到2008年，银监会才允许邮储银行开办对公业务即批发业务。2008年初，小额贷款业务从七省试点推广到全国。

　　邮储银行的对公自营贷款业务即批发业务分三步发展，最初是从信贷资产转让做起，然后过渡到以银团贷款为主，2009年初邮储银行才正式开展批发 业务，当年末，邮储银行批发业务余额突破2000亿元，包括支持基础设施建设1900多亿元。批发业务的信贷审批集中在总行，各地分行主要负责营销。其零 售信贷业务路线亦分三步走：邮储银行于2007年开办服务农户、商户的小额贷款业务，2008年开办小企业主贷款，2009年开办小企业法人贷款业务。

　　邮储银行信贷部总经理朱大鹏介绍，每上一个台阶的挑战都挺大，特别是从个人商务贷款上升到小企业贷款时，挑战坡度特别大。“因为从收集个体小商 户的信息到企业信息，已经不是那么直观了，不是仅仅看个人的现金流水，还要看企业整体的财务报告等，对行业判断更复杂更细致一些，不是一眼能看得过来 的。”

　　目前，邮储银行8000多亿元贷款中，包括专项融资、小企业贷款和批发信贷业务即公司业务。其中，专项融资余额约3000多亿元，小企业贷款余额约3000亿元，批发业务余额目前约2000亿元，包括最近央行特批的支持铁道部的400亿元批发贷款。

　　财新《新世纪》记者获悉，占用人力成本低的批发业务对其利润贡献仍远大于零售业务。但邮储银行今年已把1100亿元的全部信贷额度全部投向小企业，还另外压缩了年内600多亿元到期的批发信贷额度，也全部用于小企业贷款。

　　“当眼前短期利益和我们的战略定位有冲突时，我们更着重长期利益；目前邮储银行还处于建设初期，从邮储银行自身长远发展看，零售信贷可以锻炼整个机构基层的信贷和风险控制能力，提高省、市分行，特别是市县分支机构的放贷能力。”吕家进告诉财新《新世纪》记者。

审贷权跃进

　　由于缺少放贷经验是其主要短板，决定了其初期信贷步伐和资金运作比较审慎，信贷业务开展一直比较缓慢。至2010年10月，邮储银行小额信贷累计发放才突破1000亿元。

　　仅仅一年后，截至今年10月底，邮储银行小额信贷累计发放已突破7000亿元。

　　2011年前十个月，小微企业贷款较去年同期增长近六成。邮储银行小微企业信贷增量净增额占全行全部增量贷款的103.94%，增长迅猛。

　　一位业内人士表示，与批发业务的审贷体系“集体决策、上层控制”相比，小企业贷款、小额贷款高度分散，这意味着信贷决策权必然要大量下放到3万多个基层网点，意味着“基层信贷员必须个个都得是好样的”。邮储银行现阶段整体机构风险控制能力的薄弱性由此会暴露无遗。

　　队伍建设和机制建设，仍是邮储银行面对的两大挑战。

　　在朱大鹏看来，小额信贷技术本身并不难，难点在于，如此大规模地下放小额信贷业务，其内部风险控制机制如何建立。

　　2008年，与同期开始试点三农金融事业部制的农行相比，农行县域业务的信贷审批权仅下放到8个省的500多个县支行。

　　而截至今年10月末，邮储银行已经建立291个小企业信贷中心，覆盖了全国90%的地级市，在2000多个县级支行开办了个人商务贷款业务，累 计发放的个人商务贷款中，县域地区的客户占比超过60%；在全国36家一级分行开办了小企业贷款业务，在4906家二级支行开办了小额贷款业务，在开办小 额贷款的二级支行中，有3221家在县和县以下农村地区，占到全部开办业务二级支行中的65.65%。

