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如何成為一個卓有成效的領導者?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1212/160297.shtml

如何成為一個卓有成效的領導者?
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如何成為一個卓有成效的領導者?

讓我們一起聊聊,如何才能管理好團隊?

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

1、巨人網絡集團董事長、天使投資人 史玉柱先生

創業二十多年來,對於管理團隊自己也總結了七點心得:

1)、創業初期,股權不能分散。創業初期,股權一定不能分散。到一定規模之後,可以股權分散,尤其上市之後,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時候,在創業初期的時候,不能搞像五個哥們兒,每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的,公司沒賺錢的時候,大家都很好,如果一賺錢了,內部就很容易分裂。

2)、團隊對領導人也有考驗。一個團隊好不好,首先要看老板人正不正,老板人心不正,這個團隊也容易散掉。實際上,團隊成員也會觀察你:

你是不是一個斤斤計較的人。

你對員工真不真誠。

就自己而言,我的缺點還是很多的,但我對員工很真誠,這樣彼此也容易建立起一種信任。

3)、弄明白員工為什麽要跟你幹。我經常會想,他為什麽要跟著自己幹?感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你幹主要是為了什麽?首先是物質回報,他以後的生活是否能不斷提高,這個過去可能我們羞於啟齒,包括我第一次創業的時候,老是用事業心、企業文化想去淡化這個,事實上這是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白,他憑什麽跟著我幹,就是為了錢。

為了錢這是很正當的,既然非常正當,就可以放在桌面上去說,在條件允許的時候就應該滿足他,他做出了多少貢獻你就應該給對方多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。

其次,別人跟著你一起奮鬥也是為了自我價值的實現,這個跟之前我說的事業心相關,他總是想個人的價值能得到上級、同事以及同行的認可,所以你就要創造這樣一個環境,要給他搭舞臺。

4)、不用空降部隊。外面誰是xxxMBA畢業的,誰是名校海歸....然後聘來做總經理,這種事我們不做。不是說他沒有本事,而是現在回過頭來看,過去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入的高管,最後公司生存下去的概率非常小。

為什麽會失敗呢?固然他有可能很有本事,但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生,在他的手術室里面,他是個人才,他跑到商店里面,要當促銷人員,他可能還不如一個小學畢業的,這樣他就不算是一個人才了,所以人才始終是相對的。

每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面,這個人算一個人才,那只能說在那個特定環境下,如果換一個環境,可能就不適用了。

其次,企業發展的過程中,你已經積聚一個隊伍了,這個人即使是個人才,但是原來的隊伍根據中國的傳統文化,是不會接納他的。你老總、董事長再怎麽扶他,只要中層幹部抵制他,只要內心里每個人稍微抵制點,他工作都展開不了。

另外還有一個原因,現在外面說自己是人才的,實際上不一定是真人才。我過去用過的人里面,真正能幹的人很少說自己的水平高,因為一旦說出來,就證明他可能已經滿足了。

5)、公司只有三個人能談戰略。企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長,他定的,然後他負責到處打聽消息,開拓知識面。我曾經培養過很多戰略人才,但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。而戰術問題是,你需要出成績,你做不出來就是不會做。

6)、只認功勞不認苦勞。苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但我們思維文化里有這樣一個觀點——沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話先提出來,我們企業只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之後,這樣企業的效率自然就會高。

7)、做不到不要說,說了一定要做到。這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,這個企業的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少銷售任務的時候,他會慎重,我們情願他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。

2、獵豹移動CEO、紫牛基金創始合夥人傅盛先生

我有三點管理經驗與你分享:

1)、目標要極簡,要聚焦。目標要盡可能簡單,簡單到說出來白癡都能聽懂,這才是靠譜的目標。實際上,找出這個點非常難。尤其在公司層面,做出幾個重要且簡單的目標點,比想象中要困難。

其次,這個目標必須聚焦,要知道,目標不聚焦,路徑和資源都無法聚焦。雖然互聯網公司強調小分隊作戰,但這個的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小分隊,想好目標以後,圍繞這個目標規劃一系列路徑,在這個路徑里,再把每個小分隊布置上去。

所有的聚焦都源於目標,想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽?每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流後的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想,試是試不出來的。你自己都想不清楚,你怎麽憑幾個人就試出來了呢?必須在運動中找機會,要在各種星星之火中找到燎原之勢,這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了,還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候,容許一定嘗試,但要盡早找到目標點,實現路徑、資源的聚焦。

2)、死磕「路徑」,層層剝筍。很多時候,我們的思考模式是「因為這樣,所以這樣」。我聽過很多類似的話:因為以前這樣,所以現在這樣;因為以前改成什麽,所以現在就是什麽。我告訴你,這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的,是根據以往習慣來的,這是沒有目標的表現。

