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萬字長文起底阿里“政治體系”，千億鐵軍如何煉成？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145878.html

9月19日，阿里巴巴集團將在美國紐交所上市，按最新披露的發行價(68美元/股)，市值達1748億美元。

在競爭殘酷的商業世界里，每一個大公司的成功都並非偶然。阿里巴巴已經是一個大公司，他們在短短十幾年內，從零開始，到年收入數百億、交易額數萬億元，創造了“淘寶”、“天貓”等知名品牌，從某種意義上來說，說它開創了中國真正的電子商務時代也不為過。

考核項目		評價標準
價值觀考核 ︵ 總分 30 分 ︶	客戶第一	尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象	微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題	與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉	站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意	具有超前服務意識，防患於未然
	分值5	1	2	3	4	5
	團隊合作	積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作	決策前發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持	積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難	善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則	有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍
	分值5	1	2	3	4	5
	擁抱變化	適應公司的日常變化，不抱怨	面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合	對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事	在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路	創造變化，並帶來績效突破性地提高
	分值5	1	2	3	4	5
	誠信	誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響	通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱	不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正面引導	勇於承認錯誤，敢於承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止	能持續一貫地執行以上標準
	分值5	1	2	3	4	5
	激情	喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化	熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失	以積極樂觀的心態面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業績	碰到困難和挫折的時候永不放棄 ，不斷尋求突破，並獲得成功	不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求
	分值5	1	2	3	4	5
	敬業	上班時間只做與工作有關的事情；沒有因工作失職而造成的重複錯誤	今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程	持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向	能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事	遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果
	分值5	1	2	3	4	5

美團的“狼牙棒”與“鐵軍”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147952.html

i黑馬：美團與58同城的處境有類似之處，平臺基本穩固，但細分領域正在被蠶食。

由此，美團開始“T”型戰略，一橫是指平臺，一豎是紮進垂直行業。在電影行業，美團貓眼的心花怒放被認為在侵蝕傳統電影。但在外賣行業，美團也遇到了勁敵——餓了麽。

激烈廝殺之下，美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍，需要的不僅是持續投入，更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。


文/中國企業家雜誌記者 鄒玲 編輯/襲祥德 攝影/史小兵
 
作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數挑戰者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”，它的T形戰略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決於釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。
 
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那麽貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。

   
回想起美團發展過程中的戰略級決策，COO幹嘉偉總結了三個關鍵節點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。
 
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統發行產業鏈，而且意味著美團內部從戰略上對團購業務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現在什麽樣，將來變成什麽樣，大家得接受變化是一個常態。”王興說，由於外部客戶需求變化非常快，美團內部也就需要不斷地調整。
 
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞於電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為 僅次於攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創新”，而且 從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。
 
“攜程之前相當於在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
 
貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能紮多深則決定美團的護城河。
 
這也帶來了一個問題，T型戰略的邊界在哪里？O2O涵蓋各行各業，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細 分都做到，肯定是有所為有所不為。”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業務層面還是資本層 面的合作都有可能。
 
“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麽地方，是美團現在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
 
“狼牙棒”引發高烈度對抗
 
T型戰略給美團帶來了兩個變化，其一就是讓美團面臨著比以往範圍更大、烈度更高的競爭，對手不僅包括垂直細分領域的新興企業，甚至是BAT等互聯網巨頭，以及傳統行業的把持者們。這讓本來就低調的王興，只能盡量放低身段。
 
如前文所述，貓眼電影引發關註後，王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創造了行業內的一個奇跡，但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話，都來自電影圈的朋友，開頭的第一句話通常是，“為了研究你們的合作，我這個國慶都沒有過好。”第二句就是，“你們膽子太大了”。
 
徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰。“現在很多行業都把互聯網形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統行業，傳統行業里面的人對互聯網抱有一種敵意和抗拒的心態。”貓眼電影本身不生產電影，線下也不參與放映，這意味著無論是上遊的制作還是下遊的發行都需要跟傳統行業合作。
 
在電影和酒店等垂直領域，之所以美團利用規模優勢迅速打開了局面，因為首先無論是電影還是酒店，一線城市擴張早已飽和，院線和經濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水平很高，被互聯網滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域，比如外賣，遇到的挑戰就比原來大得多，因為對手已變得更加聰明了。
 
“我覺得現在餓了麽跟美團的競爭形勢有點像團購大戰的時候，現在的餓了麽就是那個時候的美團。”在上海“餓了麽”總部，聯合創始人康嘉對《中國企業家》如此評價。
 
“餓了麽”是由兩個“85後”的年輕人在大學校園創立的外賣品牌，經過四年發展，“餓了麽”現在已經成為外賣市場的第一名，日均訂單超過100萬。美團則是後入者，緊隨其後，兩家在市場上的“廝殺”異常激烈，甚至前段時間一度有“餓了麽”跟“美團”的外賣員工打架的新聞。
 
在“餓了麽”上海總部，最明顯感受到的是“野蠻生長”下的擴張沖動。“餓了麽”最近剛剛在上海中環租下的一層1000平米的辦公室已經明顯不夠用，其全國員工數也超過了3000人，其中超過一半是線下銷售和配送團隊。“我們今年上半年增速超過了十倍，進入城市從12個到接近200個。”康嘉承認，這些戰略部分來自於學習美團，但是，“我們年輕，我們才第一次創業就取得了不錯的成果。”康嘉說。餓了麽已經接受了大眾點評等投資商的8000萬美元投資，後者正是美團的競爭對手。
 
