📖 ZKIZ Archives

小肥羊(0968)新聞專區

1 : GS(14)@2010-07-24 17:15:49

(留空)

---

2 : GS(14)@2010-07-24 17:17:28

http://www.iceo.com.cn/compy/2010/0715/196637.shtml
【一线】小肥羊西进

【中国企业家网】148万人口的银川市、217万的西宁市、330万的兰州市、350万的天水市——这四个总人口加起来才约等于北京市总人口的城市，以兰州为轴，在中国的西部组成了一个大大的斜躺着的英文字母“T”，银川市便是长长伸出的那只“脚”。
为了巡店，内蒙古小肥羊餐饮有限公司西北大区总经理曹晓军每次开车走完整个“T”字，都要用上一周时间，车程总计2000公里。“因为你从兰州出发，然后又必须先回到兰州，再去下一个地方。”他对《中国企业家》解释说。没有哪个做连锁的管理者会希望自己的“领地”以这样的形状出现。一般来看，西部并不适合发展连锁经营，因为你很难通过迅速开店形成规模效应，靠规模来“摊薄”自己的管理和商务成本。
困难不仅限于地域分布，做过餐饮业的曹晓军知道，餐饮业能否做起来的根基还在于人口基数，人口基数越大，潜在的消费人群越多。但是，地广人稀是西部地区的基本特点，“这里人口超过50万的城市，掰着手指头可以数过来。有些地级市只有四五万的人口。”与人口基数少相对应的，是消费能力有限。在2009年的城市居民消费水平排行榜上，甘肃、青海、宁夏、西藏四个省(自治区)的主要城市中，排名最高的兰州也在100名之外——第101名。
这样的地理位置、消费水平，对于小肥羊来说，无疑是个巨大考验。
拓荒
10年前，曹晓军以西北大区加盟总代理的身份与小肥羊展开了合作。
从2000年到2003年，当时在全国还名气有限的小肥羊迅速在西部四省(自治区)扩张到40余家门店。这与小肥羊总部定下的加盟策略，以及曹的选址能力密不可分。选址，改善用餐环境和服务，严把质量关，正是小肥羊在西部迅速扩张的“三大法宝”。

曹有过餐饮业经验，其在兰州市开出的第一家门店西津店即与众不同。西津店位于一栋写字楼的7层，营业空间大，可容纳600人同时就餐。许多人认为高层开火锅店，而且开这么大的店面是“冒险”，但他坚持己见，还提高装修标准，突出有品味的用餐环境，试图打造出与街头小火锅店不一样的用餐环境和体验。由于他选择在火锅旺季冬天开业，且受益于写字楼大厦统一的中央空调，很多人觉得来小肥羊请客吃饭环境舒适，也很有面子，生意很快火起来。


通常，连锁经营者在找到一个成功模式后，会先同城复制，再求异地扩张。但曹晓军不是，第一家店生意稳定后，他把日常管理交给大堂经理，自己专门琢磨起了搞加盟这件事，这也符合小肥羊“总部”当时的思路。

小肥羊CEO卢文兵对《中国企业家》说，那时小肥羊没有真正意义上的总部，只是几个区域总部的联合体，由于一开始都是手工记账，内蒙古总部甚至不确切知道一些地区的开店情况。但那时，小肥羊迫切需要通过特许加盟形式迅速占领市场。

