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商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司生態的一部分

作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
來源：《創業家》雜誌 一月刊
 

“打群架”時代來了。

“打群架”，是我們對“生態化生存”的通俗說法。“生態化”的範例，遠有 Google、Facebook，近有 BAT、不新鮮。不過現在，至少在中國，這一商業形態開始對所有的公司提要求——為了更好更安全地生存，有兩個選擇：要麽做出一個“生態”（成為“群架”的組織者），要麽加入到某個“生態”中去（成為“群架”的參與者）。

為什麽要“打群架”？

“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。這一概念在 20 世紀 70 年代由美國社會學家引入組織理論領域，並逐步發展成為當前這一領域中最為核心的“組織生態學”學派。
 

從70 年代末期開始的美國生物技術（biotechnology）行業的快速發展，為在公司戰略層面探討生態型組織提供了難得的良機。

作為一個新興的高技術行業，生物技術行業的發展不可避免地極為依賴底層技術的研發，但是底層技術不但結構複雜，涉及基因學、生物化學、細胞學、臨床醫學、計算機科學甚至是物理學、光學等多個學科，而且知識容量處於極為快速的拓展中。

因此，商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。

研究人員發現，在這個高技術行業中，公司團隊自身的技術及產品研發能力固然極為重要，更為重要的是構建與管理一個包括高校、獨立研究機構、醫療機構、傳統制藥企業、臨床實驗機構等不同類型組織在內的多樣性的緊密戰略合作網絡的能力。這種能力在技術研發及商業競爭兩個層面都起著至關重要的作用，是貫穿生物技術行業從始至今幾十年高速發展的主線。有組織理論學家為這樣一種高度依賴外部合作與資源管理的組織形態取名為“基於網絡的組織形態”（NetworkBasedOrganizationalForm），以有別於或高度封閉或高度依賴市場交易、邊界明確的傳統組織形態，也即我們現在所說的“生態模式”或“生態戰略”。
 

需要強調的是，雖然生態戰略的目標是構建一個充滿活力的生態系，生態系的形成卻並不依賴於生態戰略。生態系是一種客觀存在，而生態戰略是一種主動選擇。在生態學的視角下，任何一個由不同類型並相互關聯的企業或機構組成的群體都可以稱作一個生態系。例如，化工企業、基礎材料生產商、戶外用品公司及戶外用品批發與零售企業等便構成了一個通過戶外用品的生產與銷售而關聯起來的生態系，但是在這樣的一個生態系里，傳統的情形是所有的關聯都僅限於市場交易，也就是化工企業賣纖維給基礎材料生產商，基礎材料生產商出售面料或其它基礎材料給戶外用品公司，等等。在這其中，並沒有生態戰略的影子。

然而，如果某一戶外用品公司為了更為快速地獲取優勢的市場地位，投資了一個大型戶外運動愛好者社區，通過與這一社區的緊密合作，將用戶及用戶數據導入其產品甚至是上遊基礎材料開發過程中，推動自身與上遊廠商及科研機構合作進行技術與產品創新；同時，這一社區及基礎數據也被開放給其他無競爭關系的相關企業與機構，豐富針對社區用戶的服務，包括與戶外運動並不直接相關的產品與服務（例如金融、文化、教育等）。

在這一過程中，數個優質的核心服務商被這個戶外用品企業陸續投資，以鞏固對社區的服務並充分放大用戶數據的價值。至此，這一公司的戰略已呈現清晰的生態戰略特征：通過投資及戰略合作等方式締結了一個緊密協作的核心群體，在挖掘用戶需求為用戶創造價值的同時，也幫助合作夥伴獲取更高的利益。這一核心群體所構造的正向的價值循環勢必吸引更多的企業與戶外運動愛好者團結在其周圍，逐步形成一個充滿活力並多樣化的生態體系。事實上，這就是探路者公司在構建的戰略路徑。對於這家公司，生態戰略是一種主動的戰略選擇，協作關系超越了普通的市場交易。
 