康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農村包圍城市”的重要性。他認為美團的問題是，太迷戀之前的成功經驗，“美團外賣還是從二三線和低端開始做起，他們還在高校的學生市場這塊使勁砸錢，我們已經進入了外賣的整個鏈條，包括利潤更高的中高端餐飲和自建配送團隊。”
 
這也是外界對美團的質疑——進入多個垂直領域，但與專註某一個領域的創業者相比，美團做得大而全，專業度不夠，尤其是一旦進入細分品類多了以後，各個板塊之間的相關性很弱，互相之間的轉化率不強，這對於美團的“T型戰略”是一個巨大的挑戰。“從團購到外賣是完全不同的領域，包括價值結構和成本結構都不一樣，我覺得美團進入外賣這一塊，邏輯是不清晰的。”康嘉評價道。
 
不過，王興並不這麽看。他表示，美團要推動的是整個服務業電商大的進程，讓線下商戶的在線比例提升，“包括我們現在做外賣，也跟這個有關系，就是要滿足用戶更綜合的需求。”王興說，美團從去年年底開始做外賣，不到一年時間在市場上已是第一陣營，外賣日訂單已突破100萬單，很快就會成為市場第一名。
 
“不管傳統商業還是電商，其實一直有兩個核心價值，一個是性價比，便宜，另外一個是便利性。”幹嘉偉認為，在貓眼之前，美團主打的是“性價比”，而從貓眼開始，美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味著一個大的應用場景的變化——從到店消費，到“上門服務”，美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一在線化。

 

那些成就互聯網巨頭的線下鐵軍，如何攪局2016

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0108/153678.shtml

地推鐵軍，註定的棄卒？

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1116/159820.shtml

本文系創業人物媒體博望誌（微信ID：szszbf）給i黑馬的投稿

王成、淩、華子從互聯網產業的席卷中分到了一個「地推」的角色。他們以為，也許再稍稍用力些，就可以推開一個新世界的大門了。

成功學與廁所貼

王成在加氣站里候著，眼瞅著有出租車駛入，不等其熄火，就拉開門一屁股坐進副駕駛位。一根煙遞到司機眼皮子跟前，這邊是一張腆著的笑臉。見司機接過煙別在耳朵上，王成順勢推銷起了打車軟件。

3分鐘後，車的氣已加足，而王成也已成功地在司機手機安上了軟件。

「但凡司機拿了禮品，軟件就好裝了。」王成給新員工做示範。有的時候，先是將一根煙或數據線從半開的車窗里丟到司機身上，然後他們才拿著宣傳單上車。看似文弱的王成，見識過團購、O2O、打車軟件等公司的最初形態，熟諳地推策略。

2009年，王成結束高考，填報誌願。出於對馬雲的崇拜，他選擇了市場營銷和電子商務專業。此後，在一所位於長沙的商科大學，王成被徹底灌輸了「做銷售要堅持，不要臉地堅持」的觀念。

大三那年，王成去深圳實習，第一份工作在團購網站做銷售經理。他住在關外的富士康，每天早晨五點半起床，沖冷水澡，對鏡子給自己勵誌，「你是最棒的」，而後激昂地出門上班。

一個多小時的采訪中，王成始終聲音高亢，語調一如宣誓演講，讓我無端地想起周國平的那句「勇氣證明信仰」。這個二十出頭的年輕人，對「成功學和直銷」深信不疑，並籍此一路爬升為主管。如今，他用「早啟動晚總結」儀式把剛畢業的大學生規訓得服服帖帖。

2013年，王成被發派去福建開疆辟土，正值老雇主滴滴獲得騰訊1500萬美金B輪融資，大肆啟動城市擴張戰略的時刻。公司急於爭奪的市場，對王成們而言，是疆場。

某日王成帶地推分隊守在廈門一家加氣站路口。另一撥人突然闖入，把個頭不高的王成遮蔽在陰影之下。這幫臂刺文身的人用掀桌子表明來意，威嚇他們撤下攤位。

王成趕緊報了警，順手在關系好的司機群里發了條求救信息。不一會，幾十個本地司機一擁而上，反倒逆勢守住了地盤。

三年後，王成回顧起地推一線恩仇錄，唾沫橫飛，他覺得，械鬥就是一線商戰的現實。令人後怕的一次沖突發生在海口，對手直接沖到辦公室，把能砸的東西砸了個稀巴爛。王成著人拿起鋼管反擊，把對方一人打得頭破血流。

「沒辦法，商場就是戰場，不擇手段。」競爭最激烈的時候，每擴張到一個新城市，戰火就要燒到那個地方。公司上層對幹架的事，不予鼓勵，但也絕不認慫。

時間久了，王成總結出一條規律：一個城市里，不會有第二架。當雙方都明白動手是最低層次的溝通方式，並且無法解決問題時，便會相安為陣。「頂多老死不相往來嘛。」

滴滴尚未風靡時，公司招人困難，但王成能用他那不甚標準的普通話給自己充上一批學生軍。

成為地推首領的王成，習得了延承自「阿里鐵軍」的那套馭心術。「揪頭發、照鏡子、聞味道」，不是調侃戲言，是他的一套正經的BD行為準則：員工上班第一件事是在加氣站或者加油站露出標準的八顆牙齒微笑自拍打卡。

整日重複推廣的口號令人疲乏，為了讓一線戰士們保持情緒最高狀態，遊戲的名目被不斷變換：前一禮拜為爭取更多司機而戰，後一禮拜改為拿下更多乘客而PK，間或穿插著高頻的培訓及團建。許多人還未來得及思索，便像陀螺一樣被卷入下一輪戰鬥。

