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李宁：中国运动鞋寻找下一个驱动力--《三联生活周刊》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gvt2.html
 三联生活周刊：从在美国耐克老家创建设计中心，到签约伊辛巴 耶娃、巴朗·戴维斯这些一线体育明星，李宁这两年的品牌国际化显然没有停留在口号上，这些品牌投入需要持续的财务资源。我记得，去年我采访你的时候，你曾 经说财务资源不足是中国品牌推广的一个重要掣肘。现在，财务状况有了根本性的改变吗？

张志勇：现有的资本市场跟 我们的董事会其实还是给了管理层很大的空间。在中国的上市公司里，李宁公司的净利润率是很低的，但这并不代表我们的PE（市盈率），PE我们是最高的。 Netprofit（净利润）最低，但是投资者还是给我们最高的PE。这在某种意义上，说明其实中国公司的财务资源是不够用的。

那为什么要做这样大的投入？我们一定要想到中国今天的成长，是消费者给你的机会更大，还是你自己的能力更大。坦率说，是中国市场给的机会更大。

 

体育用品是一个相对成熟的市场，如果你每年的净利润回到10%以上，对股东来说是开心死了的一件事情，但 是中国基本上有很多公司达到20%，甚至比这还要高，这是机会给的，它并不完全是能力。而你将来一定要走到一个竞争越来越激烈的市场中去，这个大的全球市 场中，你在产品创新、公司组织能力竞争，在人力方面，需要做很多持续的超前的投入。我们中国企业其实这方面投入少，所以净利润高，但往往出危机你就来不及 了，被竞争对手一下子打下去了，因为提前没有把资源放到那些方面做投入。

 

 

三联生活周刊：不可忽视的是，这些投入恰好是在全球经济危机的低谷时期，制鞋业又是备受冲击的制造业之一，我注意到一个消息，台湾地区裕元已经关闭了将近一半在大陆的鞋业加工厂。

 

张志勇：这也是我们下决心要做的最重要的原因之一，产业驱动力发生根本的改变往往都是危机带来的。金融危机前后，中国体育用品成长的驱动力跟将来的驱动力到底发生了什么变化？我 认为这个变化就在于中国过去主要是“分销”和“通路”驱动，不管是中国品牌，还是耐克、阿迪达斯，你只要开到店就有生意。你发现过去几年，哪个品牌不开大 量的店？全球品牌前6位在中国总共开了超过3.4万家店。去各个省会城市看看，很多地方都变成体育用品一条街，每个品牌都有五六个店，五六个品牌在那儿就 是几十家店铺。

但你发现，从去年下半年起发生转变了。有几个现象大家可以看到：第一个是超大城市一线消费者购买体育用品最主流的通路——中国的百货商城，开始大量压缩体育区了。这说明一个很重要的指标——“平效”的降低。“平 效”就是销售金额除以面积，每平方米产出多少，零售是最敏感的，当零售端发觉每平方米产出比不上其他产品时，自然要压缩这个，扩充其他“平效”更高的。第 二是一些全国性的大零售商和地区零售商开始关闭，从去年经济危机到现在已经关了很多了，因为每万人拥有的店数在“通路和渠道竞争”的几年里已经过度饱和 了。据我看，在浙江、江苏、广东这些省份，基本上不可能开店了，可能还得关一些店了。

 

 

三联生活周刊：那以你的观察，中国运动品牌下一个驱动力在哪儿？

张志勇：我想接着反过来举 个例子。不知道你注意没有，为什么中国品牌在二、三线城市能活，在超大一线城市活不下去？如果从价格维度切入看，最直接的是房租太高。租金成本太高，人工 成本太高，产出没那么高，自然就开不了零售店。它背后的原因是什么？我一直说，100平方米零售店，租给阿迪达斯是100万元，不可能因为租给你改为80 万元了，你把100平方米的店乘以100个SKU（库存量单位），你接着比什么？比谁价格高，价格不高你是活不下去的。这个价格的背后是什么？品牌竞争力 和产品竞争力。这是中国品牌活不下去的原因。

 

过去为什么说中国那么多品牌都如此快速地成长？没有其他奥秘，就是“分销”。原来消费者买不到，有店他就买了，多一个店就多一份生意。现在产品多了，店多了，我们就要在消费者选择和产品之间建立联系。耐克为什么要做篮球？阿迪达斯为什么要做足球？每个品牌都有自己领先的一个运动项目，这个定位清楚以后，体育品牌才能和消费者建立一个连接，这是根本原因。

因为驱动力的改变，回到品牌创新和产品创新上来，没有好的创意和设计，没有一流的全球性人才储备，是肯定做不下去的。

 

 

三联生活周刊：这是李宁要在美国创建设计中心，还要开设品牌形象店的原因？但我想，对中国鞋子来说，旧的驱动力并没有完全消失，城市化在让更多的农村和乡镇成为新城市，价格因素似乎还没到完全抛弃和忽视的时候。李宁的美国设计师们能考虑到这点吗？

李嘉铭：这不矛盾。Winchinabutbeinglobal，想赢得中国，你必须是一个国际化的组织。

我们设计中心的创意总监艾 伦是从耐克过来的，他在耐克有过多个销售出色的设计产品。我为什么选择艾伦？一个重要原因就是他非常关注商业化的实现。我曾问过他一个问题，什么是检验一 个设计师的好标准？他的回答我印象深刻，他说，如果我给你1000块钱目标价格的鞋设计，很平庸的设计师都能设计出很好的来，因为可以使用各种好材料、好 工艺，有很多卖点。如果只许卖400块钱，通过一种简洁的线条、简单工艺，只在最关键处使用好材料，按照400块钱的目标价格设计出来，这才是好设计师。 这是我们公司以后应该招的设计师。

 

 

三联生活周刊：李宁为什么会把这个设计中心选在波特兰？贴身耐克是因为那里的人才储备吗？

张志勇：这只是一方面。我 们服装设计中心选在香港地区，鞋的设计中心在美国，为什么这样布局？我相信我们将来要走国际市场，无非是两个大方向。一个是做供应链匹配，香港地区无疑是 运动品牌供应链的衔接之地，另一个是做大市场，比如说全球市场前三位——美国，欧洲，日本。那为什么在美国？相对说，美国这个市场虽然竞争激烈，但是比欧 洲和日本还是要容易一点。因为它的“通路”相对容易一点，美国的零售商相对比较商业化，他们的模式是品牌商直接跟零售商进行交易。你到欧洲和日本就不一样 了，中间还有一个批发商，在日本打开市场还要讲关系，“关系”这个事情比商业化的难度高得多了。

另外，全球鞋业的产业集群 是很清楚的，主要就是三个地方：意大利，美国东海岸的波士顿和西海岸的波特兰。产业链集中在这几个地方，行业内新的材料、新的信息每天都会汇集到这里，它 们的优势是中国国内无法比拟的。最终选在波特兰，还有一个时差原因，波特兰和北京相差15个小时，这能为两地争取到4个小时左右的工作时间，如果在美国东 部就不行了，完全黑白颠倒了。

 

 

