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剛特‧鮑利（Gunter Pauli），二十年前提出「藍色經濟」（Blue Economy）的企業營運模式，此模式在過去十年產生四十億歐元（約合新台幣一千五百六十億元）的收入。這位環境創新改革家為何預言二○五○年，全球化大企業將因缺乏彈性面臨危機，而適應力強的在地小型企業將取而代之？ 「藍色經濟」，指的是將大自然循環再生的邏輯，轉化成商業模式。換言之，利用製程中的廢棄物做為原料，透過物理或化學的方法再製成產品，一方面將廢棄物對地球的負擔降到最低，同時再製品可以衍生出一筆收益。 剛特二十多歲時，即加入全球最知名的環保智庫「羅馬俱樂部」（Club of Rome），曾擔任比利時清潔用品廠商Ecover執行長，建立全球第一個綠色工廠。三十八歲時，創辦「零排放研究創新基金會」（ZERI），喊出「藍色經濟」，目前全球已有超過兩百個以藍色經濟為商業模式的中小企業計畫在進行。他希望在二○二○年之前，在全球推動一百個藍色經濟計畫，創造近一億個工作機會。 「投入一件事情，不只我自己樂在其中，也要讓周圍的人樂在其中，」剛特接受《商業周刊》專訪時說，「這才是創新的真義。」以下是專訪紀要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：未來一直是個令人好奇的話題；到二○五○年，你覺得商業領域會是怎樣的世界？ 剛特答（以下簡稱答）：二○五○年，因為人口過多、資源有限，商業模式在資源運用必須更有效率，到時世界重心會從主導的大企業，轉移到在地、小型、更適應當地的條件的企業。到時，全球化的企業模式會面臨三大挑戰。 36年後跨國企業三大難題：市場被切割、適應力差、廢棄汙染 一是市場很難長大。大眾市場的需求已經逐漸分化成零星的小市場，市場很難再長大，因此標準化產品會越來越無法滿足市場需求。 二是供應鏈缺乏彈性。跨國公司的全球供應鏈運輸成本高，成本一高便會過度在意成本而導致流程缺乏彈性，很難隨環境和時間調整；一旦中間有一環出問題，全部供應鏈都要停止。 三是「生產→消耗→廢棄」的線性流程，製造大量廢棄物。 問：資源匱乏已成為未來的代名詞，對大型、小型企業都一樣，為何中小型企業比大型企業容易生存？ 答：金融危機後，可看到部分在地公司利用當地資源拓展事業，因原料和市場距離近，可以把生產供應鏈砍得很短，並隨時回應市場需求，反而更有彈性，不奢望滿足多數人的需要。 問：如何能掌握未來企業生存的關鍵？ 答：答案在於用類生態體系的系統思考，取代傳統線性思考。 舉例來說，全家到餐廳用餐，吃不完的食物被扔掉成為餿水，餿水被丟棄，這是傳統線性邏輯。但系統思考是：餿水如果加上真菌，再用常溫培育，除了同樣可被拿去當成動物飼料，還會產生聚乳酸，可製造生質塑膠。餿水後多出來的步驟，可增加就業機會，也會減少掩埋廢料。 創新關鍵，像孩子一樣思考：別總說不可能，要學著問「怎麼做」 問：在我們的教育體系，從小便被培養呈線性思考，要如何能學習系統思考？ 答：像小孩一樣想事情。對他們來說，夢想和現實之間沒有距離（no difference between fantasy and reality），好好的玩每個點子，從一個點子跳到另個點子。好比你說，有的紙是用石頭做成的，大人會說「怎麼可能？紙是植物做的」；小孩會說「怎麼做的？」前者就是我說的「盒子內的思考」（think in the box），根據已知的知識去認知、判斷，知道的才可能、不知道的不可能，但這是思考上非常大的盲點。正確的想法應該是：「我不知道，請告訴我怎麼一回事？」 這就是創新能否成功的關鍵——應該想怎麼做，而不是專注在分析，然後覺得不可能。如果想創業，不能停在分析，必須要執行，而執行出來的關鍵在於務實的解決問題。 問：解決問題，要培養何種未來能力？ 答：一是培養橫向的知識。舉例來說，假設一個麵包師傅會做各式各樣的麵包，但是對裡面要添加的穀物、水果一概不知，我就做不出多穀物麵包，因為不知道怎麼做。其次要懂得隨情境調整執行的方法（do it in the context），不是一成不變的運用知識。 問：對你而言，創新的定義是？ 答：真正的「創新」，是當你把事情做好，不只你樂在其中，也讓其他人樂在其中。如果你看到這樣的機會，也覺得有前進的可能，那就動手做吧，你有責任完成它。如果你看到改變的機會，但是放過了，就是不負責任。 【活動資訊】「二○一四商周創新之夜．預見未來」於十月十五日在台北小巨蛋隆重登場，邀請您熱情參與。 | ||||||