在滴滴待了一年後，王成開始明顯感知到，地推對於訂單量的作用力愈發微弱。「進行補貼之後，人就沒有任何價值了，砸錢就能起量。」

「但凡這些公司有一定品牌之後，人的價值就弱化。老板可以選擇把自己人幹掉，或者轉型轉崗。」王成對於上層決策有頗為大度的理解，「所有的公司都不會為了裁員而裁員。」

滴滴當時沒有大面積裁退地推，而是采取了相對溫和的轉崗方式，新增了很多事業部。然而王成還是覺得自己上升空間受限。「永遠轉崗的話價值是不大的。」

他並未在去留之間猶豫太多，徑直跳槽到了另一初創公司「愛拼車」。

那被證明並不是一個更好的決定。滴滴和快的通過合並獲得了市場份額的壟斷地位，並轉而向著專車與拼車等領域擴展，愛拼車直面解散的困局。

愛拼車的老板打電話給正在負責主管北京大區的王成，告訴他「玩不下去了」，還吞吞吐吐地問，停止項目要不要給員工賠錢？那一刻，王成有些恍惚，「根本不敢和兄弟們說」。第二天早上，其他人依然像往常一樣散出去拉司機用戶，他通知大家下午五點鐘提前收工，回公司開會。接下來，他要做的是組織恰當的語言，順利解散團隊，並與在場所有人抱頭痛哭。

采訪王成之時，他正要卸下某創業公司BD總監一職，準備前往深圳另一家單車共享創業公司當合夥人。在王成的意識里，地推永遠只是幫助創業公司「打天下的人」，他要做選擇別人的人。

像候鳥一般在創業公司遷徙，王成的目標很明確，他要奔著三十歲之前的財務自由。

去留之間

幾個月以前，新美大裁員的消息並未大面積傳出，淩和同事們卻有了預感。

出乎他的意料，人事專員突然把他叫到會議室，拿出了一份協議，叮囑他簽字。不簽的後果是直接被勸退。

走出會議室，淩覺得腦袋一片空白，周圍同事的眼神似乎在傳遞著什麽秘密，空氣驟然變得沈悶壓抑。淩記不清合約上都有些什麽內容，腦海里，「淘汰」，「預警」幾個字被放大。

那天晚上，淩所在的地推小組召集大家聚餐，他麻木地窩在角落，桌上的人一言不發。「裁員」的音節像是從誰的喉嚨里滾出來，又立刻被關了禁閉。

令大家煩躁不安的，是公司新近推出的「PIP」計劃，被稱為員工發展改進計劃，實際上卻像是變相裁員，最直接的方法是末位淘汰。淩所在的地推部門，業績排名後15%的員工將被列入淘汰預警名單，若兩個月未達標，則直接被裁掉。即便不被裁，銷售工資也極有可能會下降，升職通道則被收得極窄。

入職才一年就遇到這檔子事，90後的淩「心里很不舒服」。可在采訪電話里，他也並沒有罵罵咧咧，只說體諒——這本來就是美團與大眾點評合並之後的必然。「一個人可以幹的活給四個人幹肯定不劃算嘛！」

在淩看來，地推人員改行的可能性小，他們倚賴於以往累積的資源，在幾家競爭對手之間流動。即便被裁，淩的前同事們大部分還是走向了新美大之外的幾家同類型的企業。

PIP新政推行之後的那兩個月，淩周圍的同事陸續離開。告別宴上圍坐的人越來越少，他成了被留下來的那撥人。

三個月後，在淩周圍，熟悉的面孔只剩下50%。又過了一個月，仍未被淘汰的淩主動遞交了辭職信。

回家，搞點事情

與超市地下一層出口直接相連的是一大片美食廣場。下午時分，食客稀稀落落，烤肉店的老板扶著廣告牌，用熒光筆添上今日特價，桂林米粉的店員把自己掛在拼湊的一排椅子上午睡，一條腿垂在地上。

我提出要跟隨華子走一輪商家拜訪，他迅速掀開了某地下商城的門簾。但引我進入工作日常前，他勸我別抱太大希望，百度大平臺的光鮮基本與地推無關。

華子輕車熟路，手指向東邊，說說那家拉面館是餓了麽拿了獨家授權，又劃向西邊，說這家韓餐，則是三大平臺都有份。華子繞過它們徑直走到一家快餐店門口，一位老板模樣的人正等著投訴。因為一個差評，該老板給客服打了一下午電話，為這次得不償失的減免活動發牢騷。

華子從兜里掏出香煙欲敬上，卻被一包金色的長白山給擋了回來。四只拿著煙與煙盒的手推了半圈太極，最終，華子那根黃鶴樓落在了老板嘴上。待一縷煙呼出，老板的臉由陰轉了晴。華子順勢承諾，下次有更給力的線上活動再幫老板打品牌。

處理完日常投訴，華子轉身離開。他告訴我，他是在大三的一堂銷售禮儀課上了解到香煙社交的妙處。這一招用來應付小老板小經理屢試不爽。

大學剛畢業，華子受一個高中女同學邀請，去廣西南寧闖蕩。到那的第二天，同學誇下海口，要給他介紹香港臺灣的社會名流，見識見識外面世界。但「名流」久不露面，被宣稱「正在越南出差」。華子醒悟，其所謂的創一翻事業，根本是傳銷。第三天後半夜，趁同屋的人熟睡，他溜了出來。

女同學已被洗腦難以勸服。逃出包圍圈的華子很快跟她的家里人取得聯系，通知他們救人。對方家人卻抱怨，他這是壞了自家閨女的名聲。屢次通話勸說未果，華子只身回到了河南鄭州。