三联生活周刊：《俄勒冈州人报》称“李宁把红旗插在了耐克的后院”，对李宁来说，需要适应水土吗？如何使两种文化在最终产品上达成一致？

张志勇：有一些法律上的麻 烦很具体，但需要我们去面对，比如外籍员工的保险，这类东西跟中国很多都是不一样的。其实这也是一个文化，你需要给他，还是不需要给他，并没有对错之说， 而是涉及公司海外机构的定位。这个东西其实是非常基础的，因为别人都会看，你到底是怎么做这个事情的，你的手法是什么样的。

李嘉铭：刚开始确实有一些 问题。具体从设计上说，在我们最新的选样会上，零售商会有这样的反映，这批产品很好，但是不像李宁的。它们的确是出自我们这些来自耐克、匡威的设计师之 手。在国际化的过程中，我们允许这个情况出现，但最终挑战是怎么把这批国外设计师带来的全新东西和过去20年中国品牌积累下来的东西整合在一起。我们已经 开始尝试，比如波特兰和北京设计师的“轮训”，李宁目前有10个左右设计师在美国，48个设计师在中国，这些设计师一年分4批，每批去对方工作地点体验一 个完整的设计季。今年我们刚刚完成一轮中国设计师来美国，从明年开始，会让美国设计师去中国做一个设计季。

   

 

三联生活周刊：我想了解，贴身耐克，李宁能学到些什么？

李嘉铭：李宁公司从耐克能 学到的更多是流程上的，而不是设计本身。当然，回到鞋的专业，耐克做得最好的是材料运用，这在设计师中是有共识的。其中一个原因，就是外销体系的材料供应 商和内销体系的材料供应商是不一样的。很多非常高端的好的材料供应商是不能够供应给内销体系的，要向耐克学习，去挖掘这些材料供应商。

另外，我们来GIC以后，发现国内设计师在色彩运用上还是有缺陷的，我们现在已经在美国设计师指导下，开始更新色彩体系。

上市公司業績早知道的幾點個人經驗 數據驅動力

http://xueqiu.com/3493869793/22252637
昨天參加雪球公開課 跟中能興業 趙總學習了上市公司業績早知道的幾種方法，受益頗多，還看到了@天天靜心課 。 藉著趙總總結的方法，也談一下我的幾個小經驗：
  1、從上市公司報表公佈的時間不同獲得業績，這點我有所體會比較深的有2點，一個是港股和A股，比如中國建築和中海外發展（00688）以及中國建築國際 （03311），一般來說香港公司會比中國建築母公司先公佈，中海外和中建國際正好分別代表了中國建築的房地產業績的大部分和建築業績的小部分，管中窺 豹，可以大致看出中國建築的業績情況。
    另外一個就是重組股，由於重組需要的時間很長，一般1年以上，很多重組股在這段時間的業績變化很大，如何獲得最新的業績情況，很多時候可以從上市公司的報 表中看到，比如11年的st光華（恆逸石化），重組時候公佈了一個業績，但1年過去後，PTA價格發生很大變化，正好這個時候榮盛石化上市了，由於恆逸石 化和榮盛石化互為持股，因此從榮盛石化的業績可以基本推算出恆逸石化的業績，按照當時榮盛石化的估值，st光華低估嚴重，後來也漲了1倍多。
   目前還有一個重組股就是st力陽（廈門宏發），目前還沒有重組成功，但距離發佈重組聲明已經1年了，公司最新業績如何？ 這點就可以看$建發股份(SH600153)$的年報和半年報，裡面有很明確的廈門宏發的淨利潤情況。
2、趙總說，公司董事長有的時候會大嘴說出一些消息，但董事長相對來說，訓練有素，加上上市公司的規定，一般不會亂說。 上市公司網站一般也不會提前披露一些信息，個人有個小經驗：
  一是看集團公司和上市公司下面子公司的網站。 一般來說，在年中或者年底的時候，集團公司，尤其是國企，會披露一些集團公司的發展情況，以及重點子公司的年度業績完成情況，比如在總結大會上表揚上市公 司業績完成好，超額完成百分之多少等等，舉兩個網站新興際華集團，中材集團等。
  二是在微博等社交網絡上關注上市公司的一些管理者或者公司內部的人，從高管在平時的留言中發現一些上市公司年終業績的情況，比如某高管激勵下屬說今年業績做的好，獎金肯定少不了等等。

3、 我在昨天課堂上和大家一起討論的，看一些行業網站，行業網站很多時候會提前說一下行業的盈利情況和納稅的增減情況。

4、找產品相近的公司，例如浙江醫藥和新和成，考慮兩者在成本和毛利率的差異，以及長短單的情況，基本可以推算出另外一家公司的業績。

拋磚引玉，幾點小經驗，供大家參考。

千億長城與百億江淮 數據驅動力

http://xueqiu.com/3493869793/23724480
長城汽車無疑是目前國內最成功的的自主汽車品牌，公司瞄準市場需求空間大的細分領域，通過聚焦皮卡、SUV 和轎車三大品類，不斷推出明星車型，完善經銷網絡，已經成為皮卡和SUV兩個細分領域成為國內銷量第一。公司股票從08年開始也是一路長牛，市值增長超過50倍，目前按照A/H股票市值來算已經超過千億。

將江淮汽車與長城汽車放在一起比較，初看起來似乎不是很適合，長城汽車的主要利潤來源是乘用車，尤其是SUV，而江淮汽車主要的營收與利潤均來自商用車中，其中輕卡與MPV是盈利的主要來源。長城汽車最近5年的毛利率和淨利潤一直較高，淨利潤保持快速增長，而江淮汽車毛利率與淨利率較低，淨利潤波動較大。但從另外一方面來看，兩者又具有相當可比性與相似性。主要體現在以下幾點：

1、                自主品牌的代表企業，政策支持和市場爆發的明顯受益者。

發展自主品牌汽車是中國汽車產業的核心目標，只有掌握了自主知識產權的品牌，才能獲得產業的高附加值，擁有可持續發展的行業未來。發展壯大中國自主知識產權的汽車品牌是中國汽車行業發展的戰略目標，更是中國製造業和產業升級的目標。目前發展壯大自主品牌已經成為政府、產業和民間百姓的共識，從最近的一系列動向來看，未來進一步出台更多的扶持政策是確定性事件，長城和江淮都是明顯受益的企業。同時隨著多年的學習和實踐，自主品牌的技術、品牌影響力、經銷商網絡等均得到了明顯的提升，而二、三、四線城市需求的爆發也為自主品牌提供了廣闊的市場空間。

2、                商用車領域的競爭優勢明顯。

兩者均是從商用車起家，逐步擴展到乘用車。長城汽車已經很好的完成了這種轉變，而江淮正處在轉變的拐點。長城汽車從皮卡起家，連續14年保持國內銷量第一。江淮的輕卡與瑞風MPV以優異的性價比在國內銷量領先，輕卡市場份額逐步提升，同時通過提升輕卡高端車型的比例和瑞風二代和暢提升商用車的盈利能力。

