導讀 : 王健林作為首位登上牛津大學公開課講臺的中國企業家，現場開講“萬達國際化”，向世界傳播中國管理思想。
當地時間2月23日下午，王健林作為首位登上牛津大學公開課講臺的中國企業家，現場開講“萬達國際化”，向世界傳播中國管理思想。萬達國際化分為四點，分別為國際化理由、國際化戰略、國際化進展和目標。
以下為王健林演講口述，i黑馬編輯：
非常榮幸能有機會在牛津大學講公開課，發表我自己的一點體會感受。我今天演講的題目是萬達國際化，分四點：國際化的理由、戰略、進展和目標。
一、“世界那麽大，我也考慮考慮”
萬達為什麽要國際化？
第一，壯大企業規模。不完全是企業盈利，而是為了把產業的規模做大。現在講國際化很重要的一點，就是企業要進一步擴大收入規模。
第二，成為國際企業。2015年，中國有一封最牛辭職信火遍全國，一個女教師辭職了，寫了一封信，號稱“世界那麽大，我想去看看”，我就想到萬達，世界那麽大，我也考慮考慮。
最早創立公司時，我就提出來企業文化核心：老實做人，精明做事。現在你們都覺得這個有些土，但在那時中國剛剛改革開放，做生意騙子很多。所以我用歐洲的一句話講：騙我一次，是你的錯，騙我兩次，就是我的錯。
老實做人，精明做事，不要被騙到。那時很簡單，就這八個字。後來又過了一段時間，發點小財，企業過得不錯，我們提出了新的核心：大家共同創造財富，享受財富，我們希望能夠對社會有一點貢獻。
2004年，我們對萬達企業文化又做出新的提升，全面梳理了我們的發展目標，對此，我又重新提出“國際萬達，百年企業”。“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什麽還不太清楚。地產，大家要知道，是不成熟的企業，所以這個口號提出後，國際化並沒有馬上實施，直到2012年萬達開始收購企業時，才真正開始國際化。
1992年時，公司進行設計企業標識設計，開始招標。最早我們不叫萬達，叫西崗開發公司。有人說這個名字做房地產開發太土了，那就改改名吧。後來我們便開始從社會征集，後來便有了現在的名稱和LOGO。大家可以看下現在的LOGO，字母WANDA變形為海浪和航船。為什麽用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業，外面為什麽要畫一個圓圈？設計者說是走向世界，我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒有“走遍中國”。萬達剛開始就有誌於成為國際企業，沒有這種誌向和目標是不可能走到今天這一步的。這是講的第二點。
第三，規避金融風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。
一個國家，發展再好，經濟可能也有調整的時期。全世界的經濟，也會出現大的蕭條。而且，從我們國家的政策上，也鼓勵中國企業配置全球資源，利用全球市場。
二、首富的公司，打算出海幹點什麽？
1.並購為主，投資為輔 請你告訴我，不買做什麽？
國際化戰略第一場，並購為主，投資為輔。為什麽說並購為主？很簡單，從英國工業革命開始到現在，世界上的市場，尤其是主要的資源，基本上都被瓜分了。如果你想進入某個領域，不是通過並購，而想重新闖蕩，那基本沒有機會了。
現在萬達說進軍體育產業，但現在體育產業資源基本上都被瓜分掉了，娛樂產業，也被很多大公司、跨國公司給瓜分掉，所以我們要走出去。
有人在中國的媒體上說“萬達就知道買買買”，我就問他，如果不買，你告訴我，我怎麽辦？所以這是第一輪，就是並購為主。
2.並購也要買對：我有這兩個標準
有人講中國企業是不買對的，只買貴的，這是一個觀點。但萬達國際化重點在於買得對，什麽叫買得對？我們有兩個標準：
第一，與萬達現有產業有關聯，不管是地產，娛樂產業，體育產業等。現在萬達進入這些產業，最大的好處是有一定的知識系統和人才儲備，起碼對這個行業知根知底。
第二，不管是並購還是投資，這種產業都能移植到中國，在中國能夠獲得更快發展。舉一個體育產業並購的例子，今年萬達並購了世界上最大的鐵人三項公司——美國WTC。並購後不到半年，我們便把鐵人三項，在中國推鋪開了。
這在過去是一個盲區，完全沒有推廣。在並購的過程中才知道，這個鐵人三項是什麽樣，而中國在這些運動上的人數也少得極其可憐。全世界只有一兩百萬的鐵人三項運動愛好者，在中國是更是少之又少，為什麽？因為沒有人推廣。我相信隨著我們收購這家公司，在中國推廣這個運動，我們有信心。
所以剛才講，並購什麽產業，要麽就是收購完這個行業以後，先是我們沒有做，但是這個行業很快能夠在中國擴大業務。為什麽呢？只有在中國，進入服務時代，進入健康時代，進入全民運動時代，進入一個娛樂業時代。中國現在經濟正在轉型，由制造業轉向服務，產業有著巨大機會，在中國才能獲得更快增長。
3.註重本土人才：管理層流失意味著並購失敗
我們的國際化戰略很有腔調，用文明的人才。我記得我在並購美國AMC公司時，因為美國政府對於電影的終端渠道這類公司的並購有一定限制，因此必須通過美國外部投資委員會去審查，於是我找到美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們向美國政府寫一封推薦信，我說因為中國政府限制外部投資變現，雖然美國不限制，但會不會因為中國限制著美國，美國也限制呢？