華子啜著麥當勞的可樂吸管，向我講述進京前的奇遇。

百度BD是華子面試的第二份工作。他也給美團投過簡歷，被刷掉了。華子認為，美團招人主觀性太強。通過百度外賣的兩重面試，華子順利地進入了「大平臺」。入職後，他用不到五個月的時間從BD晉級為BDM，手下八人，覆蓋北京一個片區的商圈。

去往一家新開業的韓餐館的路上，遇到兩個正在墻上張貼海報的美團員工，他們三人竟相談甚歡。對方跟華子匯報，昨天孤身作戰被百度一幫人堵在角落里。華子哈哈一笑，三人圍成圈，交錯遞煙。

這樣的「和平」在華子看來是自然。此前偶爾因為物料互相遮蓋而對掐過，但擡頭不見低頭見，地推們還是達成了默契。「當著商戶的面廝殺也不好看，真正的較量還是讓線上訂單量獲得商家認可。」

走進一家粥店，華子直奔收銀臺，收銀小妹自覺側身讓開，電腦屏上顯示著百度外賣、餓了麽和美團三家的訂單數據，華子劃著鼠標將每一家的訂單量、複購率都刷了一遍，默記在心。數據告訴他，餓了麽推行會員制以來，訂單量漲勢兇猛。華子點開手機里的餓了麽APP，對著“付20加會員免配送費”的字面提示搖搖頭，「一單配送成本就得4塊，這是賠錢拉流量。」

訪完最後一家店鋪，街燈已點亮，北京深秋的銀杏鋪滿一地。華子站在樹下抽完了最後一根煙。

前陣子網上流出了百度外賣將被出售的傳言，雖有CEO出面辟謠，但華子心里還是沒底，「資本在左右，結局撲朔迷離」。

從滴滴、快的，到美團、大眾點評，合並的先例很多。華子推導的結果是，「兩家公司合並，中間就不會再掐架了，這時候就需要裁員，裁員裁哪里？就是一線嘛！」

煙頭落在葉子上，華子將其踩滅，雙手插回口袋，幽幽地說了句，無所謂，我帶節奏的一面，做BD可展現不了。北京終不是久留之地，華子計劃著回河南老家，跟幾個兄弟一起，搞點事情。

怎樣打造一支地表最強戰鬥力的鐵軍

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0705/163943.shtml

來源 | 紅杉匯

作者 | 紅杉匯

同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數人潰於途中，關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊，是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級合夥人 Scott Keller 和 Mary Meaney 最近特別撰寫此文指出，在今天的信息時代，雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解，傳統的公司界限也在逐漸被打破，但績效的重要性非但沒有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何打造一支高績效團隊，仍然是商業世界永恒追求的主題，這也是很多投資人關註初創企業團隊構成的原因所在。

高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽 90％ 的投資者在評估一家初創企業是否能走到 IPO 那一步時，管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。領英聯合創始人里德・霍夫曼曾說：“不管你的想法或戰略多麽出色，如果你只是一個獨行的玩家，那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹也說過：“天分可以讓你贏得比賽，但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”

數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式，但績效這個話題的重要性不會減少，反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行，傳統的公司界限逐漸被打破，自由職業者越來越普遍，合作夥伴關系也越來越重要，對領導力的要求就越來越高。也因此，打造一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。

團隊多大是合適的？

首先得從團隊組成開始。

團隊規模要小但又不能太小，其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話，可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內部的競爭，從而阻礙了繼任計劃。同時，研究表明，如果一個團隊超過十人，團隊的效率將會降低，因為內部會分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應考慮以下問題：

▨ 每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎？

▨ 他們是否認識到自己有進步的機遇？

▨ 是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域？

▨ 如果形勢變得艱難，是否會堅持到底？

▨ 會成為良好的榜樣嗎？

大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的 CEO 在全球各地共有 18 個直接下屬，由於議程規模龐大，即使視頻會議超過 30 分鐘也討論不出任何一個話題的結果。

因此，他組建了三個頂尖團隊：一個專註於公司的策略和長期健康發展，一個處理短期績效和運營問題，另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO 在內的一些高管參與三個團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬，而是從下一級管理層挑選的。

什麽是優秀團隊的基因

想想 1992 年美國國家男子籃球隊的奧運大名單，囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員，但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上，在他們集訓的第一個月里，“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬賽後說：“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法，之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了 1992 年奧運金牌，而且完勝每場比賽，每場得分均超過 100 分。

網羅明星成員的團隊和全明星團隊的區別究竟是什麽？在過去十年中，麥肯錫讓 5000 多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”，並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致，體現了好的團隊合作的三個重要方面——

▨ 方向一致，大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念；

▨ 高質量互動，其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突；

▨ 強烈的創新意識，團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想，並在不利環境下仍能付諸實踐。

那麽下一個問題來了，如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件？

選擇解決哪些問題很重要

低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看，真正的癥結不在於時間長短，而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題，比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。

由此反思：會議的關註點不應該在於業務問題本身，而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽：團隊成員對目標認知趨於一致嗎？他們會為結果感到激動嗎？如果沒有，是什麽原因？他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力？

無論答案是什麽，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白，不同觀點的碰撞不一定以沖突告終，相反，能帶來更明智的決策。

很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力，最終收效甚好。例如，當話題開始跑偏時，觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位 CEO，發言時長是其他成員的 5 倍，當被提醒他在阻斷討論進程時，他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的 9 人團隊，當被要求把這三項事務寫下來時，列舉出了至少 15 項五花八門的答案。

