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天貓超市總經理會問：入庫的紙巾是兩層還是三層？

京東宣布戰略合作沃爾瑪並同步“吃進”1號店後僅僅過了23天，最大對手天貓超市開始在上海放大招：投入“雙20億”補貼市場和升級供應鏈。戲劇的是，新上任的貓超總經理江畔還是一位之前在沃爾瑪幹了17年的老兵。這足以構成素材，寫一個喧囂的廝殺段子。

但實際上的因果關系並不是這樣。

天貓為應對京東沃爾瑪聯姻緊急找來一位前沃爾瑪中國區副總裁？不是。儒雅的中年男人江畔今年2月即入職阿里巴巴，頭銜是集團副總裁。原天貓超市負責人金誠2月份調崗後，他就開始帶貓超團隊。

“我過了三個月兩點一線（從阿里西溪園區到租住的酒店）的生活。”在潮濕悶熱的黃浦江邊，江畔對第一財經記者說。這看上去更像是閉關修煉，迅速熟悉團隊和業務，積蓄力量，等待釋放。“我現在已經把家搬到杭州了。”傳統零售人江畔離開沃爾瑪後，從北京大望路萬達廣場的辦公室來到絲芙蘭上海南京西路的辦公室，幹了一段時間。

或許是出於性格，或許是因為多年零售從業經歷，這個喜歡穿白襯衫的人對細節表現得有些苛求。與他共事不久的貓超員工說，他會親自過問品控，比如他會問，入倉的某款紙巾是兩層的還是三層的。在他看來，三層紙巾更配得上貓超的選品標準。

天貓超市總經理江畔

其實，阿里招募傳統商超人士來帶在線超市業務，已經傳遞出一個明確信號，超市和其他線上交易平臺是有較大差異的，有經驗的傳統行業人士更適合這個職位。運營上的細節決定著消費者的體驗，而信任感對消費者選擇究竟是去線下超市還是在線超市買東西至關重要。

類似的，阿里生鮮板塊喵鮮生的負責人何春雷是阿里集團CEO張勇從傳統線下商家獐子島挖來的。一直瞄著全渠道融合的張勇對傳統業態保持了足夠的敬畏。

和蘇寧、京東、1號店等在線超市模式不盡相同，天貓超市秉承的還是一種改良過的平臺模式。選品確定後，各品牌商的貨會統一進入菜鳥分布在全國的專為貓超準備的11個中心倉庫，消費者在線下單後，貓超工作人員會把購物車里的商品打包成一個包裹，統一發貨，交給萬象等落地配公司去配送。消費者前段體驗與逛超市沒什麽太大差別。

這種模式下，庫存壓力不是貓超承擔。只有賣出去的貨才算貓超GMV，這像是一種寄售制。江畔說，這些倉現在對品牌商不收入倉和存儲費，但萬一某類商品周轉太慢，還是會考慮收取一定的儲藏費用，“畢竟不能把倉庫當垃圾場嘛”。

據菜鳥配送運營業務負責人陳雷對第一財經記者說，今年將建成8個新的天貓超市倉，本就密集的江浙滬倉庫群仍要布點加倉，而輻射西部廣大區域的目前主要靠一個成都倉。他解釋說，讓密集的更密集，是要把配送服務做到極致，探索半日達。這可以理解為塑造一個旗艦店水準，是為貓超配送服務積攢口碑和沈澱用戶的。

對貓超模式表現得很自信的江畔說，貓超現在已經是線上超市銷售規模第一。他定了一個3年目標，要成為不管是線上還是線下超市，全渠道的第一。不過以現有城市大賣場的景氣度來看，這個目標並不容易。目前，線上超市總體銷售規模只有7%，線下大賣場仍以九成優勢統治著這個領域。

“我們為什麽要去搶線下超市的生意呢？這個總盤子足夠大。”江畔似乎有意淡化了競爭的味道。但事實是，年輕人去大賣場的頻率越來越低，轉而在手機上勾勾選選，坐等快遞上門，其中一些人還教給父母如何操作。他們喜歡買米面糧油、奶制品、進口貨，還有紙巾個護等。空間錯配給了一站式在線超市機會。

我能買到線下超市沒有的商品嗎？這是江畔考慮的一個重要問題。這也是為什麽貓超在拼命拉攏麥德龍、西班牙DIA迪亞等海外商超入駐的因素之一。進口是貓超兩個核心策略之一，盡量簽獨家合同，目的是與其他平臺和線下超市在商品上拉開差距。

麥德龍去年9月與阿里合作，先進駐天貓國際，做2C跨境；現在，麥德龍在德國賣得好的明星產品會先通過一般貿易入關，存放在貓超的倉庫，進入貓超平臺出售。完成這“兩步走”的麥德龍稱，下一步想和貓超試試O2O怎麽玩。畢竟它在中國還有80多家門店，另一邊的京東也有永輝超市這個線下幫手在布陣。

核心戰略的另一頭是本地化運營。通俗地說，就是得保證北京用戶能在貓超上買到北冰洋汽水，上海用戶能買到大白兔奶糖。這意味著招商、服務、團隊運營都應該是本地化的。目前，貓超本地化運營已覆蓋了11個城市。

回到開頭的問題，貓超拿出兩個20億砸市場，趕巧了在京東“吃進”1號店的檔期，精確打擊的外界猜想順理成章。但事實上，貓超喜歡在每年夏天公布大動作。去年夏天阿里開始一路向北，貓超當排頭兵，拿出10億補貼北京用戶，今年的補貼力度升級了，比如給進口商品五折的優惠力度。

“貓超的價格肯定是有競爭力的，但只打價格戰就有點low了。”江畔說，服務體驗怎麽High起來？物流怎麽快速觸達西部？品牌商的興趣有多大？擺在這位上任半年的總經理面前的那張期中試卷上，還有很多開放式問題沒有解答。