3、                出口市場有力的競爭者。

長城汽車與江淮汽車是自主品牌出口的代表企業，兩者全面佈局出口市場，產品出口多個國家，從整車出口到國外建廠，長城與江淮都走在國內企業的前列，雖然江淮最近兩年面臨國外增加關稅帶來銷量的下降，但通過公司不斷完善的市場佈局，從長遠來看，其出口市場的前景依然非常廣闊。

4、                以優異的性價比切入乘用車市場

長城汽車通過精準的市場定位與優異的性價比已經成為細分領域的龍頭，其明星車型C30、H6、M4的旺銷不斷提升單車的盈利能力與淨利潤。江淮的乘用車雖然走了一些彎路，但從12年開始逐步走向正軌，目前正處在盈利的拐點。其A級車和悅月均銷量已經接近1萬輛，瑞風S5的推出切入了乘用車銷量增速最快的10萬元左右的SUV市場。同時通過聚焦和悅和瑞風兩大品牌，不斷推出新車型來增強兩大細分領域的競爭力。

5、                面臨下游需求的快速增長與上游原材料的大幅走低。

在乘用車領域，SUV憑藉其造型、空間、廣泛的適用場合等優勢逐漸取得了消費者的認可，銷量增速遠超轎車。目前在乘用車銷量中佔比已經接近15%，結合中國消費者的購車愛好與我國幅員遼闊的現狀，SUV的佔比依然有很大的提升空間。長城汽車在12年通過其明星車型H6旺銷，極大的提升了品牌影響力與淨利潤，僅H6單車貢獻的淨利潤超過10億元。江淮瑞風S5的推出雖然不具備H6的市場時機以及長城的品牌影響力，很難複製H6的成功。但憑藉其更加時尚的外形、優異動力系統、豐富電子配置以及較高的性價比，依然會成為快速增長市場的有力競爭者。同時目前上游的鋼材、橡膠、改性塑料等原材料由於產能過剩，價格相比12年大幅走低，能夠有效的提升汽車公司的毛利率，結合江淮極低市銷率，對淨利潤的改善將非常明顯。

6、                持續投入核心部件的研發、不斷推出高端車型。

從兩企業的最近幾年投入來看，均為汽車整車及核心零部件研發，主要包括乘用車系列平台產品研發、自動變速器、 發動機等研發以及新能源汽車研發。目的是掌握汽車產業的核心技術，保證公司新產品的不斷推出，持續滿足消費者需求。同時兩企業響應國家號召，持續投入汽車節能、環保、安全的關鍵技術，並獲得了政府在政策、採購和資金的大力支持。

在高端車型方面，長城汽車不斷強化SUV領域的競爭優勢，推出定位高端市場的城市型SUV哈弗H8，基於全新混動技術平台設計的全路況SUV哈弗H7；採用全新的外觀和內飾設計城市運動風格哈弗H6運動版。搭載4D20B 渦輪增壓發動機的高端皮卡風駿6。

江淮汽車的高端化包括MPV領域瑞風和暢，定位高端城市物流運輸的高端輕卡帥鈴。帥鈴採用德國博世電控高壓共軌、低噪聲齒輪等多項先進技術，同時納威司達合作生產發動機也會進一步提升帥鈴的競爭力。在多功能商用車領域，江淮推出了對標歐洲先進產品、面向國內國際兩個市場同時開發星銳系列。其主要面嚮應用日益廣泛的改造車與城市物流用車。在乘用車領域，瑞風S5的推出將會進一步提升乘用車的單車價格與盈利能力。和悅系列後續推出的小型SUV和悅S3也會增強江淮在小型SUV領域的競爭力。

綜合來看，長城汽車通過精準的定位、優秀的產品質量與成本控制，在SUV市場快速增長的時期實現了銷量的快速增長，盈利飛速增長的市場奇蹟。其在SUV領域的市場競爭力依然在不斷增強，但千億的股票市值在一定程度上反映了未來良好的發展前景，未來的發展一方面要密切國內和國際市場變化情況，同時需要觀察公司核心競爭力的提升狀況。江淮汽車正處長商用車市場優勢的逐漸提升，乘用車盈利拐點的階段，通過逐步提升商用車的盈利能力，依託乘用車明星車型有效打開低端SUV的市場，以及其超低市銷率，江淮汽車盈利能力具有很強的爆發力。後續需要密切觀察國內商用車的市場變化以及公司的瑞風、和悅兩大產品線的銷量情況來觀察公司的利潤變化情況。

王微：憤怒，是我創業初始的驅動力

http://www.yicai.com/news/2013/05/2710422.html

以下為土豆網創始人王微在新加坡國立大學innovFest 2013主題演講實錄（中文版），英文版見此：

非常感謝大家。我通常是不太情願在學校組織的這種活動上發言的，特別是這麼優秀的大學，因為我以前喜歡逃課而不是上課。我擔心會給你們樹立一個不好的榜樣。

幾天前我剛過四十週歲生日。當我很小的時候，我常常會想到老人，比如說18歲以上的人，他們的生活該是多麼了無生趣，暮氣沉沉。然而，我18歲之後每次過生日都會非常驚喜地發現，憂態還不錯，生活竟然還是磨礪與樂趣兼具。就在幾天前，我還看到了新浪微博上一條消息稱：聯合國剛剛將任何未滿44歲的人定義為「青年」。我鬆了一口氣。我還是個青年——官方的，聯合國都這麼說了！當然，或許這又是一個微博上流傳的讓人信以為真的故事，但在40歲時能重生為青年，感覺還是很不錯的。

所以，我今天不是以老人的身份來到這裡，而是以青年人面對青年人的方式，和大家分享幾個故事。

第一個故事是關於憤怒。

我的父親出生在獨立前的新加坡。我的祖父在20世紀初來到這片土地安家。家裡傳說，我的祖父當時在殖民署警察部隊工作，是那裡唯一的中國官員，而他的副業是從老家偷渡人口。你可以說是人口賊賣，但應該算是有益的那種吧。在他三十來歲的時候，就突然毫無徵兆地去世了。此後在戰爭期間，為了逃避日本人，我的祖母帶著全家人回到了福州的老村子。在逃亡的路上，她失去了所有的財產，並且被迫把兩個孩子送了人。其實她也並沒有真正從日本人那裡逃脫，而後來又被困在中國一直到她去世，在動盪的年份裡飽經人世滄桑。在我的記憶中，祖母雖然上了年紀，但她依然美麗、聰穎——以及充滿深深的憤怒。

父親在大陸長大。他幹得很不錯，成為了一個受人尊敬的醫生。然而在我小時候，我記得他同樣擁有深深的憤怒，主要源於錯失的機會，失去的自由。他的夢想是去環遊世界，探索群山，在科羅拉多河游泳。而現實生活中，他唯一一次難忘的游泳卻是為了逃避紅衛兵的追趕而游過了一條河。現在的他己近八十，行走不便，當他終於看到了科羅拉多河時，也不能再游。

所以，這種憤怒的情感存在於我幼時的意識裡，並伴隨著我的成長。如果你認識那時的我，你或許看不出來，那麼小的一個孩子還能如此充滿憤怒。那時的我對學校憤怒，對教育憤怒，對一切相關的東西部充滿反感和仇恨。這種感情推動了我很多年：離開中國，到達美國。離開美國，到達法國。離開法國，再回到中國。嘗試，失賊，再去嘗試。