學會開會

在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣，然後規範自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法：

▨ “黃牌”。每個團隊成員都有一張黃牌，用於喊停其他人無意義的行為，並提供建設性的反饋意見。例如，若有人把部門需求置於公司需求之上，或者雙方無法繼續磋商時，就可以使用“黃牌”。

▨ 節奏控制。在討論期間，電子投票系統能有效控制會議室的節奏（或者像某位團隊成員所說的那樣：“讓大家都快速發言”），避免群體思維，並有助於剔除過分詳細的討論，重新回到當前議題中來。

▨ 幻燈片不超過三張。最大限度地擴大討論時間（允許簡要預讀）。

建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的，而且團建的技巧也得到了事實的驗證。

CEO怎樣才能訓練出戰鬥力極強的鐵軍?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0717/164181.shtml

來源 | 老鷹基金（ID：eaglesfund）

作者 | 老鷹基金

鐵軍，是對那些能打硬仗、能打勝仗、執行力強的團隊的稱呼。

同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景，之所以有人能脫穎而出，而大多數人潰於途中，關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。

一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊，是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。

麥肯錫的兩位高級合夥人斯科特·凱勒（Scott Keller）和瑪麗·辛吉（Mary Meaney）最近特別撰寫此文指出，在今天的信息時代，雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解，傳統的公司界限也在逐漸被打破，但績效的重要性非但沒有降低，反而更加受到重視。

也因此，如何培養出一支高績效團隊，仍然是商業世界永恒追求的主題。老鷹基金推薦此文，希望對您有所幫助。

高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽90％的投資者在評估一家初創企業是否能走到IPO那一步時，管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。

領英聯合創始人里德・霍夫曼（Reed Hoffman）曾說：“不管你的想法或戰略多麽出色，如果你只是一個獨行的玩家，那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹（Michael Jordan）也說過：“天分可以讓你贏得比賽，但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”

數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式，但績效這個話題的重要性不會減少，反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行，傳統的公司界限逐漸被打破，自由職業者越來越普遍，合作夥伴關系也越來越重要，對領導力的要求就越來越高。也因此，訓練出一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。

1

團隊多大是合適的？

首先得從團隊組成開始。

團隊規模要小但又不能太小，其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話，可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策，可供選擇的人也少，加上內部的競爭，從而阻礙了繼任計劃。同時，研究表明，如果一個團隊超過十人，團隊的效率將會降低，因為內部會分派系、造成分歧。

此外，CEO 還應考慮以下問題：

每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎？

他們是否認識到自己有進步的機遇？

是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域？

如果形勢變得艱難，是否會堅持到底？

會成為良好的榜樣麽？

大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的CEO 在全球各地共有18個直接下屬，由於議程規模龐大，即使視頻會議超過30分鐘也討論不出任何一個話題的結果。

因此，他組建了三個頂尖團隊：一個專註於公司的策略和長期健康發展，一個處理短期績效和運營問題，另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO在內的一些高管參與三個團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬，而是從下一級管理層挑選的。

2

什麽是優秀團隊的基因？

想想1992年美國國家男子籃球隊的奧運大名單，囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員，但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上，在他們集訓的第一個月里，“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬（Scotty Pippen）賽後說：“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法，之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了1992年奧運金牌，而且完勝每場比賽，每場得分均超過100分。

網羅明星成員的團隊，和全明星團隊的區別究竟是什麽？在過去十年中，麥肯錫讓 5000多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”，並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致，體現了好的團隊合作的三個重要方面：

方向一致，大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念；

高質量互動，其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突；

強烈的創新意識，團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想，並在不利環境下仍能付諸實踐。

那麽下一個問題來了，如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件？

3

選擇解決哪些問題很重要

低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看，真正的癥結不在於時間長短，而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題，比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。

由此反思：會議的關註點不應該在於業務問題本身，而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽：團隊成員對目標認知趨於一致嗎？他們會為結果感到激動嗎？如果沒有，是什麽原因？他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力？

無論答案是什麽，都能加深彼此的信任，這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白，不同觀點的碰撞不一定以沖突告終，相反，能帶來更明智的決策。

很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力，最終收效甚好。例如，當話題開始跑偏時，觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位CEO，發言時長是其他成員的5 倍，當被提醒他在阻斷討論進程時，他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的9人團隊，當被要求把這三項事務寫下來時，列舉出了至少15項五花八門的答案。

4

學會開會

在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣，然後規範自己的行為。例如，我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法：

“黃牌”：每個團隊成員都有一張黃牌，用於喊停其他人無意義的行為，並提供建設性的反饋意見。例如，若有人把部門需求置於公司需求之上，或者雙方無法繼續磋商時，就可以使用“黃牌”。

節奏控制：在討論期間，電子投票系統能有效控制會議室的節奏（或者像某位團隊成員所說的那樣：“讓大家都快速發言”），避免群體思維，並有助於剔除過分詳細的討論，重新回到當前議題中來。

幻燈片不超過三張：最大限度地擴大討論時間（允許簡要預讀）。

建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的，而且團建的技巧也得到了事實的驗證。

馬雲最喜歡的中供鐵軍是如何建起來的？

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0822/164771.shtml

來源 | 創業家（ID:chuangyejia）

口述 | 陳國環

整理 | 創業黑馬學院

中供鐵軍在互聯網圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養出了一大批COO：美團前COO幹嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網前COO陳國環、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。對，還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網CEO吳誌祥等。

