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杉杉集團董事局主席:從實業跨入金融的投資邏輯

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4582983.html

杉杉集團董事局主席:從實業跨入金融的投資邏輯

一財網 張國棟 2015-03-08 17:35:00

今年57歲的鄭永剛,不再是那位“穿著”杉杉西服闖出名堂的實業家,他的角色更像是一位活躍的“投資家”。

“我們做老板的,盡量不在上海待著,而是全球跑,研究大的宏觀經濟的趨勢。再根據這些趨勢來判斷所從事的產業。”3月7日下午,杉杉集團董事局主席鄭永剛接受了第一財經專題訪談。

今年57歲的鄭永剛,不再是那位“穿著”杉杉西服闖出名的實業家,他的角色更像是一位活躍的“投資家”。從1989年創立杉杉西服,鄭永剛從服裝業到鋰電池材料,再到收購稀土礦進軍上遊產業,近些年,他又進行了大量的金融投資,不僅涉足銀行和保險,還通過多家私募基金和創投公司進行著期貨、股權投資、風險投資等業務。

他喜歡做別人沒有做過的事情,“無中生有、逢山開路”,對那些符合國家戰略的產業,似乎都想提前嘗嘗鮮。那麽,鄭永剛是如何完成從實業到金融的跨越,他的投資邏輯又是怎麽樣的呢?

《第一財經日報》:杉杉集團是一家以服裝起家的企業,也擁有很多品牌,現在杉杉的業務範圍已經很廣,目前的業務構成是怎樣的,哪些板塊是重點打造的?

鄭永剛:過去杉杉是一家服裝企業,也是行業內最早的上市公司,1999年以後開始涉足鋰電池材料,目前應該是全球最大的鋰電池正極材料、負極材料綜合產業公司;此外,集團還涉及商業地產,但最大板塊還是金融投資,如銀行、保險這些資產都有。現在,杉杉是一家產業資本和金融資本融匯在一起的企業,對外實際的上市公司就有3家,三家股東的業務板塊也是比較綜合的。

《第一財經日報》:杉杉集團旗下除了做鋰電池材料,還有電動汽車研究院,未來在新能源汽車全產業鏈上有怎麽樣的布局,會不會涉足整車業務?

鄭永剛:從大勢上看,互聯網時代以後,下一個可能是環境能源大時代,我們很早就涉足新能源資產,將來就是要打通上下產業鏈,汽車研究院的核心就是將來要制造汽車尤其新能源汽車,包括為新能源汽車服務研究,現在已經開始在以色列、美國都有研發機構。

現在我們的新能源布局也是剛剛開始,這些都由上市公司具體去做,最近開始做樣車,包括推出新能源汽車。

《第一財經日報》:您現在不僅參股了多家銀行,在保險、期貨等領域也多有涉足,保險資產是不是有上市打算,怎麽實現?

鄭永剛:金融過去是由國家壟斷的,這兩年開放以後,民營企業也開始涉足,杉杉集團比較早進入這個領域,現在考慮的主要還是把保險公司做成規模,未來會考慮上市或者借殼上市,這是必然的,因為跟資本的結合是保險公司的未來趨勢。但這兩年不會考慮上市,當務之急是先把規模做大,做成一個創新型的保險公司。

怎麽做成創新型保險公司?我認為,現在大部分企業做零保,形成規模非常快,但最核心的像老百姓未來的養老產業等,關鍵是通過產品創新,服務這些產業,因為光靠國家的養老保險是遠遠不夠的,最終還是要靠商業養老保險,甚至可能會成為主導。

《第一財經日報》:杉杉集團對原來主打的服裝產業的定位和打算是怎麽樣的?

鄭永剛:對整個杉杉集團來講,服裝板塊還是盈利的,但占的比例已經不是很大,大概20%左右。現在有20幾個牌子,其中一部分是合資品牌,杉杉品牌的規模還是最大的一塊。

杉杉最早純粹是家服裝公司,服裝板塊還會繼續創新,做品牌提升,中國的品牌老是上不來,就是因為大眾品牌是中國的,真正的名牌還是法國、意大利為主,中國要走出去,就要從設計、品牌文化理念等方面再提升,爭取擠進世界品牌的行列。

從實際控制人角度,服裝品牌不但要保持發展,還要提升,因為服裝是時尚產業,不是夕陽產業,只要不斷用心把品牌價值和設計理念跟上世界潮流,還是有得做。

《第一財經日報》:杉杉是從服裝進入其它陌生領域的,對這些後來涉足的資產行業是怎樣做考量的?對其他企業的轉型有哪些借鑒意義?

鄭永剛:國家提出一個產業升級轉型,我們往往要提前3到5年開始做。

我們意識到,新能源是未來發展的一個產業,就進行討論,最終涉足鋰電池材料。等我們總部到上海以後,考慮到上海將來肯定是國際金融中心,我們必須做金融方面的事,而不可能在上海開工廠。

我們做老板的,盡量不在上海待著,而是全球跑,研究大的宏觀經濟的趨勢,根據這些趨勢進行判斷。

現在國家進入轉型升級時期,宏觀層面,你要研究現在做的產業符不符合國家的發展戰略;微觀上,涉及自己的技術、品牌市場、消費者的,要清楚自己的定位,即使同樣的產品,通過技術升級換代也是可行的;如果國家戰略上作為被淘汰的產業,就不要再去做了,很可能沒有結果。

轉型的企業家們不是萬能的,做制造業,可能通過勤勞、智慧獲得成功,但用同樣的方法跨界,是不行的。杉杉轉型成功也是這樣,當時做鋰電池材料的時候,國家有一所碳素研究所,也是唯一一所,我就跟這個研究所嫁接,他們有個863課題,我就把這個課題產業化,我投資,他們來做。如果讓做服裝的人盲目去做鋰電池,成功的概率幾乎是零。做保險也是類似的,我們請最優秀的專業的保險人做CEO,用專業團隊來經營,如果是我自己做,也很可能失敗。

《第一財經日報》:您現在更多的精力是投資,對實體企業則是逐步退居幕後,會不會考慮讓兒子來接班?

鄭永剛:兒子想不想、喜不喜歡接班是核心,如果兒子是精英也喜歡老爸做的事,當然可以接班,但大部分不一定做的到,所以聘請專業團隊來做事業,兩權分離是比較科學的。

“創一代”大都經歷了非常艱苦的過程,很強硬的想抓住時代機會;第二代則不一樣,也許能接班,按照這個規律,所有富豪人家都能接班,但成功的概率很小;另外,還要看孩子的喜好,沒有誰規定父輩做的事孩子就一定要繼承。

治理企業還是要專業的精英團隊,“你可以享受父輩的財富做股東,但不一定要經營,股權和經營權是要分離的。如果下一代不去經營只做股東,聘請專業的人去做,更有利於財富延續下去”。

編輯:王佑
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