即便如此，我還是幸運的。我擁有了父親不曾有過的探索機會，而我祖父在我這個歲數，就已經去世多年了。

對我來說，憤怒沒有使我成為籠子裡的團獸，不斷地撓心，而是成為了不懈的推動力。成立土豆也是源於憤怒，因為才華的無法施展而憤怒。優秀的作品無法讓更多人看到，太多人沉溺於那些讓大腦麻木的電視節目。創新，努力創業，克服一個個無法避免的障礙，跌倒，爬起來，接著前行，接著主導，這些對於任何人來說這些都是困難的。憤怒，給了我初始的驅動力並旦支持著我在創辦土豆的最初幾年裡奮進。

對於聽眾裡的一些未來的創業家，我希望你們和我一樣，能找到屬於自己的原動力。我也希望你們的原動力是一種相對更為積極但依然行之有效的情緒。

第二個我想和你們分享的故事是關於時機。

有時我會被問到這樣的問題：創業的最佳時機是什麼？在學校？畢業後？工作幾年後？工作很多年後？市場上升的時候？蕭條的時候？技術非常早的時候？很早？有些早？或差不多正好早？

在05年初期我開始做土豆的時候，按照大多數標準衡量，時機是比較差的。我們是第一家，是在YouTube之前，所以沒有可比較的美國先例。那時中國的網絡產業還在消化泡沫年間產生的余量，幾乎沒有這方面的新風險投資。中國經濟正處黃金五年，所以錢和人才都在傳統產業中打拚，要設法找到志趣相投的人才非常難。因此在一段時間內，土豆並沒有一個幸運的開端。我們設法融到了50萬美元，而放棄了公司30%的股權。當時我覺得還不錯。

隨後，互聯網產業開始迅速蓬勃起來。2005年年底的時候，風險投資開始重回網絡行業，一開始涓涓細流，但迅速變成了濤濤江水。僅僅在我們第一輪融資6個月之後，土豆的估值翻了20倍，而且在此之後不斷地增加。寬帶的拓張使得視頻瀏覽迅速變為了重要的網上活動。用戶數量差不多以每月5到10倍的速度增長。現在看來，在早一些的時間成立土豆，時機還是不錯的，我們能夠先期積累品牌和觀眾，並從新的局面中受益。

接著，不可避免地，情況又出現了反覆。金融危機，網絡視頻監管加強，中國互聯網股票的繁榮和蕭條。一會兒說時機好，一會兒說時機壞。一會兒說時機非常好，一會兒又說對不起，時機很不好。時機這個詞被像雜技演員一樣扔來扔去。

其實，對於一個年輕的創業企業來說，並沒有所謂的好時機或壞時機。上萬的經濟學家每天辛苦地分析那些大的趨勢和小的波動。上百萬的股票交易者都期盼著能在合適的時機買進或拋出股票或者指數基金。就像一個好菜塢大佬曾說的：「沒有人知道任何事情。」時間，就像上帝一樣，以一種神秘的方式運行。時機無法預測。

如果你得了這種病：因為某個想法而整夜無法入眠，吃飯的時候會錯把餐叉放進杯子而非盤子裡，像只激動的鸚鵡一樣對願意聽你想法的人喋喋不休，抑或是你己守護一個秘密太久，無法再隱瞞。那麼，這就是最佳時機。

時機由你的內心決定。

這就是我要分享的兩個故事。

20年前的我還年輕，內心充滿憤怒，也就是所謂的「憤青」。現在我沒有那麼憤怒了，並且無論我或者聯合國怎麼一廂情願，事實是我己不再年輕。孔子曾說過：「四十不惑。」或許吧。

其實我更喜歡關於孔子的另一個名言。當孔子讓他的弟子說出個人的夢想時，他最喜歡曾點的回答：「莫春者，春服既成，冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，風乎舞雩，詠而歸。」我不覺得這句話有什麼高深的哲理。只是作為一位長者，孔子欣賞曾點身上所具有的年輕和恬淡。

大概6周前，我又開始了一項新的事業：一個動畫電影公司。我們的計劃是製作出高質量的動畫電影，主要的受眾是家庭，尤其是華人世界的家庭。建立新的東西，完成它，甚至最終讓它消逝，然後重新再來，這就是保持年輕活力的方式，長久以來一貫如此。

所以，對於你們中間那些即將踏上漫漫征程的創造者，我祝願你們能夠擁有長久的年輕和活力。謝謝。

SENSE隨筆140228 驅動力Drive 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/02/28/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140228-%E9%A9%85%E5%8B%95%E5%8A%9Bdrive/

SENSE隨筆140228
驅動力Drive：為何不化分毫就能打造鉅萬創意企業？
Thomas供稿

假設今天你開發一套全新的電子百科全書，有以下兩個方案供你選擇，你認為那一個會成功？
A)由微軟公司投資，聘請專業程式工程師製作、學術專家編緝、高級管理人員營運，再以CD-Rom形式於市場發售。
B)沒有公司投資，只在網上公開招募志趣相投的寫手提供文稿及編輯，所有寫手全以志願形式投稿，然後製成品免費供網上瀏覽。

一般想法都會認為A方案較為容易成功，可是歷史卻告訴我們相反的結果。 其實兩個方案均曾經實踐過，A方案就是Microsoft Encarta。它在1996年誕生，經過十多年慘淡經營後，默默無聞地於2009年結束，連筆者也忘記自己曾經擁有過這軟件。而B方案便是維基百科Wikipedia了，截至2013年9月，它已經擁有4百多萬篇文章，超過一億多位瀏覽者了。為何投入重資的微軟不能成功，而沒有投資的維基百科卻大獲成功？如果金錢回報並非最有效的驅動力，什麼才能驅使人創造優秀的東西呢？

首先，我們要了解現代工商業運作系統的由來，才能理解它對人類行為的預設及限制。自從工業革命開展，大量農業人口湧到城市的工廠工作。工廠的運作模式是分工和流水作業，從而大量生產。 每個工人所做的工作不斷重複兼且十分沉悶，久而久之令人失去動力，導致生產效率低落。 為了確保工廠的生產力，美國工程師Frederick Winslow Taylor於1900年提出「科學管理方法」， 主張運用「獎賞與懲罰carrots and sticks對工人的生產行為進行控制。一邊用獎賞刺激工人的工作動力，一邊用懲罰加大工人怠惰的成本。這套管理方法沿用至今，但隨著產業改變，由工業轉向服務業及創意業，這套方法的有效性已經飽受質疑。 為了探討這個問題，《Drive》一書的作者Daniel Pink綜合了各種心理學的理論和實驗試圖找出原因。

為了探討外在獎賞是否能夠提升生產力，心理學家Edward Deci在1969年設計了一個實驗。 他找來一批大學生，分A、B兩組，然後各自在三天中進行一個名叫Soma Puzzle的遊戲(如下圖)。
遊戲要求玩家跟據示意圖的模樣把不同型狀的積木拼合成不同的組合，每完成一個組合，玩家就向工作人員示意紀錄下來。實驗者會在玩遊戲期間加入一個小息環節，然後透過一面單向玻璃觀察受試者在這段「自由時段」的行為。

