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服裝行業的市值老大，為什麽是一家代工企業？

華商韜略 2017-04-24 10:33

本文由華商韜略（微信ID：hstl8888）授權i黑馬發布，作者高璇。

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要麽倒閉，要麽在虧損與轉型的生死線上苦苦掙紮。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅。

這一龍頭企業並不是什麽耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著“服飾界富士康”之稱的申洲國際。

申洲的創立

申洲國際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現任董事局主席，當初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家於1990年3月建成開業的公司，是申洲國際的前身。

上世紀80年代末，為解決城區內勞動力過剩問題，寧波北侖區政府牽頭，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進申洲，被安排擔任副總經理。

1990年，受北侖區政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設。年僅25歲的馬建榮也在那時跟隨父親進入了紡織廠的針織和編織部門。

可剛一進廠，馬寶興就發現，現實的問題和困難遠比想象得多，局面非常複雜。

當時整個行業漸入蕭條，市場前景難測，更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，什麽都沒有，沒錢、沒人、沒技術，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當發愁。但已沒有任何退路的他，很快調整心態，開始采取“各個擊破”的方針來應對各種不利。

首先是資金。雖說申洲是三方投資組建，可其實各方資金並沒有全部到位，不但如此，公司在建設時還有欠債，算上生產啟動資金，缺口共達300萬左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“黴頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒。“產品要往有技術和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當時國內出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異，而且他認為，如果從一開始就做低端，以後公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲之所以日後能迎來穩定而蓬勃的發展，歸根結底得益於馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對這個路線的堅持與發展。

可回到當時，這樣的機會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣的品質標準則更高，主要體現在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內的行業標準高出許多。

這種高標準也反映在了價格上，據悉，當時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣到1.5美元。瞄準這個機會後，幾乎可以說是“從零起步”的申洲織造，開始一點點打開日本市場。

為了達到日方對代工的標準，本身就是針織專家、技術卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關系請來上海針織二十廠里經驗豐富的老師傅前來開展培訓，為申洲培養出了一大批技術工人和骨幹。

盡管下足了功夫，征戰日本之途並不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢，“為什麽收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國解決問題。結果，問題最終是解決了，可原先生產的那批產品，卻被如數燒毀，損失可想而知。

一開始便在出口創匯上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來”的甜頭。申洲起步不久就引進了日本先進的企業管理，從生產到衛生，一切都很講究。這之後，從當初100多人的小廠發展到現在幾萬人的現代化生產車間，申洲始終保持著井然的生產秩序，廠房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴謹的管理加上對品質的嚴格把控，使得申洲1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業內已小有名氣，這一切都為它後來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎。

1997年，承前啟後的重要一年

1997年對於申洲來說是一個非常重要的年份，發生了很多大事，其中最關鍵的是企業啟動MBO，公司最初的三方股東決定逐步把股份轉賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創業到高速發展的轉折。

 1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業，從做小學徒開始算起，他紮根於這個行業已有近20年，可謂積澱深厚，而他進入申洲公司也達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經理做到了老總的位置。

 2.拿下首個國際大客戶

申洲拿下的第一個持續合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時還處於成長期的優衣庫向申洲下了一個35萬件的生產訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內完工。

這對於今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創立以來的最大挑戰。能否按期完工，一定程度上決定著企業的生死存亡。

經過反複衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業信譽和長期合作的機會。如今，申洲已成為優衣庫供應鏈上的最大供應商。

3.開始尋求轉型升級，向產業鏈上遊延伸

此外，從1997年開始，申洲還開展了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM（原始設備制造商）生產，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業只專註於生產制造，對於其他設計、銷售等一系列環節“無權過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發，控制著銷售渠道。因此代工企業十分被動，產品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產業鏈的上一層，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計制造商）模式轉型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設計環節，從設計到生產都由代工企業自行完成，產品成型後，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設計環節，它讓代工廠家有了產品的知識產權，由此也形成了一定話語權，廠家與品牌商之間的關系，不再是簡單的執行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現在面料生產環節，成衣生產環節則仍為OEM模式。也就是說，它會根據客戶對功能性和設計的要求，研發制作相應面料並生產成衣，所生產的面料都是自行設計，僅供內部使用。

經過多年發展，申洲的業務現已覆蓋了產業鏈的中下遊，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的縱向垂直一體化的“較全”產業鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數服裝代工企業忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進行嚴審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質，又為客戶節省了工序，節約了人力和時間成本，申洲的企業信譽再次提升，這也為它後續開辟歐美市場創造了條件。

在整個紡織產業鏈中，做紡紗和坯布的利潤最低，面料次之，全產業鏈的利潤則最高，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識到生產模式的問題，並在隨後做出轉型升級，可謂眼光超前。相較之下，國內很多紡織企業至今都停留在單一環節和單一模式的生產之中。

轉型後的申洲通過一體化服務，為客戶提供更多附加值，這也成了它能夠屢屢闖過危機、實現穩步發展的重要原因之一。

不惜血本投入技術升級與創新

馬建榮掌管申洲後，始終專註於紡織制衣的主業，只埋頭搞產品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強調的人生信條。

馬建榮非常註重“內功”的修煉，他認為只有練好“內功”，方可屹立不倒。服裝代工業利潤微薄是不爭的事實，如何才能做到價值最大化？除了擴大產業鏈，無非就是提高生產效率，以及最大限度節省和壓低各種成本。