中供鐵軍，這支被譽為“馬雲最喜歡的團隊”是如何建起來的？又是如何運轉的？而創業公司又可以借鑒些什麽？7月30日，創業黑馬學院導師、趕集網前COO、中供鐵軍骨幹陳國環在黑馬高管營課上深度分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，創業家&i黑馬節選部分精華內容給你。全文14896字，很長，建議收藏。

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

1.從招聘開始，而非從培養開始。

阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

2.用人的上中下原則。

我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

2.把握契機，深入溝通。

我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

1.戰略清晰。

對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

2.決策流程清晰。

趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

1.給員工成長空間。

阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

2.建立股權激勵體系。

阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

關註員工成長和文化；

推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（創業黑馬學院註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

軍令七：團隊合作

一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎麽做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。

比如：阿里每周會將技術、產品、營銷團隊召集起來開“共創會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。

有很多創業公司一碰到問題，老板立馬擼袖子告訴你應該怎麽解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群里，問管理層誰來解決一下？結果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。

所以，要善於利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：

1.團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老板要公開表揚，並讓他分享自己的經驗，讓其它團隊學習。

2.團隊合作不追求公平。曾經有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權（創業黑馬學院註：比A輪公司聯合創始人股權還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，於是遲遲下不了決心。

我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力？如果沒有這個人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯合創始人溝通，而不是達到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬雲這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬雲的目標就是讓阿里巴巴給中國創造更多的財富和更多的就業機會。

軍令八：專註

很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。

我2002年進入阿里，2014年2月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓。

比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望借助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專註的產品之外，還做阿里軟件。

但是，一年過去了，阿里軟件沒怎麽發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關系。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。

所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯網從業人員的leader，要學會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要舍棄，這就考驗你的膽識和戰略。

很多創業公司認為，我這個領域已經做得很好了，我想到另外一個領域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來？

馬雲早期專註在上層領域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專註這個道理。

軍令九：結果導向

結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。

1.定：定年度目標，然後將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。

2.追：進程不是看目標怎麽樣，而是看達成的結果如何。

3.拿：當結果產生以後，我們還要反思產生這個結果的原因是什麽，它的行為計劃是什麽，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。

在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：

1）每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪里？讓優秀的個人分享他的經驗。

2）越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。

結果怎麽拿呢？在2004年的時候，我剛剛做經理，帶領一個全國倒數第一的區域向全國第一沖刺。當時有30名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然後挨個電話輔導，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。後來這個團隊在一年時間內從倒數第一往前前進了七名。

最後給大家講一個結果導向運用到極致的精彩案例。

在58、趕集剛剛合並時，老趕集團隊與58團隊誰來帶團隊是一個問題。我當時選了一名從阿里帶過來的悍將，結果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網並直接帶走了790多名核心管理層。

一般人在792名高管全部抽走、面臨業績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一周時間內，迅速做出一個布局方案：

1.不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間里從全國各地提拔了700多名管理幹部。

2.結果導向做到極致。這700多名幹部全部采用結果導向制，每人、每天、每周按照業務分解的情況，隨時匯報進程。

一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵里面所有的骨幹都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的沖突，我們就在這種情況下實現了業績連續上漲。回想起來，那段時間確實非常熬人，我們每天盯結果盯到淩晨3點鐘，但結果下來還是非常好的，所有人都心服口服。

在整個互聯網公司合並案例中，業績多是倒退，唯獨我們業績持續爆發，這就是結果導向的效果。

所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然後把這個一致變得更加簡單和容易執行。

大家都看過電視劇《亮劍》，李雲龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。

黑馬問答

黑馬高管營學員：有人說阿里招人時，會招苦大仇深的人。但是隨著90、95後的叠代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎麽針對90後的特點，讓團隊在文化共識方面更有凝聚力？

陳國環：永遠不要相信PR，因為PR是有水分的。你覺得我像苦大仇深的人嗎？包括我的手下，他家在杭州西湖邊上就有兩套房子，你覺得他苦大仇深嗎？

我覺得創業公司要招適合你們公司階段的人，也就是適合創業的人。如果你招很高素質的人，公司不適合他，他也待不住。所以要找與你最相匹配的人，同時不要想這個人在公司待一輩子，只要他在的時候對公司做出貢獻就已足夠。所以要抱著開放的心態去擁抱人才的變革。

黑馬高管營學員：阿里巴巴從招聘、面試，就會建立人才檔案，會長期關註重點骨幹。在這個過程中，部門負責人、HR等角色怎麽分配？

陳國環：這是一個面試機制的問題。大家知道谷歌有5輪面試，而阿里高管也要經過5輪面試。基層員工、銷售要經過3輪面試。先是HR面試，然後經理面試，最後你的上級領導複試，複試很關鍵，考察的是理念是否一致，如果面試者不符合公司理念，就會被pass掉。

但如果你的部門就一個人說了算，初試、複試都合在一起，就一定會出問題。因為每個人招的角色不一樣，所以一個人招的人才未必是你想要統一戰線的人才。因此，你在招聘流程上要有設置，創業公司不能少於兩環。

黑馬高管營學員：你提到創業團隊應該劃清邊界，這樣才能增加信任，但很多團隊的邊界是模糊不清的。那麽什麽時候應該劃清邊界，什麽時候不劃清邊界呢？

您把一個能人帶到趕集網，但是別人不敢用，那在這個過程中你是怎麽管控風險，建立跟他之間的信任和邊界的呢？

陳國環：我說的建立邊界是CEO跟COO之間建立邊界，而不是你所有團隊跟其他團隊都要建立邊界。頂級邊界就是兩個人之間的事情.其實和野蠻人的溝通比較頻繁。吃飯是最好談心的機會，所以我跟他基本上每周都會吃幾次飯，你們之間相互了解，一個眼神就知道他想幹什麽。你也會告訴他怎麽做，他的做法是不是對的，符不符合你的要求，這些他都是知道的。