實驗的重點就在於，觀察受試者會否把 “自由時段”增撥入 “遊戲時間”，以了解獎賞能否鼓勵人們對事物的興趣。 第一天，兩組分別按常規進行遊戲。而第二天，實驗者就只向A組表示，每完成一個組合便會獲得$1美金獎賞。到了第三天，實驗者會停止對A組受試者的獎賞。結果發現，雖然A組在第二天知道有獎賞後增加了在「自由時段」玩遊戲的時間，但是當獎賞在第三天停止後，他們的興趣甚至比第一天也明顯降低了。至於B組，即使在完全沒有獎賞下，也逐漸自發地提高對遊戲的興趣。
Edward Deci總結道：「當金錢被用作為某活動的外在獎賞，受試者便會喪失對該活動的內在興趣…沒有人會預料到獎賞居然會帶來負面效果。」

那為何獎賞反而對鼓勵活動有害呢？心理學家Sam Glucksherg在1960年的實驗提供了一個解釋。這個實驗要求受試者提供方案解決一個「洋燭難題」，受試
者要運用下圖中的物件(一盒釘子、火柴及洋燭)去讓洋燭燃點著並固定在牆上。

如同上一個實驗，分有獎賞組與沒有獎賞組進行。實驗結果發現，有提供獎賞的一組比沒有的一組花了更多時間去解決難題。 為何金錢獎賞沒有刺激更有效的解決難題行為，反而減低了效率呢？心理學家解釋，這個實驗的重點在於受試者要克服「功能固著functional fixation」的問題，受試者要「跳出思考的常規think out of the box」才會發現載著釘子的盒子是可以用來乘載著洋燭的(如圖)。

工作可以分為兩類：「規則性的」algorithmic 和「探索性的」heuristic。以上實驗就是一件「探索的」工作，它沒有特定答案，它要求受試者透過不同方式的嘗試，「發現」新的答案。而獎賞制度會導致人們把注意力收窄，因而放棄很多探索其他可能性的機會，令創造力大減，反而讓人不能把探索性工作做好。

我們現時所採用的管理系統是從工廠生產模式延伸過來的，工廠的工作是「規則性的」而且不斷重複，採用獎賞制度的確能夠提高生產力。 可是在發展科技、學術、服務及藝術等需要探索及創新的時候，設立獎賞制度反而抑制了創造力，從而令生產力不升反跌。***

既然設立獎賞制度並不是最有效的方法，那什麼才是最有效的驅動力？Daniel Pink研究數間迅速掘起的公司，發現他們的成功都有一個共通點，就是公司開放足夠的自主性autonomy給員工自由發揮。
以一家電腦軟件公司Atlassian為例，他們每星期安排一整天自由時間讓員工自由工作，他們可以隨意地研究任何問題。由於公司讓員工有極大自主性，公司規模超速増長。由2002開始以$10,000信用卡債起家，七年間現已是每年生意額過億的企業。

除了自主性外，個人追求「精通」Mastery一件事物的心態也是驅動力的關鍵，西點軍校形容這是一種在不想下苦功的日子裏仍然繼續下苦功的態度。 精通也是一種「漸近線」asymptote的態度，是一種無論做得多好也永遠覺得自己只是處於接近完美的態度，正如很多一流運動員永遠認為自己尚有進步的空間。 武術家 李小龍曾被曾問到他是否天下第一，他回應道：「我不認為自己是天下第一，就算今天是，明天也會有人超過我，所以我會不停鍛鍊自己。」

最後，一個人的內在「目的」決定了他對一件事情能否全力以赴。 歷史上很多偉大的科學家都是在無償下工作的，好像發表演化論的達爾文及華萊士，他們對生物學的貢獻完全是基於對知識的追求。 華萊士甚至要常常靠兼職來賺取研究費用。要完成一件創新及不平凡的事情，當中一定有很多嘗試甚至失敗，而且是全無回報的。 沒有對該事物超出常人的熱忱是不會成功的，真正成功的人一定是甘願付出代價也要去完成這事情的人，縱有金錢回報，也只是次要動因而已。

德銀：2015全球經濟將增至3.6% 美中為主要驅動力

來源: http://wallstreetcn.com/node/213032

德意誌銀行最近發表了一份關於2015年全球經濟展望的報告，其中最大的亮點是，德銀預期全球經濟增長今年將加速，美國和中國的強勁增長將彌補歐元區疲軟的影響。

德銀預計，2015年全球GDP增長3.6%，快於2014年的3.3%。而其中很大一部分提速都來自於美國經濟增長將加速至3.7%。美國經濟加速主要受益於美聯儲持續寬松、消費者和企業支出增強、房地產市場終於回歸常態、以及低油價對消費者的刺激。

據Business Insider，德銀的預測可以用以下一張圖來概括。

全球經濟將於2015年加速，其中超過一半的全球增長將來自美國和中國。

美國經濟預計將超過趨勢增速，主要由以下因素驅動：1.超級寬松的貨幣政策；2.消費者和企業支出；3.房地產複蘇；4.低油價刺激消費。

歐元區經濟將逐步加速，但增長仍然受抑，複蘇疲軟且不平均。將受益於低油價、弱歐元、信貸環境改善以及歐洲央行承諾提供支持。

中國經濟將隨著經濟再平衡而逐漸放緩。盡管增速在7%水平，中國仍然是全球增長的關鍵驅動力。

日本經濟將超過趨勢增速。將上調消費稅推遲至2017年為增長去處了重要的障礙。

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新華社：“A股驅動力”面臨“不確定因素”考驗

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2367

由小米Max的發布談一款產品的成長驅動力

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0512/155779.shtml

（一）

開篇，讓我先吐個槽。

印象中，好像是上個周末吧，朋友圈開始有一篇類似於講什麽小米會是下一個倒下的公司，快要危機了不行了啥啥啥的黑文被很多人轉，但看得我還挺惡心的。

別的不說，我就是覺得，這種內容，充滿了“嘩寵取寵”式的意味——拋出來一個大家可能都會感覺有點兒震驚的標題或結論（如“小米大潰敗！”啥的），但又講不出來什麽具體的所以然，然後就繞來繞去說了一大堆似有還無的東西和正確的廢話（類似“只有持續創新的匠人才能生存”啥的）。

最後，整篇內容除了迎合了一下大眾讀者的獵奇心理和娛樂消費心理，其實有營養的東西啥也沒有留下。

我發自內心地不喜歡這樣的內容。相比起來，我更喜歡從事實和過程出發，不隨便拋結論和一些震懾人心的觀點，只是單純地進行一點獨立的思考，得出一點點還算有點價值和營養的東西，這樣的內容，看起來平和有力，寫起來踏實心安。

