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i黑馬訊（楊博丞）1月17日消息，極客公園創新大會在北京召開，羅輯思維創始人羅振宇做主旨發言，他講到羅輯思維從來不是一家抖機靈的公司，我們所做的事情都是極其笨的事情。未來的知識分享將成為一個重要的收費商業入口。“一個能做內容的人，一個會寫字的人，他的價值將變得極大。”

最後，他提出了自己的三點思考。把時間要素放在你的公式當中，把勢能要素放在公司思考當中，把生物演化要素帶入你公司當中。

以下為羅輯思維創始人羅振宇的演講：

原來極客公園給我們起的題目叫“羅輯思維是一個審美共同體”，我說這也太重口味了，怎麽共同體是一個審美的。今天早上臨時把自己的一句心里話當作我演講的主題，叫“羅輯思維是一家笨公司”。

笨不等於蠢，而等於蠻

先做一個名詞解釋，什麽是“笨”，請大家註意，笨不是蠢。吳老師說笨和蠢這兩個字在古漢語中意味是完全不一樣的。什麽叫蠢？上面是個春天的春，下面是兩個蟲子，就是春天到了之後蟲開始出來，然後一通亂拱，這叫蠢。什麽是笨？上面是個竹字頭，下面是個本，叫“形從竹，音從本”，它的本意是竹子剝開之後白色像紙張一樣的東西叫笨，那個白色像紙張一樣的東西為什麽後來被稱之為我們今天用的“笨”的含義？因為指的像羅胖這樣什麽都不懂像小白一樣的腦子傻乎乎的狀態叫笨，純潔、空白，這叫笨。

很多人到我們公司都想去跟我聊一聊，聊聊互聯網時代怎麽營銷、怎麽抖機靈，其實我三言兩語就能把這個說清楚，羅輯思維從來不是一家抖機靈的公司，我們所做的事情都是極其笨的事情。比如我每天早上60秒鐘六點半發，它最大的難處不在於這個內容講多好。而是在於到今天為止3年1000多天我一天沒耽誤過，只有一天發生一個小事故，我把頭天聲音發出去，還有一次我睡過了，8點半發的，就出現過這兩次小事故。

我為什麽選擇這樣的時間去發？很簡單，因為我創業的時候40歲了，一個40歲的人知道自己創業，你的腦細胞、腦器官處於持續的萎縮狀態，你一定跟年輕人沒法競爭，我能跟年輕人競爭的唯一一個地方是我的覺越來越少。早上六點半起床對一個40歲老男人來說越來越不困難，但對於年輕人來說它會困難，所以為了豎立這樣個競爭門檻我做了這樣的選擇。然後60秒鐘，一秒不多一秒不少，直到今天我還要錄5-10遍的代價，有的時候要30遍以上。

大家看視頻時候覺得我這個胖子口若懸河，語速是正常脫口秀的5倍，但是我錄一期羅輯思維節目大概要花20個小時，任何一段話要說20小時左右，一直說到我對它的邏輯表達和語速滿意了才會放它過。我在這說這個絲毫沒有賣苦的意思，我只想說明羅輯思維是一家笨公司。

笨我們嘗試把它做個拆解，第一個笨的含義是傻，就是不創新；第二個笨的含義是蠻，就是敢使傻力氣。

我們先說第一點，這個時代誰都在談創新，包括今天我們大會也叫“創新大會”，但可能在某些特定的領域出現一些可能的心法，就是幹脆別創新。

羅輯思維做的所有產品，從它的第一天開始我們就想好將永不創新，我們的語音每天早上60秒，然後一直到還有7年，我承諾我的用戶做10年，現在數著指頭過日子，這10年中我不會做任何創新，我的視頻也不會做任何創新和改版，因為原來我在央視工作。每年被導演逼著改版，我深知那樣的改版有多無味。今年我們的跨年演講也是，它的基本樣式從一開始想好，我們永遠不要再動它了，不要再創新，這是我們做事情的第一個方法。

第二個方法是用蠻力，剛才我講的吃苦都不用說了，上次極客公園演講時我提到：這個世界是人格權世界，一切交易都是社交，而人格將成為下一個洞開的入口。所以做出好產品的同時務必要讓你的用戶喜歡你這個人，但更重要的是讓你的用戶尊重你這個人。而喚醒尊重最重要的方法不是神乎其技，也不是聰明，也不是能幹，而是你吃了別人吃不了的苦。羅輯思維本質是一家“當眾自虐求圍觀順便賣貨”的公司，這是我們的本質。

