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文/符績勛 GGV資本管理合夥人

編輯/王瑞
 

一，本地化優勢。

O2O領域正在以按需服務(On demand service)的方式全面改變我們衣食住行，尤其是食和行這兩個高頻領域，在交通領域我投資了滴滴打車、Grabtaxi、和養車點點等。大多投資都基於一個判斷，按需服務(On demand service)是以本地需求出發的服務，這意味著贏家是那些能更好適應本地化需求的公司。

打車軟件是個最明顯的例子，在不同的區域，打車軟件是用不同的方式切入到市場中的。在美國，Uber Black是高端的私家車出租服務，Uber以高端服務切入到市場，從上向下豐富服務線和用戶群。但在中國情況有所不同，滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務進入市場，從下向上驅動提供更多服務，去年年底開始，滴滴和快的都推出了專車，完善了出行的服務。以東南亞最大的打車應用Grabtaxi為例，Grabtaxi則是通過出租車切入市場，此外還根據當地市場的需求衍生出向下的Grab bike和向上的Grab car，來全面滿足用戶的出行需求。

交通是一個極其本地化的市場，它需要對接當地的司機和服務者，服務於當地的用戶，甚至需要面對當地政策和監管，所以這一切都需要一個熟悉當地市場的服務提供商。所以對交通來說，本地化服務提供者最可能是贏家。
 

二，網絡效應優勢。

一些業務具有很強的網絡效應優勢，比如我們早期投資的阿里巴巴，它的C2C平臺淘寶網就是一個典型的例子。淘寶網聚集了大量的商戶資源，也在用戶端形成了絕對的網絡效應。這是後來為什麽淘寶很難被替代，百度、騰訊都嘗試過電商也都淺嘗輒止而告終。

遵循網絡效應的行業，先發者優勢是有價值的。在打車行業，滴滴是先發者，隨後跟上的是快的，後來的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難的，有越多的司機，打車越快捷，放棄服務到其他平臺的可能性就越小。所以，滴滴和快的的合並，能夠讓公司聚攏和整合現有的資源，強化網絡效應的優勢，為用戶提供更高效的服務，並拉開和其他競爭者的距離，成為一個毋庸置疑的市場領軍者。

並不是所有的整合都帶來這樣的效果，在以內容為驅動的行業，整合並不會給領先者帶來絕對優勢。以我參與過的優酷和土豆合並為例，優土合並之後，停止了我們當初預想的內容采購價格戰，但另一方面，合並沒有停止用戶的“流動”，用戶依然會基於內容來選擇其他的平臺進行停留。

合並帶來的更深遠的優勢是，兩家公司可以停止補貼戰進行真正的創新。我認同Peter Thiel在《從零到一》中的觀點，過度的競爭對公司發展並不是最好的，過度的競爭包含大量的浪費，只有減少了這些浪費，公司才有機會進行真正的創新。
 

三，下一個千億級公司

在這個過程中我們意識到，當形成一個高頻的出行入口後，可以為用戶提供全方位的出行服務，滴滴和快的希望構建全出行方式的整合，覆蓋從公交和地鐵到出租車和專車的全部方式，需求來源於於乘客，當你想去一個地方的時候，就可以打開App找到最優化的解決方案。它會告訴你從A點到B點最優的交通出行建議，甚至在方案中包括解決最優方案或者和其他用戶共享里程。

因此我們看好滴滴會成為一個聚攏用戶和司機活躍交通數據的大數據平臺，通過精準的數據匹配和完善的網絡覆蓋來為用戶提供出行服務，在未來，滴滴快的不僅能夠為用戶提供更優化的專車和更便捷的打車，更重要的是這樣的入口能夠為用戶創造更多的價值，這是一個500億到1000億美元的機會。合並能夠減少不必要資源的浪費，將更多的資源投入到產品創新上，紅包和補貼也許少了但產品會為用戶帶來更多的價值。合並，是兩家目標高遠的公司共同創造偉大的開始。

最後，並購後最大的挑戰在於兩只團隊的梳理，這也是未來半年的工作重心。在優酷和土豆的並購後，團隊梳理成為公司合並半年內最重要的事。團隊面臨重大調整時的挑戰在於要留下最好的人才，因為在不穩定的環境中，最好的人才往往是最快流失的。在我了解的滴滴團隊中，程維有阿里巴巴的管理體系和經驗，柳青也有豐富的管理經驗，我相信二者的搭檔與原快的管理。團隊會帶領團隊從容地面對這次挑戰。
 

本文作者符績勛，GGV資本管理合夥人，滴滴打車和東南亞最大打車軟件Grabtaxi的投資人。

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