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線下對手狂追，缺席高端市場 小米“急剎車”

2016年3月29日，小米創始人、董事長兼CEO雷軍宣布對小米生態鏈進行戰略升級，推出全新品牌——MIJIA米家。（視覺中國/圖）

兩年前沖到中國第一的小米手機，現在出貨量跌落前五。手機仍是小米生態平臺的核心載體，如果小米不能保持手機業務上的優勢，其龐大生態體系將何去何從？

2016年6月28日，小米創始人雷軍在天津舉辦的2016年夏季達沃斯論壇上，透露了兩個重要信息。一是小米最早將在2025年上市，那時小米“15歲”。二是目前小米的主要精力放在實體店的拓展和新產品開發上。

雖然雷軍仍在輕松談論未來，但小米手機銷量下滑的陰影卻揮之不去。

小米成立6年來，給外界最顯眼的標簽是電商模式及高性價比的產品定位。正是這兩個利器，讓小米在2014年跑到了中國智能手機出貨量和市場份額排名第一的位置。

也就在2014年，小米的產品品類迅速擴張。如今，除了手機、電視和路由器這三個小米自營品牌外，小米通過生態鏈模式，把觸角伸向了無人機、自行車、手表、凈水器、空氣凈化器、電飯煲、插線板、藍牙音箱、平衡車、自拍桿等領域。

此外，小米還進入了影業、直播、大病保險、互聯網金融、VR和智能機器人等非制造業領域。

但就在小米高歌猛進的同時，作為根據地的手機業務，卻面臨出貨量下滑的壓力。

美國市場研究公司IDC在今年4月底的一份報告中稱，今年一季度全球智能手機出貨量和市場份額的前五名是三星、蘋果、華為、OPPO和VIVO。其中，OPPO和VIVO取代的是小米和聯想的位置。

表面上看，小米業績的下滑跟大形勢有關。IDC的報告顯示，今年第一季度全球智能手機總出貨量為3.349億部，與去年同期相比僅增長0.2%，創下有記錄以來的最小同比增幅。其中，iPhone的銷量有史以來首次下降。

但為何在同一時期，華為、OPPO和VIVO卻能逆勢增長？

更大的懸念是，小米將如何扭轉困局？如果失去手機的支撐，小米整個生態鏈還能持續發展嗎？

小米手機為何減速？

小米曾經創造過奇跡。據小米官方公布的歷年手機出貨數據顯示，小米手機在2011年出貨30萬臺，2012年出貨719萬臺，2013年出貨1870萬臺，2014年出貨達到6112萬臺，2015年超過7000萬臺。

在金立手機副總裁俞雷看來，2014年小米的銷售之所以能大爆發，在於當時抓住了微博和微信等社會化營銷的媒體紅利，同時比較早地站在了智能手機行業的風口。

“當時傳統手機廠商的包袱很重，積累了很多功能機庫存需要消化。同時，在銷售、渠道和營銷上依然是功能機時代的思維慣性，所以電商的性價比模式，會暫時占據優勢。”俞雷對南方周末記者說。

2014年，小米實現了手機的產能爬坡。同期，國內大部分手機廠商還處於艱難地從功能機向智能機轉型過程中。

IDC的數據顯示，2014年小米是中國出貨量和市場份額最大的手機公司。也就是在2014年底，小米拿到11億美元融資，估值達到450億美元，成為繼Uber之後，全球估值最高的未上市科技公司。

進入2015年，小米的電商模式不再獨領風騷，樂視和華為等同行，都在用電商的模式跟小米爭奪用戶。這一年，小米僅比2014年多賣了一點。但美國咨詢公司弗若斯特沙利文（以下簡稱“沙利文”）的報告顯示，2015年小米的市場份額和出貨量依然是中國第一。

到了2016年，小米的業績卻急轉直下。同樣是沙利文的報告顯示，2016年一季度，小米在中國的出貨量和市場份額跌至第五名。前四分別是華為、OPPO、VIVO和蘋果。

小米出貨量的下滑，主要緣於對手在線下渠道的趕超。

多個數據調研機構的報告都顯示，從2015年開始，手機行業的線下渠道出貨量迅速升溫。OPPO公司一位高管向南方周末記者提供的數據顯示，去年一年，OPPO線下店從14萬個增加到了20萬個。

金立手機副總裁俞雷表示，電商渠道的成本越來越高，紅利時代已經過去。“五六線城市甚至是農村市場的購機需求越來越強烈，但電商進入這些市場的成本太高。”