打出加盟招商广告之后，提着装满现金的包上门要求代理的人络绎不绝，但曹晓军面临的困难仍旧不小：多开店就必须往三四线城市走，广泛在当地寻找加盟者，但又不能违背餐饮业基本规律—人口基数。考虑到品牌的维系与传播，曹也不希望把小肥羊开成路边小店，希望下辖的门店能够维持相对较大的营业面积和载客座位，一些地区因人口密度太小而被曹列入了不予考虑的范围。
除了地域，另外就是考虑“人”的因素。曹晓军并不苛求对方一定有餐饮业经验，但很重视观察对方是否诚信。他还会多方了解对方的资金实力，并认为餐饮业需要持续经营和投入。有时，曹还会问对方：“如果你的店开业了，你能请到当地县领导来捧场吗?”在三四线城市，拥有良好的社会资源和“关系”，是餐饮店能否生存甚至发展的重要因素。
当加盟商具备了这三个条件后，曹就亲自去选址。他跟加盟商也会有“分歧”：某地加盟商坚持要把店开在县城最热闹的区域，他反驳说：“这个县城没多大。有个新店来了不用半天全县人都能知道，还是省省钱(房租成本)换个地方吧。”事后证明，曹是对的。
即使后来管理直营门店时，曹的三板斧照样派上过用场。成立西北大区后，如何在西宁开店曾经成为一件让人头疼的事。为了开店，他在西宁住了一个月，每天住不同的宾馆，在住遍了西宁主要宾馆之时，也用两条腿走遍了西宁的主要街道——因为他认为“开着汽车去选址的人都是瞎扯”，最终选好了一个满意的位置。
当小肥羊走过10年历程，很多老店的营收开始面临盈利瓶颈时，曹晓军的兰州总店每年却还能保持一定的增长速度。他认为这要归功于西部城市自身的发展速度，正因为底子薄，所以潜力大，也是深耕西部市场的意义所在。
收放平衡
不过，小肥羊也曾走过弯路。当时，加盟店的数目远远大于直营店。产权关系不同，小肥羊对加盟店的管理，无论财务还是人事上都很松散，缺乏强制力和控制力。曹对自己管辖的门店要求很严格，虽然当地的羊肉也很有名，但是曹坚持要求加盟店从总部进货。“我研究过，西部的羊肉肉质纤维过粗，做手抓羊肉没问题，涮出来味道就不如内蒙古羊肉了。”
但总有不听话的加盟商，极端情况下，小肥羊可以收回授权。但一些功利色彩较浓的加盟商并不在意，“人家换个招牌可以继续开”。
2004年，卢文兵空降小肥羊担任CEO，开始为公司上市做准备。卢仔细研究过中国餐饮连锁业和西餐连锁业的差别。他的结论是：西餐连锁进驻中国市场时，往往是先设总部，再开店，由上而下，典型的如肯德基等;中餐往往相反，“先单店后总部”，自下而上。他认为，如何在有了一定规模后做好“集权”的功课，是需要中国餐饮连锁业重点研究的。
于是，卢开始一手抓后台的信息化建设，一手抓门店的效益管理。谈及小肥羊的信息化平台搭建，卢指出，信息化平台除了外界提及的种种好处(有利于决策的透明，成本的控制等)之外，当时还有另一层用意：为总部收权做准备。“这是基础工作，没有信息化平台，店开得越多越乱。”卢文兵对《中国企业家》表示。没有信息化平台收集的数据，卢和决策团队根本无从知道加盟店的盈利状况和地区盈利结构，也无从开展后来的“削藩”——决定哪些加盟店出局，哪些店保留。
2006年前后，小肥羊开始收回七大区域总代理的代理权，成立自己的分公司，进行直接管理。由于彼此合作愉快且业绩不错，曹晓军以西北分公司总经理的身份延续了跟小肥羊的合作，这也是七大区域总代理中唯一的例外。他将西北大区的业务进行了盘点，十四家经营业绩不错的加盟门店被移交给了总部的加盟管理中心。曹晓军的新任务，则是管理好兰州、西宁、银川等地的7家直营门店(含正在装修中的门店)。
集权完成后，总部希望大区经理及门店经理一门心思搞好“前台”的服务与管理，不再为后台操心。
身份转变以后，曹晓军对下属门店有了更“强硬”的管理授权，但是他也提醒自己不要事必躬亲，掌握好“收与放”的尺度。他转店只看两件事：后厨汤料和员工伙食。看汤料是为了解锅底的质量和味道，这是小肥羊的安身立命之本;看员工伙食是为了解团队福利，军心稳不稳。“其它的事，我的经理们可以处理，我信任我的团队。”他说。
当小肥羊的门店数从700家以上骤降到300多家门店后，小肥羊并没有完全停止扩大规模的步伐。区别在于，小肥羊自2007年后新开出的门店主要是直营门店。
直营门店的持续增加，实际也要求经过了“削藩、集权”的总部有更强的管理能力和更好的架构来应对。事实上，总部的“集权”主要作用“是用一根主线把资金流、物流、信息流集中起来”(卢文兵语)，此外还有人事权的统一。在架构上，卢文兵极力将小肥羊“压得更扁一些”，用扁平化架构赋予各大区乃至门店灵活应对的权利。形成“门店——大区总部——全国总部”的基本构架。这样即使从门店到总部，信息传递也只需要两次。
而卢文兵竭力将小肥羊“压扁”的用意，是保证这家经过一番“集权”洗礼的公司仍不失灵活性，以帮助熟悉当地情况的门店经理啃“硬骨头”，西北大区经理曹晓军曾短暂管理过的成都市，就是典型的硬骨头。
在中国传统的火锅重镇——成都，小肥羊目前仅有一家门店，位于成都市高新区。前任经理离职后，新任经理景晓华到岗才一个多月。景对《中国企业家》表示，成都市的情况比较特殊：小肥羊的门店在当地坚持八年，至今没盈利。但是，小肥羊在当地并非没有品牌影响力，当地出租车司机都知道小肥羊。每年冬至来临，成都人喜欢在那天吃一口羊肉，生意火爆得打电话都订不到座位。但是蜜月期自冬至之日起只有3个月，随后就是长达9个月的淡季。这家店常年面临3个月旺季“养”9个月淡季的尴尬。由于地方饮食文化和口味的特殊性，成都餐饮市场有很强的“排他性”，对此“小肥羊”也无计可施。
但成都市场对于小肥羊而言，仍具有重要的战略意义。景晓华说：“只要有人吃火锅，就有戏。我最怕的市场是那里的人根本不吃火锅。”小肥羊总部给予了门店在业务经营上极大的自主权，期望他们可以用好这些权利，灵活应对市场竞争。小肥羊成都店前任经理在门店的四楼办起了茶馆，设有棋牌室，以迎合当地人下午喝茶搓麻将的习惯。
事实上，小肥羊在成都的遭遇，也被认为是中餐连锁扩大规模的基本问题，即口味问题。好比一家东北菜馆在东北很火是正常的，到了南方还能保持同样的情景吗?很多人都有疑问。
卢文兵认为，所谓的口味标准问题是个“伪问题”。比如小肥羊是北方火锅，目前单店数量最多的城市却是上海——这一南方城市的典型代表。他认为，只要市场足够大，总可以找到适合的消费对象，关键是你如何来培育这个市场。“肯德基在内蒙古开店，完全是西方口味，上岁数的人不能接受，但年轻人会喜欢。”他说。
(本刊见习记者王长胜对此文亦有贡献)