通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。在上述的戶外用品的例子中，對於探路者的競爭者而言，他們會發現探路者的用戶與探路者之間的粘性會逐漸超越戶外用品本身，越來越多地來自於針對戶外運動的全方位服務。
 

因此，他們會逐漸發現，他們不是在簡單地與探路者一家公司競爭，他們所受到的壓力還會來自於與探路者有合作關系的上遊基礎材料廠商、以及與探路者一起向戶外運動愛好者提供產品和服務的各類廠商等。微軟與蘋果的競爭也是一個好例子。兩個公司雖然采用了不同的商業模式，但競爭的核心（至少在 PC 市場）在於操作系統。而操作系統的競爭遠超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考驗兩個公司整合第三方軟件與硬件服務的能力。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 

如何打贏“群架”？
 

武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 

共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。一個可源源不斷為所有參與者“分豬肉”的生態系，才是從根本上可以持續發展的生態系。自然界的生態系通過為其中的生物提供食物或養料維系與成長，組織生態系則需要為不同類型的組織提供它們各自所需的利益，不管是商業利潤還是其他東西。
 

需要強調的是，這一共贏的概念是一個相對而且動態的概念：在生態系為其中的個體帶來利益的同時，個體也需要為生態系帶來顯著的貢獻，否則這一個體就失去了在生態系中存在的意義。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。雖然大部分生態型公司會盡力避免在生態系內出現這樣的競爭關系，以防止破壞合作的整體氛圍，但競爭所帶來的優勝劣汰有助於篩選出更為強健的個體，因而一定程度上的競爭關系會有益於整個生態系的健康。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 

共贏是聯結生態系參與者的重要機制，而多樣性是生態系整體資源寬度的重要保障。人類社會自有分工以來，組織的基本原則便是揚長避短。自然界的生態系通過自然選擇，巧妙地踐行著這一原則。而在組織生態系中，不同類型的組織帶來不同類型的資源，通過資源互補實現協同效應，從而放大單個資源的效用以最大化生態系資源整體價值。
 

共贏及多樣性，也是生態型戰略與平臺型戰略的重要區分點。這是兩個常常被混淆的概念，雖然二者有著諸多聯系。簡單來說，平臺戰略是構建一個市場，而生態戰略是構建一個城市。當一個繁榮的市場帶來大量的人流時，聰明的市場的締造者便會開始提供一些交易以外的關鍵服務，例如餐飲、居住、交通等等。這些基礎服務的引入一方面吸引來更多的客商，另一方面也幫助客商駐留下來。隨著駐留的人數的增長，更多的服務提供商被吸引過來，建立更為廣泛和豐富的服務設施，於是，一座城市便逐漸成形。由此看出，平臺型戰略的核心是鏈接雙邊關系以撮合交易，而生態型戰略的核心是通過構建並管理廣泛及多層次的合作關系（長期戰略合作協議、投資、合資、並購等非產品交易型關系）以締造一個緊密聯結的多業態體系。因此生態型戰略所聚合的組織體系具有比平臺型戰略強得多的多樣性及更為複雜的共生關系。

阿里巴巴是一個絕佳的由平臺戰略演進至生態戰略的案例。在創立早期，阿里巴巴是一個標準的平臺，無論是服務外貿生意的阿里巴巴主站，還是以服務小賣家及消費者為目標的淘寶網，其本質都是撮合交易，支付寶的誕生，在初期也主要是為了解決淘寶的交易障礙。在聚合並穩固了海量的企業及個人用戶以後，阿里巴巴的戰略布局開始明顯地轉向通過有機組織更多業態，為交易平臺所聚集的用戶提供更為全面和更為體系化的服務（也同時更為廣泛和深入地獲取用戶價值）。
 

為了建立這一體系，阿里巴巴通過並購、戰略投資以及戰略合作在與其用戶相關的多條價值鏈的關鍵環節上進行了布局，構建出了一個龐大的價值網絡的基礎框架，並以此吸引大量的第三方企業與機構進入。稍微掃描一下阿里巴巴在過去多年間的戰略投資，便可清晰地看到這一思路。例如，阿里巴巴在 2009 年宣布開拓阿里雲業務，並於同年收購中國萬網（萬網其後在 2013 年初並入阿里雲）。阿里雲及萬網幫助阿里巴巴在構建面向企業客戶的服務鏈條上打造了重要一環。
 