以上，純屬吐槽，接下來聊點兒正經的。

（二）

昨天，小米舉辦了最新的一次發布會，在這次發布會上，小米發布了小米Max和MIUI 8，這個大部分人都知道了。

相比起上次米5發布後我寫了一篇有明顯黑傾向的《今天，提起小米和小米5，你能想到什麽？》，這一次，我沒打算來吐槽或黑，甚至也不打算探討小米Max到底好不好。我只是想結合一些我所觀察到的現象，以及背後的思考，簡單聊一下不同階段的產品，其成長驅動力所在。

在此我們需要先達成一個共識——

小米在曾經是一個很性感的早期產品，但它現在已經全面步入了成熟期。

有了這個基礎的共識，我們再來往下聊。因為，接下來我要聊的事情，是在基於這個判斷的基礎上，試圖思考一下，一款性感產品在其早期和成熟期的時候，產品的成長驅動力會有何不同。

（三）

先聊早期。各位讀者中但凡要是有2011年甚至更早就接觸或聽說了小米的人，不妨跟我一起回想一下，那時候的你們，都是怎麽知道或接觸到小米的？

對我自己來說，當時的小米觸達到我的方式，是微博。我還印象特別清楚地記得，那是2011年7月的某個下午，正在辦公室刷微博的我突然間就發現滿世界都在轉雷軍發布的一條微博，大意是說做了一家叫小米的公司，偷偷摸摸幹了大半年，現在終於可以出來見人了，打算做一個手機，叫小米。於是我知道了小米。

自此之後，每次小米有相關信息發布，從MIUI更新到小米設計方案進展到小米發布會再到小米手機上市，幾乎每一次我都會第一時間在微博上看到有一群“米粉”們轉發著相關的消息。

那時候，你要是上網去搜小米的信息，基本上啥也找不到，但如果你玩兒微博且正好關註了小米手機或雷軍的微博，甚至或者是泡在小米論壇，你基本上每一天都看到一大堆由“米粉”們發布的關於小米的新消息，這些消息基本都是表示認可、喜愛和支持的。

所以你會發現，當時的小米，作為一款比較性感的早期產品，它觸達用戶的方式，是一種幾乎完全通過“人”為傳遞載體來進行的。且，這樣的方式往往是偏封閉、有節制的。也即是：除非你主動願意關註與我有關的消息，否則我不會把信息推送給你，你也沒有機會看到我。

因為偏封閉和有節制，這樣的觸達輻射範圍可能不會太廣，但這種借由真實的“人”來傳遞的，“口耳相傳”的背書信息，往往穿透力和影響力會非常強，常常能夠直接帶來轉化。以我為例，作為一個不明覺厲的人，在這些信息的影響下，後來我也成為了一個小米用戶，前後購買和使用了小米1，小米2S，紅米Note，小米4，小米Note等5款手機。

我猜，跟我有類似經歷的人，應該不在少數。至少，我身邊同一時期里成為小米用戶的人，十之七八差不多都是如此。

這樣的方式，也是典型的一款早期產品觸達和影響用戶的方式，它的基本邏輯是：相比大眾型用戶，我在早期會更希望去影響到一些對我天然存在好感，更加認同我的產品的用戶。因而，我所有的信息傳遞和觸達，也是會帶有一點選擇性的。

在一個用戶話語權越來越重的時代，這種做法的最大好處，就是你所獲得的用戶的認可和喜愛，將會是可以成倍疊加和放大的——假如你影響到的是更認可你的用戶，這群人一定會有更大的可能把自己的認可和喜愛發布到各種社會化媒體中。

（四）

好了，接下來，我們把時間拉回到小米已經成為了一款成熟型產品的今天——我們來一起回顧一下，昨天的小米發布會，你是如何接收了解到相關信息的？

還是以我為例，現在小米觸達到我的方式，已經主要成為了“媒體”。按說，昨天小米發布小米Max，這對它們而言應該是一個很重要的，一定會用心對待的事情。我Review了一下，昨天一天我接收到小米max發布會的消息來源主要有這麽幾個：MIUI本身的Push消息，36氪、虎嗅乃至更多其他新聞媒體的新聞發布，朋友圈看到的一些零散且充滿了“圍觀看熱鬧”意味的相關信息。

同時，假如你今天百度一下小米Max，你會發現幾乎所有主流的科技媒體和行業媒體中，都已經有了小米的新聞稿。

這樣的消息觸達方式，對我來說，穿透力和影響力要弱了很多，但輻射廣度無疑會放大很多倍。

所以是的，現在的小米，更多觸達用戶的方式，已經變成了大量通過“媒體”作為傳遞載體來進行觸達。相比於之前，這樣的方式是更加開放，無需節制，反而是更加追求輻射廣度和影響力的。也即是：凡所有可能覆蓋到的地方，我都會盡力插上我的旗幟，讓盡可能多的人知道我的存在。

跟早期“封閉式、依賴人”的觸達方式相比，這樣的方式對於個體用戶的穿透力會減弱，但輻射面則會成幾何級地放大——試想想，僅百度上就能搜到351萬條跟小米Max相關的相關消息，就算以1：10的比例來換算，昨天的發布會消息到現在為止，至少也已經成功觸達了3000多萬用戶了。

這也恰恰是一款產品在早期和成熟期的區別：早期產品需要的是勢能的積累，所以重口碑，重用戶認可，重用戶質量。但成熟期產品因為從品牌、產品品質、體驗、用戶認知等各方面均已成熟，更需要追求的事情，除了銷量之外，可能再無其他。

所以，從經典的邏輯來講，一款產品在早期的成長驅動力，更應該來自於用戶的認可和自發傳播——唯有這樣的狀態下你才能夠持續積累勢能，也因此，一款成功的產品，在其早期的用戶運營和觸達，都會是通過社會化媒體這種與用戶間的互動感天然更強的渠道來完成的。

而，一款成功產品到了成熟期的成長驅動力，則高度取決於其渠道、媒體覆蓋、大眾傳播等方面的成熟度和廣度——對一款成熟型產品來說，它極其需要那種只要一發布面世，頃刻間就可以做到讓世人皆知的能力，假使不具備這樣的能力，對一款成熟型產品而言無異於災難。

從昨天的小米Max發布延伸想到的一些東西，到此扯完。我姑且說之，您姑且聽之，可輕拍輕噴。

哦，對了，最後再補一句：如果一款產品在其早期就試著想要通過媒體、大眾傳播型的方式來進行用戶觸達和成長驅動，往往會是災難。

信不信由你。

麥肯錫長文解析，你必須知曉的全球性增長驅動力九大變革

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0412/162534.shtml

本文由紅杉匯（微信ID：Sequoiacap）授權i黑馬發布，作者洪杉。

“趨勢是你的朋友。”

投資界這句古老諺語同樣適用於企業考慮自己的未來。在與全球商界領導者的對話中，總是能聽到各種挑戰：傳統競爭優勢在技術變革的沖擊下還能堅持多久？不斷變化的客戶和社會期望會如何影響商業模式？當跨境投資受到更嚴格審核，對一家全球性企業來說意味著什麽？

我們期望在這篇文章中，通過闡明九種主要的全球性增長驅動力變化及其交互作用，能夠幫助領導者們發現機遇。我們將這些力量定義為“熔爐”，也是企業應該觀察的、創新活躍的區域。它們是——