他首先問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那麽多人來看，電影不好觀眾是會用腳來投票的。然後他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理？我說這不會，並購後如果公司管理層全走了，其實意味著並購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達並購AMC獲得了美國政府批準。
實際上，萬達並購AMC後，只派了一個聯絡員。重獲經驗後我們發現，最好的辦法是並購企業留在原來的管理層，使之更好地工作。我們並購的對象原來的股東都來自大型跨國企業，別人搞不好，我們憑什麽就能搞好？
如今，萬達並購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們也應當有自己的優勢。管理學最核心的是什麽呢？簡單地說叫“調動積極性”。把積極性調動起來，這是最重要的，管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。
萬達並購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這麽穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對於超出經營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調動起來，使公司一年就發生變化，第二年就實現上市。
從中我也悟出一條：到世界上任何一個國家去並購和投資，都要盡可能用本土人才，留住原來的管理團隊，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去，那是肯定就完蛋，首先要講English。
三、國際化進展：剛剛開始，但挺快的
現在萬達國際化有多種，萬達已經成為民營企業國際化的一個代表企業。從2012年到現在，我們在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國就投了100億美元。
2012年並購AMC時，我說了一句話，承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天，一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。
目前萬達在英國投資12億英鎊，有2000多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。
所以在程序化經營方面，雖然時間不長，但總體進展比較順利。但我時刻理應從辯證法的角度去看：沒有失敗就意味著離失敗越近，這不排除會摔跟頭。但我們有一個原則，只要不發生顛覆性的風險，依然要去做。
其實，勇敢邁出這一步，沒有什麽了不起。
四、目標：資產、收入、凈利潤
一是海外收入大幅增長。萬達在去年底提出了5年的新戰略目標，到2020年之前，企業資產要突破2000億，企業市值也要超過2000億美金，我們的收入至少要超過1000億元，凈利潤超過100億。衡量一家企業是不是跨國企業，其中一項核心指標就是要有30%的收入來自海外。國際業務性的企業，可能會有幾個國家在投資，但占比較小。
真正的跨國企業，首先是企業規模足夠大，至少100億美元。其次就是它企業的收入，至少30%來自海外。還有它企業本身自己的海外總的發展需求。所以，萬達給自己定了一個目標，今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。
二是成為一流跨國企業。不僅是萬達要成為一流的企業，我們還給自己加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。如果真的實現了“2211”目標，又實現了海外所有的目標，那麽，我們的企業資產、收入、凈利潤排名，一定是在世界中靠前的。
因此這個目標，也在激勵我們的公司，包括我個人的持續努力。
有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什麽成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。2015年萬達實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%，大家覺得增速很快，但對萬達來講，這是多年來，增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。
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