敢“蠻”，也許就成功了

回到第二個詞，叫使蠻力的“蠻”，這話怎麽講？一定不是因為你聰明，而是因為你幹了別人不願意幹的事。

去年我在水立方做了一次跨年演講，我假設你們知道這個事，我也不知道你們知道不知道。很多人說跨年演講這個創意特別聰明，我說聰明嗎？不就是在一個特定的時間找一幫人賣票，然後跟他們講一番話麽，跟我們這個場合有本質區別嗎？沒有。為什麽沒有人做跨年演講？原因不是因為我聰明，而是我敢幹一件別人不敢幹的事情。

如果你在12月31號晚上8點半一直講到新年的零點半，將遇到兩個問題，第一，你是和那些演唱會在爭奪票源，你有把握嗎？第二，淩晨零點半中如果你糾結幾千人，尤其在北京這樣的大城市，那時候的公共交通完全已經停止，請問你的疏散等等一系列組織難題怎麽進行？

在跨年的特定時段，水立方旁邊是跨年晚會，我們糾集4000人，湖南衛視跨年有6000人觀眾，北京市政府想把市民跨年慶典5萬人放在那個地方，也就是說那個地方將有6萬人同時疏散，在365天前上海的疏散正好發生過踩踏事件，所以在這樣一個特定時點的特定壓力，對於任何主辦者來說都有可能知難而退。

跨年演講之後有朋友問我說“胖子，有沒有類似的好主意，給我出一個。”我說你也做跨年演講，他說不跟我競爭了。我說那我給你再挑個日子，你做農歷，正月大年十六辦一個節叫開工節，這個日子獨一無二，沒有人在這個時間搞活動，因為一定有大量的老板最頭疼的是過完年員工不收心，一人買張票聽一下你的演講，然後收收心幹你的活。

他一開始認為很好，但是回過頭來想想說這個事他沒法幹，為什麽？因為意味著春節期間他要幹活，不僅要賣票，而且要賣給完全對這個話題無感的要過年的中國人。而且一切支持方、供應方都在過節，要說服這麽多人不過節而陪著你幹活，困難可想而知。

請註意，中國人是個勤勞能幹的民族，如果這個市場上還有一些地方沒有人幹，一定是因為它成本太高、難度太大才沒有人幹，絕對不是因為你聰明，所以你圈了一片地，就這麽簡單。

所以很多人說，羅輯思維是家聰明的公司，想做一些創意性的工作，我從來不承認，我們只不過，第一，比較傻，第二，比較蠻，我們在本來不該長東西的一個寸草不生的土壤上把這個事幹了。事實上，直到去年11月份，還有人告訴我們，“你們的活動很可能公安局不會批”，當時我的票已經賣完了，我想實在不行我就退票，賣房子賣地賠他們嘛。這也是蠻、笨的一個指征。

大家說“你這叫自黑，你羅胖子肯定不是智商低於平均水平線的人，你為什麽做一家又笨又傻又蠻的公司？”

演講前我心理盤算了一下，大概可能是因為我們算賬的某些方式跟別人不一樣。我自己算賬有三個公式可能跟別人不一樣，第一個要素，我代到這個公式里的是時間問題，在做跨年演講前我去找暴風影音的馮鑫聊了一次，他給了我一句我印象最深的話，他說“任何一個行當，最重要的事情是不下牌桌”，根據概率論，人不可能倒黴倒到底，也不可能勝利勝到底，換句話說，只要你不下牌桌，一定遇到翻本的機會。

所以我在跨年演講里面講，我們公司做事的心法是“不犯懶、不犯渾、不犯倔”，就是這個意思，就是確保自己即使因為犯傻而受到了損失費，但是不至於被趕離牌桌。我們墻向貼“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”這句話，永遠不算戰略的事情。我堅信一句話：“把當下的事情做好，未來的美好自然會呈現。”

所以為什麽說一定要跟時間去做朋友？時間可能永遠都不是人類的朋友，它是一切物種的終極死敵，但是你只有看它的臉色，等待跟它一起成長，也許你才有機會。

比如說從1月1號到1月3號全中國人民都在房價，理論上不出現重大商業行為，對商業創新創業這個話題供給度幾乎降到最低，除了春節。也就是說以意味我在跨年演講提出的觀點，如果觀點的水平在正常線以上，這意味著這個話題的份額我拿下了將近1%，這個事當然就可以做。

你做了這個事情之後會帶來什麽結果？其實不用你去想，因為這個事情是其他合作夥伴去想的，想怎麽利用我。未來10年當中，因為跨年演講我們一開頭就宣布做20年，在未來10-20年當中會有不斷的聰明人想著怎麽合作，這是時間的力量，我等待時間自然生長，然後給我這樣的機會。