只有結合目標深入思考每一個路徑,把路徑梳理清楚了,資源才配得上。如果你覺得一個點太簡單,投不進資源的時候,一定要警惕了,很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑,就投不進去人,也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞,但邏輯是透徹的。

3)、傾其「資源」,無以複加。我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師,它在Google Play工具榜上排名全球第一,在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件,因為早期我們並沒有在國內推廣。當時我們幾乎動用了一切力量,全力以赴做這款軟件。

很多人不相信,一個「小掃把」就能改變全世界。但我要問:這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個「小掃把」?有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎?只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做,這才叫真正的「門檻」。而從本質看:我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚,把路徑梳理得明明白白,在每個點上都投入了資源,最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單,就會足夠狹窄,足夠狹窄會帶來什麽?就是你如此投入以後,別人沒有機會趕超,因為已經沒辦法再超越了。

3、唱吧創始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時琢磨了七點出來,希望能對你有所啟發:

1)、中層很難培養,空降進來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那麽高,但是第一天跟著你成長的人,能力上可能不是最強的,這兩個是矛盾的。

公司大了肯定有很多問題,這些人對公司忠誠度最高,但並不代表他一定會長期待在這家公司,如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了,可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的,他清楚公司的利益。

所以,最早的員工里,有一些優秀的人,要提拔起來,讓他成為中層幹部,這些人或許能力上是有欠缺的,可能不及外面請來的職業經理人,但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺,他們是最清楚的,而且也最有動力去維護的,所以要把這些人用好。

2)、CEO提出目標,不要幹預執行細節。在具體工作細節這一塊,需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用,他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麽幹,這樣團隊很難發展起來的。其次CEO要相信中層團隊,盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題,CEO馬上就把這個事情直接處理掉了,可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

KPI導向不見得是對的,尤其小公司不應該太強調KPI,因為在初期,如果你使用非常明確的業績考核。當一個人對公司有感情的時候,他可能不只是完成他規定的目標,他會以公司利益最大化的角度上,做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向,而且結果導向。

3)、剛開始做不給很多資源,有進展時,大規模投放資源。在資源的控制上,當一個新項目開始做的時候,不要給很多資源的,用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之後,就可以大規模地往里面投資源。許多項目、團隊,我們都不確定一定能成功,需要做實驗和嘗試。

但是,如果這個團隊做的項目表現非常好,成長好快,就可以給這個團隊拼命地招人,把團隊盡量的充多大,因為這個方向有價值。反過來,當你這個項目發展到一定階段,發現有瓶頸了,一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長,這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之後,再加大資源。

4)、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長。什麽叫「下大雪」模式?

當我們新招一個人的時候,你可能覺得這個人什麽都不懂,能力上還不夠,一般的經驗是說,讓他先幹一點邊緣的、打雜的工作,先熟悉環境,慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的,新招來的人,直接給他一個最難的工作,這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。

因為他們沒有辦法,你把他壓到一個墻角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力範圍,他要想方設法地學習。所以「下大雪」模式是一個非常好的,培養中層團隊的模式。

5)、初創階段,不要只盯著貴的人。在初創階段,不見得要花巨資去招全是最貴的人,能做好事情就行,只要管理能跟的上來。

但當我們開新業務線的時候,這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業務線,新人做老業務線。好處在哪里?因為老業務線,它的創新型可能不是那麽多了,老員工做了兩三年之後,已經沒有什麽想法了,這時候換成一個新的人,他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的,還可以大刀闊斧地再嘗試改造,做創新。

而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的,他在做新業務線的時候,也更容易做出一個符合公司價值觀的做法,然後團隊帶出來,新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

6)、獎勵一定要及時。獎勵一定要及時,這個獎勵不見得是獎錢,有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件,2012年5月31號唱吧上線了,我們創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以在當年10月份,我們「強迫」全公司人出國旅遊一趟,當時人很少,不到20個。差不多有大半個月的時間,整個公司的產品、業務,沒有任何的進展,我也認了,因為我覺得團隊非常了不起,他們做了一個非常了不起的業績,他們值得這樣一個福利。

7)、學會擁抱變化。擁抱變化,就是說對於任何一個員工,每半年換一個領導是正常的,每一年換一個業務方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業文化——大面積地調整人員。這個中層人員今天是幹銷售的,明天你去管另外一塊業務,不做銷售。今天你是做HR的,覺得你挺不錯的,你明天去管銷售。

最後,逼著那些不能接受變化的人,只能離開這個公司。那麽留下來的人,就是一個非常好用的團隊。這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調整,可以大面積地去做創新、嘗試。

團隊管理團隊建設
贊(...)
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