所以要在團隊上下級之間建立信任，我跟他之間我會知道他明天幹哪幾件事情，第二天他就真的幹這幾件事情。所以你要跟團隊達到這樣的默契，團隊才會是高效的。

黑馬高管營學員：剛才提到定目標的問題，比如說好幾百個城市的直銷管理，因為各個城市的狀況不太一樣，您是怎麽合理的給每個城市定下目標的呢？

陳國環：你的問題涉及另外一門課，叫局。局就是根據市場的容量倒推這個市場應該布多少人，倒推每個人的產能是多少，倒推這個人能給我帶來多少結果，也就是以終為始的布局方式。

這是我在阿里的另一堂課，大概的邏輯就是從市場的容量倒推這個市場需要讓幾個戰鬥人員，這些戰鬥人員中的每個人能給我帶來多少的戰鬥量，每天帶來多少結果，按照這個邏輯去設計，每個地區都不太一樣。

如果你已經具備這個大局思維，你就可以做CEO了，因為它是屬於大局觀。

黑馬高管營學員：對創業公司來說，階段性的選將是很難的問題。您會更願意用一些成熟業務的人，還是傾向於從內部提拔呢？如果您從阿里帶來的人恰巧在當下那個節點不在，就是如果沒有這個人的話，你會怎麽選擇？

陳國環：我糾正一下，我沒有說一定要有成熟行業背景的人。我崇尚跨越，傾向於選擇對這個領域不太熟悉的人。如果他的潛能是可以的，我就會用這個人。而對行業有很深背景的人，我是不會用的，因為這樣的人往往會被慣性所束縛。

趕集是一個快速仗，我沒有時間磨合，因為我總共才打了8個月就結束戰鬥了，所以我必須用一個現成的人。

但是在渠道體系里，我都是自己在籌劃。我找了一個執行力很強的人，但是他的布局能力一般。他把我的戰略意圖100%徹底執行。所以選將還是那個邏輯：

第一，你要不拘一格降人才，大膽的用人才。但是你用了他之後，不能隨時依賴他，你要自己手上有兩三個備選，以應付突發危機。

第二，要有決斷力。CEO的決斷要快，如果你發現這個人很難支撐公司的發展，就要立馬換一個人上去。這是跟CEO的決斷力有關系的。

不拘一格降人才的前提是手上有備旗，備旗的前提是因為自己有決斷力，做人要有人情，但做事要決絕。用馬雲的話說，心是軟的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是這樣。

黑馬高管營學員：我們現在是創業公司，我的一個下屬很善於發現團隊問題，之後他會直接在群里說出來，而不去解決。同時他也會在群里面散發負能量的信息。如果您遇到這種情況會怎麽解決？

陳國環：這是你的問題，你應該把那個人收為己用。如果我有這麽一個人，我每天黏著他，讓他為我所用。他怎麽會給你發負面的東西呢？因為他了解你的意圖，而且沒有得到你的認可和信任，沒有得到榮譽感。因此還是你團隊文化建設的問題，你可以和他一起吃飯，邊吃飯，邊把思想過渡給他，慢慢的洗腦。

黑馬高管營學員：在創業初期，選將方面有哪些標準？

陳國環：我這個人特別喜歡讀書，我愛看中國傳統的經典著作《孫子兵法》，所以在選將時，我用《孫子兵法》的理論：

一個是智，即這個人要聰明，要有智慧。

一個是信，即這個人的品質要好。

一個是義，即帶團隊的時候起表率作用。

對於大公司來說，德為先，能為次。如果德不好，人的能力越高，摧毀公司的可能性就越大；但創業公司不一樣，倒過來，能為先，德為次。公司先活下去，從行業沖出去才是關鍵，人只要不違法違紀就行。

黑馬高管營學員：我是來自香水行業的，我們在招聘的時候會招懂品牌懂調性的人。但這種人往往貪圖享受，同時還提出一些我達不到的要求。如果自己培養人才，調性又達不到國外歐美品牌方的高要求。請問老師有什麽高招嗎？

陳國環：你這個問題比較難。我只能給你一個建議，你的盤子不夠大，招的人不夠多。10個人里選1個人是挺難的，所以你要放寬篩子，這就是漏鬥理論。你如果招10個人面試不夠，你就招100人、1000人，肯定能找到適合的人。

漏鬥理論對所有行業都通用，原理是只有你的漏鬥足夠大，才能找到你真正想要的人，阿里巴巴運用的也是漏鬥理論。

香水這個行業要找對香水有嗅覺和感覺的人，這種人其實不局限在行業里面，你要找到天生有特殊味覺和感覺的人，這個圈子就太大了，你也可以從學生里面找呀，如果找到非常廉價的苗子，你的價值就大了。

中國800萬的高校大學生夠你招了，還是以前馬老板的那句話，中國有14億人，我就不相信招不到一兩萬人。

生態環保鐵軍在行動：去年處罰上百億，解決一批突出環境問題

順藤摸瓜、殺回馬槍、深夜突襲、循味追蹤、蹲守跟蹤、痕跡執法……這不是紙上的“兵法”，而是福建省環境監察總隊隊員們總結出來的行之有效的戰術戰法。

福建山多水少田少，號稱“八山一水一分田”。一些汙染企業常常隱身於城中村、城鄉接合部、山林深處。2017年夏天，福建省環境監察總隊收到投訴，有一家酸化油企業利用獨處九龍江入海口（在福建漳州）附近的有利位置，在退潮時直排大量廢水。