羅輯思維做其他任何事情也按照這樣的心法，為什麽不創新？就是因為我要和我的用戶之間互相馴化。我的用戶也要對我馴化，我們是互馴的過程。最重要的是推廣我和我最廣大用戶之間的可協作度，所以用結構的時間去做事，這是最靠譜的協作度的張開。

不僅要有品牌，更要有勢能

整個社會現在是什麽結構？不斷把技能、不確定性進行封裝，然後甩出接口來，和整個社會系統進行協作的一個結構。每一個層面都是不斷進行封裝、不斷甩出接口的過程。就像我們是電腦，里面的硬件是結構，各自甩出接口進行封裝。整個電腦變成個結構，只甩出傻瓜式界面和我們接口，我們完全不必要知道里面發生了什麽。

所以這個時代的創業者，尤其內容的創業者，最好的心法恰恰不是追逐10萬加，不是追求文章的刷屏，這個不重要，因為它形不成接口。形成接口、形成生意、形成現金流是你要給你的用戶固定的期待。有一定穩定性的價值生產過程，這才是我們努力主動做一家笨公司的原因，這是把時間這個維度帶入我們公式。

第二個維度叫勢能。勢能雖然跟品牌一樣都表現為能見度，但是品牌是什麽？品牌基本可以分解成兩個東西，第一個是知名度，第二個是美譽度，但是品牌依然不是勢能。

我給大家舉個例子，這個例子可能不便於外傳，比如人民日報的品牌其實到現在也沒怎麽變，是個老品牌。但是大家想想，二十年前那個時候我研究生剛畢業，如果人民日報讓我去工作，這對我來說是何等的喜事。如果十年前人民日報讓我去工作，我可能會想一想，或者我根本不會去。

去年我有一個朋友說“我介紹你跟人民日報合作好不好？”我說“算了，羅輯思維怎麽能和人民日報搞在一起呢。”請註意，這是勢能。人民日報的品牌並沒有發生重大變化，它的知名度從來也就這樣，它的美譽度從來也就是那樣。但是它的勢能在過去二十年里發生了巨大的跌落，大家有沒有這樣的感覺？我沒有傷害任何的意思，我只是描述一個客觀現象。

比如張海迪大姐姐品牌依然很好，提到她大家都願意誇，但是誰願意跟她合作？因為它勢能極低。但是另外一位女士，也是老師級別的，蒼井空老師，知名度未必比她高，有些老人可能不知道，美譽度大家都懂，但是她的勢能就極高。如果一家遊戲公司辦年會請到蒼老師，是很好的送給屌絲們、宅男們的好禮物。

這就叫勢能，是觀察這個市場、觀察自身狀況、內省狀況的全新的在互聯網出現的新標尺。怎麽理解這個勢能？我的理解是大家都想和你發生什麽，兩個美女，一個是好看，一個是想把她按倒，前者有品牌，後者有勢能。

為什麽這個時代出現這樣的新標尺？因為我們的商業基礎環境正在出現變化。過去的商業是建立在固定的基礎上，有確定的需求、確定的供給、確定的市場結構，在這種情況下做品牌當然就是有用的。

比如阿迪、可口可樂用長期的時間、資本、資源的積累，買每一個球星、盡量贊助多的球賽，它漸漸可以奠定品牌的高度，這種建設品牌的方式我稱為“造塔”，在固定的地基上往上累積到一定的高度成為能見度。但是今天我們的商業環境可能多多少少已經流沙化，沒有確定性的基礎，你今天建一個塔，明天很可能就倒。

我們把流沙這個比方往前再推到極致，海洋是我們不太習慣跟它搏弈的對象，就像1840年鴉片戰爭期間中國很多將領面對海軍實際是手足無措的。歷史說林則徐守廣州時守得挺好，但是這是缺乏常識的說法，因為海軍作戰不存在防守問題，只存在進攻問題。人家不跟你在這打，直接調船頭跑到浙江跟你打了，哪有防守好的問題。這就是海洋式環境給我們這代人帶來的一個不確定性環境。

我講的勢能其實適用於海洋環境，勢能同樣獲得高度，但是我不就地建塔，因為已經沒有這個可能性。所以在海上造浪怎麽辦？一定是橫推，讓此處之水到彼處，於是它會形成個浪頭，越是跨界久遠它就越能形成峰值性的高度，最重要的是你一定要心知肚名，你形成的任何一個高度必然會緊接著發生下跌。所以形成高度，並且主動讓它下跌，並伺機尋出下一個高度，推動下一波浪的發展，這叫勢能。

