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58到家陳小華：互聯網主戰場，草根創業者沒機會了

陳小華 2016-06-09 10:29

整理 | 周路平  編輯 | 盧旭成

有經驗創業家做的公司估值瘋狂，大量草根創業者卻融不到錢。

上一期《創業家》，我們采訪了APUS創始人李濤，他是典型的創業老炮。而本期《創業家》，我們采訪了另外一位創業老炮58到家創始人陳小華。

他於2007年底加入58同城，幫助58同城創始人姚勁波打贏“流量”，“廣告”和“變現”三大戰役，58同城成為中國最大的分類信息網站，2013年在美上市。

2014年9月，陳小華創立58到家並出任CEO。這是一次真正的創業：所有58到家員工，不能持有58同城股份，陳小華和管理團隊擁有對58到家絕對控制權。2015年10月，58到家宣布獲得3億美金A輪投資，投資方全部是頂尖機構——阿里巴巴，全球投資巨頭KKR和平安創投公司，公司估值超10億美金。已有過創業“巔峰體驗”的陳小華，現年只有35歲，他說，“未來這10年，如果我們不去創業，不僅僅是對社會不負責，對自己也不負責。人生有幾個最好的10年？”

號稱要把“最好的10年”奉獻給保潔阿姨、貨車司機、美甲小妹的陳小華，到底有什麽話要說，快看本期《創業家》。

以下為創業黑馬視頻節目《創業家》本期內容

↓↓↓

創業黑馬總編輯盧旭成對話58到家創始人陳小華

下面的內容根據創業家&i黑馬的采訪錄音整理，有刪減。

口述 | 58到家創始人陳小華

過幾個月，58到家就滿兩年了，這兩年里，我們基本上實現了戰略目標。如果滿分是100分，我能給58到家的表現打80分。

為什麽做58到家？

首先，這是未來一個非常大的趨勢，中國還沒有一家平臺是真正提供上門服務的。你腦海里建立不了這種關聯，比如維修應該去哪里？保姆去哪里？原來只有58同城和百度上有一些信息，連電話打過去有沒有人接都不知道，整個產業鏈里，它們只做了10分，就做了信息的發布和呈現。我們要做一個產品，解決原來沒有解決的問題。

58同城和百度現在要解決的是信息有沒有詐騙的問題，我們解決的是這個人微笑不微笑，幹活快與慢的問題，完全不在一個維度上。

其次，當時覺得自己還年輕，可以再重新打造一個團隊，重新奔向更高的遠方。姚總也希望我們能夠遠遠超越58同城，否則我們也不會來做。人生重走一條路，就跟搭積木一樣，第二次搭跟第一次搭是一樣的，那何必玩第二次？

在過去一年，58到家是相對從容的公司，因為我們從第一天開始就避開了所有巨頭。58同城、美團已經夠重，我們比它們還重，紮得更深，下井挖礦，BAT就沒法殺進來。

我為什麽一開始不做車、不做房，這些領域，互聯網巨頭都虎視眈眈，就怕你沒做成功，你做成功所有的人都會來。比如愛屋吉屋、房多多起來很快，但你認為58同城、搜房、鏈家會視而不見嗎？都不會。你如果只做到2億美金估值的體量，它肯定不動，因為它是幾十億美金的體量。一旦你能變成10億美金體量，它就知道這是機會。

我們選擇的產業是巨大的（家政市場是萬億級的），是未來10年火的，而不是現在火的。而且一定是我們有獨特競爭力和壁壘的。一旦開始做，是我來俯視所有的東西。

這對你選賽道的能力，對你的視野要求很高。絕大多數O2O死亡企業創始人，壓根沒想過這個問題。

創業黑馬主辦的導師班學生問我，選這個行業好不好？我就問他，先別假設你不成功，先假設你已經做到C輪了會怎麽樣？會不會所有的企業來把你絞殺了。

在做O2O之前，58同城也做過團購，但最終主動選擇戰略放棄。

團購的機會毫無疑問。我們當初進去其實很簡單：它是服務業，我們必須了解怎麽玩。再者，我們不希望團購的戰爭迅速結束，因為一旦結束，美團就會挑戰58同城。但後面我們發現，有沒有我們，戰爭都結束不了。