超越全球化

按照傳統標準，全球化的腳步正在放緩。但同時，跨境數據流正在大規模增長，增速接近十年前的50倍。擁有至少一個國外連接的社交網絡用戶數量幾乎達到10億，每天往來的電子郵件數量達到2000億，超過3.5億人是跨境電子商務購物者——這增大了中小企業成為“微型跨國企業”的機會。

與之一並起作用的是，在為本地消費者開發所需產品方面需要做出更多努力，這使得在全球範圍內的競爭變得成本越發高昂和錯綜複雜。通用電氣CEO傑夫•伊梅爾特說，跨國公司需要擁有“在全球範圍內進行本地化的能力”。

紐約大學的潘卡耶•吉馬瓦特早已說過，全球化從來都不是一股勢不可擋、單一整體化的力量。隨著全球化的複雜性變得越來越明顯，精準滿足當地需求從而與對手展開競爭的重要性將繼續提高。

ICASA：十億人口市場的力量

把目光投向金磚四國之外，其他新興市場特別是在非洲和東南亞地區，日益表現出市場重要性。在印度、中國和非洲，城市化正賦予超過10億的人口成為新的市場力量，而第四個是有超過5億人口的東南亞。這些龐大的“ICASA”（印度、中國、非洲和東南亞）市場具有顯著的持續擴張潛力。

比如中國的“一帶一路”倡議，旨在通過海上和陸上交通，將一半以上的世界人口以及大約1/4的國際貿易和服務聯結起來。

這個機會是龐大的，麥肯錫預計未來十年里，超過約一半的全球增長將源於這些地區。一家公司，無論是來自這些地區並已實現不錯的增長，還是正試圖進入這些市場，其重新分配資源、重新調整其業務結構以及是否具備快速反應能力，都將決定它是否能夠在重整平衡的全球經濟中取得競爭優勝。

資源有限還是無限？

現代的“馬爾薩斯”可能會感喟我們的世界供養數十億人口的能力。技術上的進步以各種方式改變了資源的均衡：

自動化、物聯網和材料科學等領域的創新，展現出在減少資源消耗方面的巨大前景。

技術正在轉變資源的生產方式。

技術在以新的方式結合，具備顯著降低資源密集程度的潛力。比如在采用輕型機動車技術和減緩塑料消耗的合理情況下，有可能全球對石油的需求在大約不晚於2025年時維持平穩狀態。

我們期待會出現一種加快的資源創新周期：增長使能源供應變得緊張，技術提供解決方案，外部因素浮現，而進一步的應對方案也將會出現。

數據流揭示了一些效率機會。與資源相關的商業機遇將會在意想不到的地方出現，大量新產品和新服務也存在發展空間。其中一個例子就是更輕、更便宜並且能以有限熱量損耗進行導電的新型碳基材料。它們可以使整個行業發生轉變。隨著企業領導者對資源限制不斷變化的性質重新認識，他們將擁有更多抓住主動權的機會。

組合技術爆炸

最急劇的技術進步並不是來源於單一領域內技術的線性改進，而是來源於看似迥然不同的發明和學科的組合。

不妨回想一下區塊鏈是如何出現的——正是應用了互聯網、密碼學和高級分析等技術與學科的結合。這可能會改變遊戲規則，因為交易成本在今天的商業世界中占據很大一部分。由於區塊鏈可以處理沒有中介的交易，它對成本和競爭有著深刻的潛在影響。

或者不妨考慮一下機器學習，我們還沒有充分挖掘它的潛力，它已經開始以各種意想不到的方式與其他技術相結合。

組合效應正在給生物技術的許多方面帶來革命性劇變。依靠龐大的計算能力而實現的低成本基因排序正在為開發“精準醫學”奠定基礎。

技術結合所產生的效果可以超越一家公司提供的產品或服務，從而改變公司使命的真正定義。例如，汽車行業不僅僅是關於制造汽車。隨著人工智能、計算能力與先進的汽車和消費品相結合，相關企業正在思考如何提供“移動解決方案”，這顯然就是顛覆。

而且，一切都在加速。

C2B：坐在駕駛座的消費者

數字化給消費者呈上的是一份不斷在拉長的菜單，上面列有各種貨品與服務，有些還是免費的。

消費者獲取的不僅是“供過於求”的好處。據估計，單是在美國，每年網絡就能為消費者提供1000億美元的福利收益，消費者無需為此買單。預計從2008年到2020年，移動數據的增量將超過900倍，而其所產生的營收只較現在增加3.25倍。

同時，消費者正如同坐在駕駛座上的司機，“駕馭”著企業生產出所需的產品。他們現在可以直接與企業交流、要求個性化定制。消費者想要的是更多新品、更與眾不同以及更豐富的自我表達。

消費者額外付費的意願會怎麽發展還有待觀望，正如雷•庫茲韋爾所說：“免費開源市場與專有收費市場共存。”在這樣一個環境里，不僅是消費者會有更多選擇，企業在制定商業模式與創造價值方式上也有了更多選擇。

生態系統革命

業務模式可以粗略地分成以下三大類，在這樣的分類里，生態系統既是創造價值的強大來源，也是一個競爭白熱化的舞臺——

線性價值鏈。在20世紀基本處於支配地位，由一系列增值的步驟組成，目標在於生產和銷售產品。汽車組裝就是一個例子。

橫向平臺型。在這種模式之下運作的企業往往是圍繞著增值軟件與技術棧而生，有著硬資產與精密的公司結構。

“任意到任意(Any-to-any)”生態系統。如Uber和Airbnb，它們也是基於平臺運作，但不同的是，它們擁有的是輕資產。

目前，經受著這種顛覆的傳統行業大部分仍存在，但其結構已不再像前平臺時代那樣清晰，行業顛覆者將絕大部分價值都收之麾下。

而“任意到任意”模式已經走在了市場最前沿。這些企業將自身置於生態系統的核心位置，並且資產很“輕”。

不過，這幾種分類之間的分界線開始模糊了。價值鏈、平臺和生態系統各自開放、發展並相互結合。

黑暗面

開放是成就的養分，而開放的定義幾乎就是暴露。就像網絡雖然創造了經濟和社會奇跡，也帶來了致命的危險。

適應數字化發展需要合作。在一個相互連接的世界里，對於那些跨企業、跨行業的網絡安全威脅，企業需要探索共享平臺和數據共享。在這個過程中，商業領袖們將有助於重新定義共同安全地生活在這個相互依存的世界里意味著什麽。

中產階級的發展

全球化和自動化使勞工市場出現兩極分化，無論是發達國家或是發展中國家，中等收入的工種將被取代，許多工人被迫“自降身價”，只能減少自己的收入，並將壓力轉移到收入更低的工人身上。

當新興經濟體的新一代消費階層登上舞臺時，他們會奮力爭取機會擺脫入門級的角色，同時也會出現收入分化。像中國這種由投資驅動向創新驅動轉變的發展模式，將會決定中產階級在這樣的新興經濟體中能否取得成功。