---

3 : GS(14)@2010-08-26 22:47:37

材料價漲 小肥羊盈利倒退2.7%
  2010年8月26日

http://www.mpfinance.com/htm/Fin ... ant/rd_rd30913d.htm

---

4 : GS(14)@2010-11-02 23:54:33

http://www.cb.com.cn/1634427/20101102/161834.html
“按照这条路，肯德基在中国大陆20多年做到了400亿元，我们10年做到100亿元，我还觉得慢了呢。”这位极具创新精神的总裁卢文兵野心勃勃。

   “哎，换了消毒服再进去。”在火锅连锁公司小肥羊调味品生产基地，前台主管叫住与《创业家》记者一同来参观的工作人员。经过层层严格消毒，还要洗三次手，方能进入小肥羊充满一股浓郁的辣椒味和中草药味的生产车间。车间极其干净、整洁，像制药厂一样，工人们一身严实的白大褂、口罩、手套，正在巨大的机器前翻炒辣椒、封袋装箱，不过除了必要的手工操作，大部分是自动化工艺，一袋袋调味品经过流水线被送往全国各地的小肥羊店和超市、商场。

　　中餐企业在过去50年，一直有一个魔咒，一个牌子做到50家分店就到了极致，再想往大做很难。小肥羊正在打破这一魔咒，这其实根源于小肥羊赚的不是开饭馆的钱。

　　首先，它的管理架构绝非饭馆的方式。此前小肥羊和多数中餐企业一样实行区域管理，每个店长或区域管理各自的事务。但现在它们成立了事业部，将扁平化的管理变成矩阵式管理，这样总部的营销计划等各项命令能统一传达到各个分店。以往常常是店面自己搞活动，现在小肥羊的清凉锅、茶香锅、滋补锅等新品一上市后，由总部营销部门负责，在同一天，小肥羊全国300多家店完成新品上市活动，极大推动了小肥羊的品牌形象推广。

　　在包头总部，小肥羊建立起了一套信息化体系，总裁卢文兵可以随时看到每个店面的营业收入，还可以随时上网查看每个店的经营情况、现场情况。

　　除了体系管控，在产品供应上，像肯德基把汉堡、鸡肉等由总部配送到全国各地的分店一样，小肥羊建立了自己的羊肉供应基地，辣椒生产基地，调味料研发生产基地，孜然、枸杞等中药生产基地，同时，小肥羊配套建立了国内最大的羊肉物流运输系统，做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在的小肥羊物流公司又是国内羊肉冷链储运的第一大企业。这样不仅保证了产品质量安全，更重要的是保证了小肥羊所有分店的口味统一，全部是总部的味道。

　　2004年底，卢文兵来到小肥羊。此时，虽然小肥羊在全国有700多家加盟店、30多家直营店，但是却没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门，品牌管理部门也没有，各个店有各自的发展经营思路。所谓的总部包头，不过是包头的总部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。