“互聯網手機品牌要做線下，需要重新布局和投入巨大的營銷費用，但對我們這些老牌手機公司來說，過去十幾年積累了幾十萬個銷售網點，相當於有幾十萬個廣告牌。而且，有線下店的退換貨成本，相對電商退換貨來說，成本幾乎為零。”俞雷說。

俞雷提供的一個數據是，目前手機行業的出貨量，80%來自線下渠道，並且占比在進一步提高。而就在去年，線下渠道的占比是70%左右。

小米出貨量下滑的另外一個原因是，高價市場在興起，但小米缺乏相應的高價產品。OPPO海外業務公關負責人譚宏濤說，這幾年一二線城市對手機的追求開始向高品高價轉變，定位於中高端市場的OPPO的銷量自然提升很快。

而小米的產品，主要是在低價市場。剛結束的天貓6·18活動的數據顯示，在1000元以內的低價手機市場，小米占據核心優勢。在前十大銷量榜單上，小米的產品占據了前兩名。

但在3000元以上的市場，小米沒有上榜。3000元以上的市場，賣得最好的是蘋果手機，其次是華為。另外兩個國產品牌是OPPO和美圖。

缺席高端市場的確是小米的一塊心病。小米要做的是智能家庭戰略，要把生態鏈產品賣到消費者的客廳里去。而一個願意給家庭購置空氣凈化器、凈水器和智能電飯煲，以及買一輛小米平衡車的人，一般是中高端用戶，他們對高價手機是有需求的。

雖然小米早就不僅僅是一家手機公司，但手機依然是小米生態平臺的核心載體。如果小米不能繼續手機業務上的優勢，其龐大生態體系，就很難算得上穩固。

去除“心魔”

對於小米2016年一季度出貨量下滑的原因，小米聯合創始人林斌歸結於小米5的推遲發布。

今年6月，林斌在接受媒體采訪時說，小米需求300萬片芯片，但高通幾乎一片都滿足不了，後來又遭遇了內存缺貨等問題，導致小米僅滿足了30%的市場需求。

自2011年小米1發布以來，每年發布一款旗艦級手機。但本應該在2015年發布的小米5，卻因芯片問題而推遲到2016年3月發布。同行們紛紛抓住2015年小米旗艦機型的空當期，發布了各自的旗艦機型，搶奪小米的市場。

小米之所以硬著頭皮苦苦等待高通芯片的出貨，是因為雷軍對於小米5的期待很大。小米5不僅增加了很多“黑科技”，還搭載了小米移動支付功能。小米5其實算是小米走向高端市場的一個跳板。

為什麽小米一定要走向高端市場？一開始，小米的主要用戶是IT圈人士和一些手機發燒友。雷軍是小米最典型的早期用戶。

後來小米推出了大量千元以內的低價手機，用戶開始走向年輕化。2014年4月，小米的米粉節，南方周末記者在小米位於北京的物流倉庫里，看到了大量訂單來自二三線城市的初中生和高中生。

這些年輕用戶後來又開始給自己的父母購機。所以小米的用戶又拓展到中老年人市場。

一位小米手機早期用戶告訴南方周末記者，早期小米很難買到，誰有一款小米手機，是一件值得炫耀的事。但後來發現小米推出低價手機，小米手機也成了街機，很多像他這樣的用戶，在換機的時候，又遇到小米5推遲上市，所以就選擇其他高價手機了。

雖然現在已經開始出貨，但小米官方對外表示，小米5依然處在產能爬坡階段。為了加速產能爬坡，雷軍親自主抓供應鏈業務。5月18日，雷軍宣布接手小米手機研發和供應鏈管理團隊，原任該職位的周光平轉任首席科學家。

同時，雷軍下決心涉足芯片研發，啟動了名叫“步槍”的芯片研發工作，希望起到“小米+步槍”的效果。

為了應對其他手機在線下的攻擊，小米高管在年初就提到，小米要建兩百多個實體店，但最近，雷軍的提法是，每個城市都要建五六個店面。不過，小米的線下渠道要發揮作用，還需要時間。

在2016年1月的小米公司年會上，雷軍回應了外界對小米業績下滑的質疑。他說，2015年小米的內心有心魔，把預期當成任務去完成。2016年，小米要去除KPI，並實施三大戰略。

一是聚焦核心業務，突破關鍵技術。雷軍坦承，智能手機創新進入了瓶頸期，剩下的都是黑科技，比如電池問題。為此，小米在手機部門成立了核心器件部，以期在顯示、照相、電池等方向上實現更大突破。