團購當時我們做到了全行業第五名，但我們的判斷是，這個領域還要打五年（現在看來當時的判斷還是低估了），每年5000萬美金，當時58同城總共才融資不到1億美金。

58同城的團購業務起初體量小，虧不了多少錢，反正無所謂。當它真的起來，考慮要不要再往前沖的時候，我們就想，一旦進去，我要把全公司的資源都投進去。

在我們做團購的一年半時間里，團購只是我們五六個事業部中的一個。關鍵是我們的分類業務已經打了七八年仗，已經建立盈利模式和規模，可以看到曙光了。

因為團購把整個公司置於一場風險中，不停地融資，再打五年，對於我們當時董事會來講，很難做出這個決定。

後面做58到家時，情況開始變得不一樣：58同城在美國上市了，賬上有8億多美金的現金儲備，而且騰訊又變成了股東。

我們開始有能力打三場戰爭，一方面跟趕集打，一方面做投資並購，另外再all in（德州撲克術語，意為全押）在58到家。

自己主宰自己的命運

從我們決定創立58到家時，我們比58同城系的任何一家公司，甚至比中國歷史上任何一個“富二代”的創業更獨立。我們決定做的時候，第一天就搬離了58同城的辦公室，所有新來的員工，都不持有58同城的股票，直接把跟母公司的臍帶剪掉。

我們從第一天開始就是非常獨立的治理結構，公司有類似AB股的安排，保證團隊控制著公司往前走。管理團隊掌握了公司的管理權和決策權，掌控著這個公司的方向和戰略。不太可能出現類似最近兩三家大公司出現的管理團隊與股東內鬥的問題。

大家想想，如果沒有協議安排，阿里怎麽可能進來，阿里怎麽可能會投一家58同城和騰訊控股的公司？

公司要往前發展，總還會有新的投資人進來。我的判斷是，未來也不會有任何一家公司，能夠真的變成我們的控股股東。

當然，真正強大的內心，是不會太擔心這個東西。只要我們把事情做好，團隊對這個公司的影響只會越來越強。只有當你對未來沒有信念，自己都想著退出、抱大腿的時候，你才會失去控股權。對於我們來說，要麽零，要麽做個100億美金以上的公司，沒有中間選項。

低頻O2O服務，垂直沒戲，平臺才能活

我們原來老說創業要一針捅破天，58到家做了好幾個項目，很多創業者會認為，58到家你拿個棍子怎麽能捅我？其實棍子也能捅破天。關鍵在密度。

我們一開始只做了3個點：美甲、鐘點工、搬家，去年我們融了3億美金，每個業務準備了1億美金，平均在每個業務上至少投入了5000萬美金。我保證在任何地方，至少是對手5-10倍的壓強。我不會為了做平臺，就撒胡椒面。我是在建立絕對壓強優勢的前提下多點出擊。

到家服務是低頻的，只有平臺才能夠活下來。這句話我覺得未來一定會被驗證。假如三年以後，任何一個單品，一旦走過初級階段，要打廣告、建品牌、做運營和營銷，你會發現光靠單品，這些力量都用不了。怎麽可能出現一個保姆網站、鐘點工網站和小米合作？怎麽可能去央視、分眾打廣告？

為什麽我們要做平臺，要引入第三方，這樣我才能在全中國範圍內建立承接能力。靠自營你說做到何年何月？不可能。

58到家提供的O2O服務里面沒有一個品類是每一個人都要用，而且每個人還高頻使用的。我們跟電商一樣。為什麽所有電商玩家之後都要擴品類？為什麽唯品會還要賣茅臺酒，沒辦法。因為獲客成本這麽高，倉儲、物流都不區分。

用戶打開58到家，從擦玻璃到維修、綠植、種花、保潔、月嫂、保姆、鐘點工、空調清洗、維修、上門美甲美容、化妝等都有，這時候APP才能推廣，才有激活率，至少你會覺得我要留下來。這就跟58同城一樣。58同城的服務也是低頻，但是為什麽58同城安裝量那麽大？用戶會覺得，我至少有一天會用到它。

垂直的對手跟我競爭是最難的，我一旦取得這個地方的領先，平臺對垂直的優勢就很明顯。為什麽我們馬上請Angelbaby做代言人？沒辦法，你們都請不起。

從第一天開始，我們就高舉高打，把對手逼到決戰。我們千萬不能跟對手說，先搞遊擊戰。我們就要把這個陣勢搞得很複雜，比的是團隊、資源能力。

我們從第一天起，就是事業部制。我們在任何一個地方，從任何一條業務，從地面到線上全是獨立匯報，全部打通。不會像很多創業公司，前期為了節約成本，盡量複用。我寧願多花一點成本，我也要保證我的戰鬥力。

我們的對手很多，但他們是10個不同行業的對手，無法做到戰略協同。恰恰我們3個業務能做到協同，不是打法的協同，是戰略的協同。比如說，我們第一階段要打美甲的時候，我可以在美甲上不惜一切代價，要求別的部門把補貼全給我砍下來。把這個打殘以後，我就換到下一個。去年為了打速運第二名，我們單月打掉一個多億。40天就把對手基本幹完了，當時對手剛剛融資2000萬美金，也投了接近1個億。