　　 “审贷权下放是目前最大的风险点，利弊皆有。”朱大鹏坦承，好处是贴近市场、决策更有效率，基层机构也有更积极的灵活主动性，弊端就是离总行的控制链条更远了。

　　邮储银行现在员工有16万人。其中全行小额贷款和个人商务贷款从业人员近3万人；各小企业信贷中心都有5人以上的经营管理团队，全行近3000人专职从事小企业法人贷款。

　　“基层县支行的人际关系尤其复杂，所以我们现在面临的最大挑战就是如何把内部控制做好，避免垒大户。”一位分行行长表示。

　　朱大鹏介绍，目前邮储银行已在六家分行试点轮岗制和派驻制两种内控模式，试图找到一个较好的方法，全力解决潜在的体系风险，这六家分行包括河北、辽宁、湖南、广东、广西等。轮岗制主要是信贷部负责人、信贷员和审查岗的轮岗，派出制是由分行派出一个独立审贷人。

　　与其全资股东中邮集团管理机制的理顺也是制约邮储银行能否稳健发展的关键。目前实行的是“双线管理”体制。在业务归属上，邮储银行管理一类支 行，邮政公司管理二类支行和代理网点。在人员归属上，二类支行的主要负责人归属邮储银行，二类支行和代理网点其他人员全部归属邮政公司管理。

　　央行湖北分行人士指出，这种“双线管理”体制的弊端在于：一是银行经营决策的传导难度加大且执行力低下；二是外部监管难以深入，由于二类支行和 代理网点的管理控制权在邮政公司，央行、银监会等部门即使查出问题后对责任人的追究处理也缺乏权限和手段，使二类支行和代理网点存在监管盲区。

激励机制

　　除风控问题，因所需人力资源巨大，业界对邮储银行小额贷款的盈利能力也提出了疑问。

　　“我们已经测算过，一位县基层支行好的信贷员，个人每月绩效能拿到1万元左右，但其为银行创造的利差收入至少在七八十万元，因此盈利模式没有问题。”朱大鹏对此表示乐观。

　　根据银监会关于银行建立中小企业金融服务专营机构的相关要求，邮储银行在二级分行（无二级分行的则为一级分行）内成立了小企业信贷中心。采用 “在行式”模式，作为分行内设经营单位，专门负责小企业信贷业务营销、受理、调查、贷后检查等日常经营和管理工作。分行辖内一级支行负责小企业客户营销推 荐、协助调查及贷后管理等。

　　其中小额贷款单户授信上限为20万元；小企业法人贷款单户授信上限1000万元，授信额度在400万-500万元之间的累计发放笔数相对较多，占比39.31%，授信额度在200万-300万元之间的累计发放笔数次之。

　　朱大鹏介绍，目前小企业主贷款余额为1200亿元，客户数超过百万，单笔贷款平均贷款额为20万元，从2008年开始到现在累计发放有3000多亿元。

　　邮储银行小额贷款覆盖面已达全国各省。小额贷款在县域范围内已实现了全覆盖，该行县级以下区域贷款份额占比达63%。

　　“目前邮储银行已初步成立了小微企业金融服务体系。”吕家进表示。

　　中国社科院重点金融实验室主任刘煜辉认为，目前邮储银行总行的职能部门还比较薄弱，虽然邮储银行的网络渠道、低成本的储蓄资金，使其有后来者居 上的可能性，但这取决于其内部管理流程、组织体系和风险控制能力是否能真正到位？基层人员的业务素质，能否真正转变为信贷经理？激励约束机制是否到位？

　　“特别担心基层的分支行，因为做得太苦了、压力太大，职工就经常会动摇。”一位邮储银行分行行长称。这也取决于邮储银行是否建立有一定吸引力的薪酬机制。

　　世界银行东亚与太平洋金融发展局首席金融专家王君评价说：“虽然单纯从技术上看似不难，但能否留住几千个信贷员始终如一、坚持不懈地做好基层琐碎的小额贷款，既要有效率又要把握好风险控制，这不仅仅取决于物质激励，还有企业文化的凝聚力、员工的职业满足感等。”

　　财新《新世纪》实习记者王申璐对此文亦有贡献