就像我們為什麽做跨年演講？我心知肚名，這家公司如果已經引入投資，我們必須向投資人負責。羅輯思維這家公司如果所有價值都放在羅胖一個人每天早上60秒，每周一段視頻，這家公司價值基礎非常不穩固。尤其我只承諾做10年，現在還剩7年，資本市場不會對這樣的公司給高估值。所以我必須在未來時間點打出一些時間之錨、價值之錨。

比如我們為了向市場傳達信號，就轉型開始做電商，於是我們就賣月餅，為什麽賣月餅？因為月餅最LOW，做生意是最有尊嚴的生活方式，比做慈善還有尊嚴。這是我們計算里面第二個不同的地方，考慮勢能對某件事情的價值增值。

知識分享將成重要的商業入口

我們考慮第三個因素，這也是我們和別人不一樣的地方，就是凈化性的趨勢。物演通論的那個原理：所謂的凈化就是分化，所謂的分化就是殘化，所謂的殘化就是激變，所謂的激變就是病理，而病理的自體化過程就是新的平衡的達成，也就是生理的形成過程。

這段話聽著有點像天書，但實際上就是這麽回事，商業的發展是宇宙138億年總的演化趨勢的一個最末端的進程而已。一個商人判斷市場的總趨勢，我堅信一個生物學的規律，那就是會越來越形成分工，分工的結果是每個公司只幹自己最專業的事情。兩年前，一個司機如果不投靠一家公司就無法獨立生活。但是隨著互聯網商業模式的演進，今天一個司機可以靠滴滴、Uber這樣的平臺獨立賺錢。

比如羅輯思維一直在講知識一定可以賣到錢，知識不應該免費分享，知識不應該成為廣告的先行軍和炮灰，知識應該直接收費。當然，我個人判斷這個趨勢在2016年仍然不是風口，我個人感覺在2017年下半年知識分享會成為一個重要的收費商業的入口。一個能做內容的人，一個會寫字的人，他的價值極大。今天沒有在市場上能夠兌換出價值，是因為整個商業環境的生物性演化過程沒有到那個節點，所以我們要等著它形成節點。

商學界幾年前提出未來的企業競爭本質上不是企業和企業間的競爭，而是企業群團和企業群團間的競爭，是產業鏈條和產業鏈條間的競爭，不僅著眼於體系內部的元素，是全世界找到最牛的人最牛的機構，形成和自己互相代償性的激化的病變式的自體系化的結構。

我不想講科學，我只想我們思考問題的思路，用生物學思維思考未來產業發展的趨勢是什麽，然後主動的先前進半步，做一些嘗試性的實驗，然後按照這種分化、殘化、再構合的總的演化趨勢構建自己企業的發展。

羅輯思維到今天仍然是一家非常小的公司，有太多事情做得不是我們特別滿意。但是我們知道推動演化趨勢是我們根本的使命，我們現在共有95個員工，最新的行政總監上任之後，我們CEO就跟他講了一句話，說“你負責管理這個公司所有的秩序，不準出亂子。但是我給你一個前提條件，不準下發任何一個規定。”因為我們是一家沒有任何規定的公司，從上班時間到KPI沒有任何一個規定，娛樂基本靠手，通訊基本靠吼，任何對大家行為的所謂的管理都是靠人和人之間的隨機進行，我們不試圖依靠確定性規則管理這家公司。目標很簡單，我不希望它在演化過程中當下就出現確定性。

再比如說我們公司90個人，50個技術，10個VP，為什麽封這麽多VP？我們要在內部消解VP的權威度，告訴大家VP不值錢。大家說你為什麽不強化管理？因為我要為這家公司的凈化和演化留出大量的可能性，一方面我們有可能把這個公司拆了，變成一堆小的創業公司。我們也可能隨時和一個龐然大物合了，變成別人的一個部門。我們也可能采取幾家自認為調性比較相當的公司，突然變成一個企業集團。這些可能我們必須保持，所以我們要推遲這家公司自體系化的過程，變成自我封固的結構。所有這些在外界看起來非常奇葩的做法本質上都出於我們對於公司管理、公司發展本質是生物演化的判斷。

這是我們近一年的思考，第一，把時間要素放在你的公式當中，第二，把勢能要素放在公司思考當中，第三，把生物演化要素帶入你公司當中，也許你的結構和你的友商們就層次不同，這是我們的實驗。

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