經濟增長試驗

今天，我們就站在新一波試驗浪潮的浪尖上，因為我們根本沒有現成的方法來解決這些挑戰。

有一件比較明顯的事情是，許多促進增長的政策工具都已經不再適用了。

跟增長、人口老齡化、基礎設施、收入不均等問題相關的試驗，它們的結果會為世界、整個商業環境以及企業發展帶來深刻影響。

轉變增長模式，加速顛覆以及建立一個新的社會契約，都是強大的發展力量，需要企業三思而後行，同時也要識別其中包含的巨大機遇。要在熔爐里存活下來，最根本還是要直面尖銳，問自己手上有什麽可以讓你脫穎而出的資源，目前所處的位置有什麽優勢，即使可能會顛覆或砍掉當下的業務，你也要把所有的選擇都列出來。

徐昇宏：“為社會創造什麽價值”是藝康的最大驅動力

“過去20年來，整個世界在全球化、創新和科技上的發展很快，中產階層迅速擴張，人們開始考量一些社會結構問題和局部性問題，但不能因為這些問題就覺得全球化不好。”在接受第一財經記者專訪的前一天，藝康集團戰略規劃執行副總裁徐昇宏剛從博鰲亞洲論壇回來。這一屆博鰲亞洲論壇以全球化為主題，探討逆全球化的思潮可能帶來的挑戰。

人類需求的變化與創新思考

“舉例來說，中產階層持續不斷變得更富有，可支配收入越來越高，相對來說，對生活的品質要求也越來越高，對食品、健康、能源、環保的要求都會更高。”徐昇宏認為，人口結構對經濟發展有很大影響，而人口結構變化趨勢與藝康在全球所倡導的“共享價值創造”一脈相承——關註“清潔的水”、“安全的食品”、“豐富的能源”、“健康的環境”。

藝康集團戰略規劃執行副總裁徐昇宏

“比如食品，我們從談論‘到底什麽東西可以吃’轉變為‘怎樣吃得健康’;從醫療保健來講，從以前生病再來就醫，轉變為沒有病先來做預防;比如能源，我們從過去高速發展損耗大量資源，轉變為思考能源是否能滿足未來的需求;再比如水資源，雖然地球表面70%以上都是水，但超過99%都是不可飲用的水，可食用部分還面臨分布不均的問題。”藝康集團為分布於全球170多個國家的食品飲料、醫療保健、能源、酒店和工業客戶提供全方位的解決方案和現場服務，全球擁有19家研發中心、119個生產基地、4.8萬名員工、7700項專利和1600名研發人員，在這樣一家全球性企業中，徐昇宏每天想得更多的是如何配合全球宏觀趨勢來細化未來3~5年的戰略決策，同時往往考慮到未來10到20年的事情。

全球化之下，並非每個區域所享受的發展成果都是公平一致的，也就是說，不平等問題依舊存在。但是，徐昇宏認為，無論是水資源、環保還是醫療保健，這些都是不分國界的、全人類共同面臨的問題和目標，盡管各區域的需求有所不同，各市場所處的發展階段不一樣，但仍然需要以“地球村”的概念去思考。因此，徐昇宏提到，藝康目前的三大市場是北美、大中華區和歐洲，“這三塊市場必須要贏”才能確保全球影響力和價值創造，並推而廣之擴展新的市場，帶來持續的增長動力。

而如何支撐企業持續成長，創新是關鍵。無論是現在叱咤風雲的Facebook、蘋果等科技公司，還是已經默默在某個垂直領域耕耘上百年的隱形冠軍企業，人們可以很清楚地看到，任何企業都需要依托某種內在或外在的驅動力來促進企業創新和發展。

對於企業創新，徐昇宏認為藝康最大的驅動力是對“為社會創造什麽價值”的思考。

“我們創造的價值是不是社會的共同價值目標?如果不是的話，你沒有辦法持續不斷成功。從營運模式來看，藝康不是一個產品公司，是一個結合產品、技術、現場專業支持和服務、大數據和培訓的公司。”徐昇宏認為，擁有足夠多的專業人員和化學品、新材料的研發技術，以及把大數據轉變為決策的能力，是推動藝康創新的重要內在驅動力。

從七星聯盟中學習

2011年，藝康集團和第一財經共同發起中國食品健康七星公約聯盟，成為一個由食品行業權威協會和專家，聯合食品制造、餐飲和零售業優質企業共同組成的非營利、非政府的全國性組織。旨在分享食品安全領域先進的理念、完備的體系、企業的文化和最佳的實踐，集全社會的力量來推動食品安全的進步，讓消費者能夠吃到健康、安全和放心的食品。

“一些食品安全事故讓很多人對食品市場失去信心，重建這個信心則必須要所有社會利益相關方一起參與，讓公眾知道，什麽叫作食品安全，什麽是應有的基本知識，什麽是衡量食品安全應有的方法。所以七星獎雖然聽起來很簡單，但是做起來是相當難，畢竟，今天吃的東西是不是安全，要求供應鏈上所有環節都做安全。”徐昇宏是七星聯盟的最初見證者之一，他認為，聯盟所強調的食品安全涉及全產業鏈，即從農場到餐桌的全方位食品安全風險管理以及食物供應鏈中各個環節的保障。

徐昇宏稱，作為發起者之一，藝康集團在推動七星獎的過程中，也積累了不少收獲。“在七星獎的推動之下，我們也深入了解了哪些企業做得好，它們在哪些地方做得好，怎麽和其他產業一起來理解、借鑒，當然我們也看到很多做得不是很好的地方，我們會考慮怎麽協助這些企業做得更好，我們也在科研過程中跟進這些問題去做創新。所以，我們在整個公益項目上還是學到很多。”

中國問題和世界經驗

目前，中國正在面臨產業結構改革的浪潮，總體趨勢是，加大創新投入，落後產能有序退出，持續推進“三去一降一補”供給側改革，由傳統的重資產行業向新型技術密集、知識密集的“輕資產”行業發展。在談及如何借用全球經驗來參與中國的產業結構改革時，徐昇宏認為，這一方面關乎中國問題如何結合世界經驗，也要關註世界問題怎麽結合中國經驗。

徐昇宏向記者舉了幾個例子，一是藝康參與2008年北京奧運時，兩個禮拜內供餐超過160萬份，沒有發生任何食品安全事故，同樣，2010年的上海世博會，藝康集團與上海市政府和各個監管單位通過協作來設立標準，協助企業做培訓，這些都是如何用世界經驗協助中國解決問題和挑戰的實踐。

同時，徐昇宏也舉例，藝康的很多全球實踐都是從中國出發的。“第一個例子，中國很多啤酒、飲料瓶都是回收的，美國是完全不回收的，歐洲是一部分回收，拉丁美洲是回收的。而回收的話，洗瓶的技術相當重要，因為如果洗得不好，里面就會有汙染、有雜質、微生物等風險。我們以中國市場為基礎開發出洗瓶技術，然後應用到全球各地。另外就是商業洗衣，全球都有這樣的需求，藝康在中國研發出‘低溫商用洗衣’方案，把商用洗衣從75℃降低到40℃，並采用無磷的化學配方，節省了很多能源，減少了對環境的影響，這樣的方案做出來以後我們也往全球推。”