阿里巴巴雖然一直沒有建立自己的物流公司，但在 2013 年投資建立菜鳥，菜鳥通過核心的數據及基礎設施服務，幫助物流企業提高效率，並幫助阿里巴巴的企業用戶獲取更好的物流服務。螞蟻金服的誕生，無疑也是基於同樣的價值邏輯。在個人用戶方面，阿里的投資主要集中於線上社區及生活服務，立足於為消費者提供更為完善的線上及線下體驗。例如，阿里巴巴投資研發了YunOS 手機操作系統，並與魅族合作推出基於這一操作系統的手機。同時，阿里巴巴戰略投資國內領先的線上社區新浪微博、陌陌，生活服務類企業美團、快的打車、唱吧，以及收購高德地圖等。與十多年前相比，今天的阿里巴巴已經通過自建、投資、合作等方式構建了多條能夠服務其海量用戶的價值鏈條，進一步完善與擴展了這些價值鏈條組成的價值網絡。今天的阿里巴巴及圍繞在其周圍的企業與機構，無論從哪個角度看，都是一座繁榮的都市了。
 

今天的58 同城也正在朝著同樣的方向努力。早期的58 同城是一個典型的平臺型公司，通過提供信息發布服務將商家和用戶鏈接到一起。而最近58 戰略投資的e 代駕，以及獨資成立的 58 到家，明顯已不在原有的交易鏈條上，並非以促進或拓展 58 上原有的交易為目的，而是在利用原有的業務資源（主要是用戶資源）構建新的價值鏈條、獨立於原有業務的同時，與其形成協同關系。
 

阿里巴巴的戰略演進路徑對於構建生態系有著重要的啟示。一個自然界中的生態系要走向繁榮，必然要具備充足的如陽光、水、有機物等的能量 / 營養物質供給，以及在不同生物之間高效傳遞這些能量與物質的食物鏈條（或網絡）。在商業生態系中，能量與營養物質主要以用戶流的形式出現。對於任何一個商業組織，用戶都是其賴以生存的基礎，離開了用戶，任何生態系都是海市蜃樓。在阿里巴巴建立其生態系的過程中，海量的用戶始終是其構建的核心和堅實的基礎。同樣，騰訊宣布實施開放戰略，圍繞微信打造生態圈的決定之所以得到業界的積極響應和踴躍參與，根本的吸引力顯而易見是來自於微信數億級的高黏性用戶。
 

對於想要實施生態戰略的企業，擁有或構建一個龐大的用戶群是最為必要的一個條件。正致力於生態系統建設的探路者創始人盛發強說：“用戶總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。”在美國生物技術行業中，傳統的大型制藥企業最初處於極為不利的地位，因為所依賴的知識體系與生物技術背後的知識體系有較大差距，傳統藥企缺乏生物技術的研發能力。

然而，在獨立的生物制藥公司快速成長、市場開始升溫以後，傳統大型制藥企業的重要性卻凸顯出來，紛紛在各主要的生物技術行業生態系中扮演重要角色，甚至居於主導地位。它們憑借的就是龐大的營銷網絡和用戶基礎。新興的生物制藥公司雖然掌握著核心的研發技術，但科研背景的管理團隊在營銷、推廣及用戶拓展上有著天生的缺陷，傳統大型藥企的加盟彌補了這一缺陷，從根本上建立了商業意義上的共贏機制。
 