　　这是所有中餐馆的通病：连锁性的企业，管理依赖于单店形式。单店管理是中餐企业最常规的一种管理方式，这种管理方式严重制约了中餐企业做连锁加盟的发张。

　　很多人以为，标准化是解决中餐企业做大规模的核心问题，而最初作为中餐行业的外行人卢文兵并不这样认为，标准化很重要，但并不是全部，核心还是管理能力，就像香港的美心集团一样，作为香港最大的餐饮品牌，涉及茶餐厅、西饼屋、飞机配餐等多个领域，而显然并非全部都可标准化完成。卢文兵认为问题的关键是：“一定要加强总部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一样快速开店。”

　　管理需要人，而传统意义上，餐饮企业人才流动最大，也是最不容易招徕高级人才的行业。以IT企业的思维，小肥羊董事会将其薪酬体系设置来了一个大改造，“工资加奖金加股权加期权加事业平台”，“五管齐下”的薪酬体系使之看来更像是一个IT公司的工资架构，而事实上，小肥羊也的确像高科技互联网公司一样，让小肥羊许多区域经理以上的中高管都当上了百万富翁，而此前，这在中餐餐饮公司，几乎是不可能完成的梦想。这不仅为小肥羊集聚了大量高水平管理人才，也刺激了员工的工作动力。

　　因为完全抛弃了传统连锁餐馆的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。

　　“按照这条路，肯德基在中国大陆20多年做到了400亿元，我们10年做到100亿元，我还觉得慢了呢。”这位极具创新精神的总裁卢文兵野心勃勃。而他的信心来源之一，就是肯德基母公司百胜国际已经成为小肥羊的第二大股东。

---

5 : GS(14)@2011-02-06 18:53:56

2004-8-18 EW
小肥羊稱霸全國   
del

---

6 : onesee(1238)@2011-03-23 12:38:59

小肥羊多賺逾20% 儲800噸羊肉 未愁漲價
2011年3月23日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110323/News/ec_ecu3.htm

---

7 : New comer(7338)@2011-03-23 13:19:17

Apple daily

2011年03月23日

小肥羊力谷儲備抗通脹

【本報訊】百物騰貴！儘管內地消費市場快速增長，但小肥羊（ 968）為保着毛利率，透過新增及翻新餐廳、策略性價格調整，令 2010年度盈利仍升 20.9%至 1.88億元人民幣；每股盈利 18.24分人民幣，升 20.6%；末期息每股 6.9港仙，與去年持平。


多賺 21%　暫無意加價
小肥羊首席財務官王建海表示，去年的羊肉成本上升 15%，但通過調整菜單，可以將上升的成本轉嫁予客戶，因此預期今年毛利率可以維持 67%，公司暫無考慮加價。他又指，為抗通脹，公司增加羊肉儲備，目前的羊肉儲備達 800噸，可以用至今年 10月份，今年上半年沒有考慮加價，但若農產品價格升幅厲害，才會考慮是否加價。
此外，公司採取垂直一體化模式，從原材料採購供應開始，有效監控成本。
王建海稱，今年集團資本開支與去年相若，達 1.97億元（人民幣．下同），主要用作開設多 40間新店，及翻新 29間舊店。

---

8 : greatsoup38(830)@2011-04-23 13:28:42

盧文兵：用人的最高境界是提升人
http://www.iceo.com.cn/column/26/2011/0421/215802.shtml

---

9 : New comer(7338)@2011-04-27 13:04:00

百勝提私有化小肥羊
2011年04月27日

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15203234

---

10 : onesee(1238)@2011-04-27 13:40:15

小肥羊停牌 獲美資Yum! 洽全購
2011年4月27日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110427/News/eb_eba1.htm

---

11 : GS(14)@2011-05-14 11:32:51

美資私有化小肥羊 須過兩關
商務部反壟斷審查 小股東同意
2011年5月14日
http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110514/News/ec_eca1.htm

---

12 : GS(14)@2011-05-14 11:33:30

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110514/News/ec_eca2.htm
內蒙小民企 12年後成民族品牌

---

13 : GS(14)@2011-05-15 00:08:11

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15252381百勝擬每股$6.5吞小肥羊
溢價 30%提私有化　涉資 44億
2011年05月14日

---

14 : kanili(1193)@2011-05-16 15:02:27

股場放大鏡：小肥羊水位有限
2011年05月16日
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 333&coln_id=6794986

---

15 : onesee(1238)@2011-05-18 14:36:07

商務部﹕未收到小肥羊賣盤申請
2011年5月18日

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20110518/News/ec_ece1.htm

---