而要做到生產效率的提高，就必須對現有的落後狀態進行改造，引進一流的設備和技術，打造出世界一流的核心競爭力。為此，馬建榮上任後最突出的一個表現就是，不惜血本開展技術改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說董事會當年不分紅，將申洲賬面上3000萬元的利潤全部用來投資建設汙水處理廠。在很多人看來，這是一個不可理喻的笑話。

有報道稱，當時雖然申洲盈利3000萬，但盈虧相抵算下來其實還有數千萬的負債，馬建榮將賬面利潤全部拿去搞汙水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅定，他曾說，在現在看來，當時的做法可以說是謀求“企業的可持續發展”，而在當時，他其實只是很樸素地認為：做企業不能給社會添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進當時世界上最先進的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲1998年和1999年連續兩年銷售和利潤都實現了30%的增長。

到2000年，申洲的產能達到了14.3億，凈利潤達2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營收的提升，部分得益於馬建榮在1998年引進的意大利拉毛機，它所生產的新型面料起初並沒有獲得市場的充分認可，但經過兩年的市場開拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產品，一個訂單就是一千萬件，甚至該產品至今還占公司年銷售額的20%。

馬建榮的技改路線成效斐然，於是2005年以前，申洲一直堅持將所有利潤的60%到70%投入到改造升級中去。

2005年6月，整合多項業務的申洲國際集團成立，馬建榮擔任董事長。隨後的11月，申洲國際於港交所主板上市。那時，申洲的產值已經比馬建榮接手時的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。

馬建榮說，登陸港股後，“只用了一個晚上，我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什麽？還是升級設備。”可謂不折不扣的“設備狂”。

上市之後，申洲始終堅持將利潤的50%用於設備投資。有了資本與技術加持的申洲成長迅猛，還引起了歐美市場的註意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關系。

如此，申洲國際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶市場，同時也拓寬了成衣生產類型，改變了產品生產比重——從原先基本只生產單一的休閑類服裝，逐漸轉變為以生產運動類服裝為主、休閑服裝為輔的結構。

“過去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開始感覺到政府對我們這種勞動密集型企業不再歡迎。有人認為寧波已經進入工業化後期，紡織業是落後產能、淘汰產業，人多、汙染也多，最好不要在寧波搞了，我當時心情非常苦悶。”馬建榮曾說，從事服裝業數十年就在2008年初的時候，他第一次對行業產生了“動搖和迷茫”。

因為勞動力價格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產業等原因，很多人都勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他並不甘心，於是帶著一眾人馬在國內和東南亞地區進行生產力、投資環境以及競爭對手的考察。他發現，國內的中西部地區仍有很多剩余勞動力有待企業將他們轉移出來，而東南亞新興紡織產業雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產業鏈不成型，無法生產中高端成衣。

最終馬建榮得出了一個結論，“中國紡織業的制造優勢20年內還沒有一個國家能趕上。”於是，他堅定了繼續把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用於擴大規模和技改。

結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說，2008年金融危機後，服裝業呈現出了明顯的兩極分化。20%的企業生存得很好，是因為一直保持專註，而且沒有停下產業升級的步伐，而那些出現問題的企業，絕大多數都是因為搞了其他諸如房地產、股市和期市等貌似來錢快的投資，最終導致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，馬建榮總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

購買設備並不意味著單方面投錢，每年由於設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對於申洲的設備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這麽多錢啊！”

除了技術改造，馬建榮對於創新研發的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成兩個世界級研發中心，從事與科研相關的人員達上千人，每年開發面料新品1000種以上。出於面料研發的優勢，馬建榮說，申洲與國際品牌合作開發的運動鞋利潤達到50%，而且供不應求。

申洲的快速與高效

在各種技術設備升級和研發創新的推動下，申洲的生產效率出了名的高。“服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麽變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。”

高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。

“對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮常說，“只有想不到，沒有辦不到。”

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過網絡進行，根本沒有別的渠道。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。”

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這里體現得相當明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

這種“拎包入住”式的代工方式國內領先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，申洲在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

行業慣例，從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

憑借技術和效率上的絕對優勢，早在2012年，申洲國際就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其余不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產品牌。

正是與這些大牌長久而穩定的合作，申洲的業績才能在行業持續不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創歷史新高，銷售達126億，凈利潤達23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創始人阿曼西奧•奧特加還屢次超越比爾•蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業績堪稱“奇跡”。

Zara的成功離不開“快”。一方面，Zara有著完整的供應鏈，設計、生產和銷售都自主控制，而且運輸上一般采用飛機送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運輸時間。一件衣服從設計到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。

快速的生產銷售帶來了快速靈活的產品更新換代。如果新品上架後一個星期內表現不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店里停留超過4周。快速換款的背後，離不開Zara強大而快速的設計體系支撐。

反觀許多國際和國內的服裝企業，經營難以為繼的原因就在於不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業內極具借鑒意義。

申洲的人性化管理與海外布局

由於勞動力成本連年上升，國內紡織服裝企業普遍存在招工難的現象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能地替員工著想，創造舒適優越的環境。他曾花千萬為員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會......據說每年年後，申洲員工的返工率都能達到95%以上，這在勞動密集型企業中，比例相當高。

在勞動力布局方面，申洲還嘗試了跨國辦廠，分別於2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效規避了歐美對中國服裝產品進口的配額限制。“由於歐洲市場對柬埔寨實施關稅減免，一個產品就差了15%，再加上當地的勞動力成本比較低，能多出不少利潤。”

在馬建榮的帶領下，申洲集團將國際品牌代工做到了極致。

根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業凈資產從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業市值從發行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對於把代工做得比品牌還成功，馬建榮說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業界有關該命題的辯論一直在持續，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應鏈是品牌的基礎，基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。

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