龐大的用戶群提供了生態系構建的堅實基礎，但並不保證一個高效的生態系的必然產生。用戶群潛藏價值的開發與釋放，取決於生態系中的價值鏈構建。在自然界的生態系中，食物鏈是核心的組織邏輯，決定了能量與營養物質的流動與轉化的路徑。而在組織生態系中，價值鏈承擔了食物鏈的角色。以阿里巴巴為例，其生態戰略的實施路徑，清晰地體現在圍繞其用戶構建的不同價值鏈條上。事實上，價值鏈是人類社會中經濟活動組織的基礎邏輯，無論是單個企業邊界以內的生產與服務活動，還是企業與企業之間的交易與協作，少有能脫離開價值鏈這一邏輯的。

當生態系中的公司與機構按照價值鏈的邏輯組織起來的時候，它們也就天然地有了共同的利益目標和合理的利益分配機制。因此，在打造一個生態型公司的時候，如何基於用戶特征及公司核心業務設計合理的價值鏈條，並在此基礎上吸納其他類型企業或機構，是關鍵環節。同時需要註意的是，簡單的線性鏈狀價值關系有著層級少、脆弱的弱點，一方面會極大地限制生態系中組織類型的多樣性，另一方面，價值鏈上任何一個環節的斷裂都會引起整個生態系的解體。

在一個構建良好、有著強烈的共生性和多樣性的生態系中，價值關系常常表現於通過多個鏈條相互交錯形成的價值網上，從而形成一個更為可靠與穩定的價值關系組織形態。當然，價值網的組織形態也有其缺點，主要是管理的難度增大了。這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？
 

對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。因此，構建的生態系再完美、再繁榮，如果構建的公司無法真正從這一生態系中獲利，那麽這一構建對於這個公司就是失敗的。比較好的一個例子是 IBM 的 PC 業務。IBM 開發了 PC 的技術標準，並開放給了業界。眾多的軟硬件企業從中受益，但IBM 自身可以獲益的部分卻主要來自於其 PC 制造業務。由於其技術標準已完全開放，硬件制造本身門檻又不高，大量的低價兼容機充斥市場，以極高的性價比大量地搶占了 IBM 的市場份額，最終使IBM 從整個 PC 市場的發展中獲益極為有限。

而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。

做出這一判斷需要考慮：價值鏈上不同環節本身的重要程度不同。構造生態的企業自身的資源及能力特征在美國生物技術行業中，新興的生物制藥公司與傳統制藥企業便選擇了完全不同的關註點：前者選擇專註於價值鏈上的研發環節，不僅因為其重要，而且因為其符合這些新興公司的能力特征；傳統制藥公司選擇專註於營銷及推廣環節，也是基於同樣的考量。
 

做“群架”的組織者還是參與者？
 

前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。例如生物技術行業中那些新興創業公司，雖然並不直接擁有用戶，但通過技術優勢吸引大型傳統制藥企業與其合作，從而獲得至關重要的用戶基礎。科大訊飛也遵循了相同的思路，在開發出關鍵的語音識別技術以後，通過大量的戰略合作豐富基於其技術的終端應用，並借助合作夥伴的用戶基礎積累了大量的終端用戶，成功地聯結起了一個充滿活力的生態系。但總的來說，自身不擁有大量用戶的企業構建生態系時，一方面需要在關鍵的價值鏈環節上有核心競爭力和控制力，以能夠吸引不同類型的企業和機構參與到生態系中來，另一方面也需要有持續的戰略投資及合作夥伴管理能力，這些對於小公司都絕非易事。
 

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 

生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

以“打群架”為特征的生態型公司代表了一種超越於單獨的公司或機構之上的高效組織形態。人類作為個體相較於動物的優越性在於對工具的理解與使用，而人類社會作為群體相較於動物群體的優越性則集中體現於其組織能力。在商業活動的內涵和外延都日趨複雜、越來越多地掙破原有的市場及公司邊界束縛的時候，一種超越於原有市場及公司邊界的組織形態的出現便是必然的。生態型公司通過更高的組織效率，在更為寬廣的市場空間里高效挖掘用戶價值，創造更高的社會價值，獲得更多的價值分配也就順理成章。

以下這些生態型公司的崛起昭示了不同的競爭規律
 

從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148962.html
 

樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148963.html

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金：

http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148964.html
 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）