從投資人角度看，我每個月的成本還是往下降，為什麽？因為我們讓其他部門縮減一切的補貼，控制成本，讓已經領先的業務負責人優化效率。

很多公司是怎麽死的？就是拿1000萬美金就想做平臺，沒戲。我為了做平臺，至少準備了3億美金，用最好的人。

創業老炮緣何突增？

最近前汽車之家創始人李想出來做車和家，王俊是華大基因的第二大股東，也從華大基因出來做碳雲智能。我把我們三個[L8] 的特點歸結了一下，有一些共同點：

首先，我們或多或少在上一家公司小有所成。

第二，當然還有一點遺憾，（在）58同城我們只能做到信息撮合層面，我們花了三五年想打通交易，一直沒打通。

第三，我們這群人天生就喜歡創業。我們這個年紀，30-40歲，正是創業最好的時候，從精力到經驗，到你能動用的能量層。如果這10年我們不去創業，不僅是對自己不負責，也是對社會不負責。人生有幾個最好的10年？這10年我們當然可以去做投資，但我覺得再過20年，我還可以做投資。現在滿大街都是投資人，也不缺我一個。

第二次創業，我給自己定的目標是打造一家真正有辨識度的公司，包括它的文化和價值觀。在我心目中，打造一家有商業價值、巨大成功的公司，跟打造一家像阿里、華為一樣，能向整個社會輸出強大價值觀、文化和管理創新的公司同等重要。

中國只要做到百億美金市值，全算成功，但能像華為、阿里一樣輸出管理文化，輸出煥然一新的組織，那就很少了。比如說，海底撈不是商業做得最成功的，也不是市值最高的公司，但它本身影響力很大，很成功。

草根創業團隊在互聯網主戰場沒機會了

無論是團購還是O2O，現在看，勝出的基本沒有創業型的公司。

我們第一天就思考過這個問題。創業者從大公司出來創業很容易，互聯網從最開始的純在線，比如做播放器、遊戲，只要好用，一夜之間全中國人都用。

但到了O2O，光導流沒有用，必須線下有承接。比如在西藏你沒有服務，你有流量也沒用。

往往有人說，我一個小團隊，抓住機會就能起來。但在O2O里，沒有捷徑可走。

地面（業務）稍微起點規模，至少要幾十個城市，地面推廣就得數千人，這是一個標配。

O2O的競爭都很慘烈，各種補貼、廣告大戰，如果你沒有足夠的資金、資源、管理能力很難活得下去。尤其是管理能力、資源能力比原來的門檻高了很多。

58同城只要做發布、呈現和審核系統，不需要做商業系統。但是團購和O2O，從第一天開始就是閉環，閉環就意味著上線任何一個產品，不但有用戶端，還有提供端，和內部支付結算端。這對產品技術要求就很高。

你會發現，第二次創業的人特別容易拿到錢，因為他往往完成了資金和資源的積累。

不僅O2O這樣，直播也是。直播前3個月、6個月，可能還是產品技術驅動，最近又變成運營了，開始比資金和資源實力。像微博當年競爭一樣，誰的資金實力大，誰簽的明星多。韓坤（秒拍創始人）、奉佑生（映客創始人），做得很成功，不過他們都已經在這個領域耕耘了很多年。

為什麽(當年)草根（的我們）不去做房地產和零售？因為我們認為做房地產、做零售、挖煤，都是需要有資源背景的人，那應該是王健林、王石這些人做的。一開始互聯網給了我們機會，當互聯網發展15~20年後，也變成一個開始有成功的企業和成功的企業家的地方，開始需要經驗積累，需要玩家有資源、有資金。

當然還有一個原因，經歷了三年大整合和大並購，互聯網從春秋走向戰國。春秋是無數的小國，所有的同學都很好。戰國開始把其他同學趕出去，只留7個。

戰國時代，大家有一個很重要的發現，打到最後都是大的基金、機構和BAT出手。很多小的投資機構開始吸取教訓，說反正最後都是要站隊，都是要劃分疆土，不如第一天就選邊站。因為大家有避險情緒。再加上資本市場資金過剩，大量新成立的私募基金，好的項目越來越少，開始往這一波創業者集中。

這也出現一個怪現象，好的公司估值很瘋狂，融資的時候機構一大堆擠破門檻。比如螞蟻金服，融資35億美金，600億美金估值，PE值快100倍，這怎麽想象？而其他創業公司，融資就很艱難，冰火兩重天。

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