但技術研發需要時間的積累和整個產業鏈的進步，光靠小米的努力很難一蹴而就。

小米的第二個戰略關鍵詞是“補課”。為了彌補專利的短板，小米在今年6月份買下了微軟1500項專利。

同時，小米還表示，會從精細化運營、品牌建設和員工激勵制度等方面補課。

2016年4月30日，四川省成都市，市民和“米粉”在新開張的“小米之家”店內購買或體驗小米產品。（視覺中國/圖）

“小米的牌基本都在桌上了”

值得註意的是，沙利文公司的調查數據顯示，小米手機出貨量雖然在下滑，但小米憑借其用戶年輕化和忠誠度高的特點，通過自有操作系統MIUI構建了一個移動應用平臺，並實現了互聯網服務收費的高速增長。

2015年，小米互聯網服務收入達到37億元，同比增長約150%，其中多數是遊戲收入。當然，37億元的規模，跟《財富》雜誌公布的2015年小米780億元的年營收相比是個小數字。但卻代表了小米的想象空間。

“僅從出貨量來看衰小米有失偏頗。”沙利文公司大中華區總裁王昕對南方周末記者分析，小米已經不是一個簡單的手機公司，它還是一個電商平臺，是一個移動互聯網分發平臺。王昕認為，小米未來的增長空間來自圍繞“米粉”的周邊產品及服務銷售。

對於小米真正的核心對標對象，雷軍在今年4月的《中國企業家俱樂部綠公司年會》上給出了答案：日本的索尼公司和美國的Costco公司。

索尼在上世紀70年代帶動了整個日本工業的升級，是日本“國貨”代名詞。小米提出了“新國貨”口號，目的是要在中國扮演類似索尼的角色。

為了打造新國貨，小米從2014年開始搭建小米生態鏈。兩年來，小米投資了五十多家創業公司，相當於每15天就投資一家。其中大部分公司是從零開始，小米深度參與孵化。

除了自建新國貨平臺“米家”外，小米還通過給傳統國貨廠商賦能的方式來刺激他們的產品升級，比如小米發布了智能家居戰略，希望把互聯網能力，嫁接給傳統家電廠商。

同時，小米還大量投資基礎設施服務，解決很多“新國貨”的短板問題。比如投資內容行業。到今天，小米的布局基本結束。用雷軍的話說，小米的牌基本都在桌子上了。

這副牌最終指向的是一個叫Costco的美國公司。Costco中文名叫“好市多”，成立於1983年，是美國最大的連鎖會員制商店。

Costco的特點是，所有商品基本都是公司創始人親自使用和挑選出來的。商品的品類大概只有4000個左右，每個品類有一兩個品牌。所以，算下來Costco的真正商品種類是2000個左右。這些商品基本都是以成本價銷售，所以Costco的毛利只有6.5%左右。為此，Costco一度瀕臨倒閉，最後創始人賣掉所有股份，公司才活下來。

如今，它主要是靠向會員收取年費，以及發行信用卡來賺錢。其中，每年收取大概100美元（約600元人民幣）的會員費。但信用卡業務是主要營收來源，貢獻了每年高達30億美元的利潤。

雷軍在今年4月曾公開表示，小米要學習Costco模式。小米的很多戰略布局，也是瞄準Costco。比如，最近小米推出了金融業務，允許小米用戶從小米獲取個人信貸。

Costco成功的關鍵是，它在美國能采購到足夠多的好國貨，但目前中國國貨的質量並不好。所以小米通過生態鏈，來自己搭建一個新國貨平臺。

目前已經有二十多家小米生態鏈公司發布了產品，這些產品過去大都以小米名字出現，但從今年3月開始，小米生態鏈統一以“米家”品牌出現，為的是避免外界對於小米產品太淩亂的質疑。

小米生態鏈的產品，有的非常成功，比如充電寶和空氣凈化器，但大部分都沒能複制小米手機、電視和路由器這三大自營品牌的成功。

雷軍在一個公開場合就曾提到了當時做空氣凈化器遇到的尷尬。當時小米決定做空氣凈化器時，雷軍找了差不多30個外部團隊談合作，但很多人都拒絕跟小米合作。原因很簡單，跟小米合作，要保證更高的質量，同時還要把成本降下來，很多人覺得太累。

另外，小米生態鏈上的所有公司，都算是自有品牌模式。這一模式要走向成熟，跟小米做手機一樣，要去突破供應鏈、產能爬坡和庫存等問題。

這意味著，小米手機今天遇到的出貨量下滑壓力，也很可能在生態鏈產品上重演。從這點上看，小米需要的不僅是在手機領域取得突破，更需要將整個小米生態體系進行一次大升級。

Costco是在堅持了15年後，才開始走向成功。雷軍也坦承，小米要做成Costco這樣的新國貨平臺，至少需要十幾年的時間。這可能也是雷軍把小米上市時間定為小米15周年的原因。