執法人員忍著蚊叮蟲咬在對岸連續蹲守近半個月，摸清漲退潮和排汙規律，深夜兩點劃船過江。為了不驚動岸上的廠方值班人員，在離岸四五十米處棄船，在齊腰深的淤泥里沿著岸邊蹚了近800米，摸到廠方非法排放口取證，終於查實該企業違法排汙的現行。

在本月18日至19日召開的全國生態環境保護大會上，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平出席會議並強調，打好汙染防治攻堅戰，“要建設一支生態環境保護鐵軍，政治強、本領高、作風硬、敢擔當，特別能吃苦、特別能戰鬥、特別能奉獻。”

2017年5月25日，原環境保護部強化督查人員在河北邯鄲突擊檢查整治現場。攝影/章軻

第一財經記者從生態環境部了解到，為提高我國環境行政執法隊伍的執法能力、執法水平，促進全國環境行政執法的法治化、規範化，生態環境部（原環境保護部）已連續兩年組織開展了全國性的環境執法大練兵活動。

“環境執法成為推動中央決策部署落地見效的重要保障。在大氣十條、水十條、土十條，打好汙染防治攻堅戰等一系列重大行動、重大任務落實中，環境執法隊伍發揮了極為重要的作用。”5月22日，在全國環境執法工作會議暨環境執法大練兵總結部署會上，生態環境部副部長翟青說。

執法“大戰場”就是練兵“大課堂”

在地形條件複雜的福建，環境執法隊員們總結出“明查與暗查結合、晝查與夜查結合、晴天查與雨天查結合、日常巡查與突擊檢查結合、工作日查與節假日查結合”的“五結合”錯時執法模式。全省1100名在編在崗環境執法人員將執法觸角伸向工作疲軟、執法不力、問題較多的區域和領域。

2017年9月7日，福建省環境監察總隊副主任科員陳誌輝在沙縣高橋溪巡查時，發現溪中有一股黃色、渾濁、微熱且帶有輕微異味的泡沫汙水湧出。

出於職業敏感，陳誌輝斷定上遊有企業正在偷排廢水。仔細查看發現，該股汙水由一根PVC管排出。執法人員立即破管采樣。經循跡追蹤，該暗管直指沙縣華佳紙業有限公司。執法人員立即對該公司進行突擊檢查，在該廠廢紙碎解車間旁廢水收集沈澱池底部發現人為設置一根廢水排放管道，管道設有一個手動閥門，閥門處於開啟狀態。正是通過這條管道，生產廢水直排500米外的河中。

經對外排廢水取樣檢測，化學需氧量濃度為1577毫克∕升、懸浮物濃度為954毫克∕升，均超出《福建省制漿造紙工業水汙染物排放標準》限值。至此，該公司私設暗管違法排放汙染物案主要證據基本固定。

第一財經從福建省環境保護廳了解到，2017年，在原環境保護部組織的打擊進口固廢加工利用行業環境違法行為專項行動、京津冀及周邊地區大氣汙染防治強化督查中，福建省派出的執法骨幹取得4個輪次督查綜合成績第一的好成績。

5月22日，在重慶市召開的全國環境執法工作會議暨環境執法大練兵總結部署會現場。攝影/章軻

2017年2月19日上午，原環境保護部2017年第一季度空氣質量專項督查第13督查組在山東省濟南市華能黃臺電廠檢查。攝影/章軻

在江蘇省環境監察總隊有一句話：執法“大戰場”就是練兵“大課堂”。以查代練、查練結合，提高執法人員實戰水平。

2017年8月17日，江蘇省環境監察總隊執法人員參加太湖流域專項執法檢查，對江陰市五洲印染有限公司采樣監測發現，接管廢水中化學需氧量（COD）、總磷濃度均超過《紡織染整工業水汙染物排放標準》規定的排放限值。

針對該企業涉嫌超標排放的環境行為，環境執法人員多次赴現場補充、固化證據材料，責令企業立即開展整改。8月28日，江蘇省環境保護廳下達責令改正違法行為決定書。10月11日，下達行政處罰決定書，對該企業超標排汙行為處以205.49萬元罰款，目前罰款已繳納到位。

“太感謝你們了，我們幾十戶的用水問題終於解決了！”前不久，重慶市大足區玉龍鎮三教社區二組村民代表梁某來到大足區環境行政執法支隊，進門後他激動地說。之前，有一個洗沙作坊在當地排放汙水，“田里黃漿漿、井里黃湯湯”，嚴重汙染周邊居民生產生活用水。

這家洗沙作坊經常在下雨天、深夜作業，負責人長期不露面。接到群眾舉報後，大足區環境行政執法支隊隊員多次蹲點收集證據，聯合檢察、公安等部門執法調查。最終，作坊搬遷，負責人王某為梁家院子幾十戶村民安裝了自來水管。

生態環境部部長李幹傑近期在介紹新環保法實施情況時表示，近年來，我國環境執法力度在不斷加大的同時，執法手段也不斷豐富，執法方式不斷創新。

李幹傑介紹，督企有強化督查、巡查，督政包括環保督察、專項督察，還有約談、限批、通報、掛牌督辦；還運用刑事、民事等多種司法手段。在執法過程中，已經廣泛應用遙感、在線監控、大數據分析等一些技術手段。

2017年9月7日，原環境保護部長江經濟帶飲用水水源地環境保護執法專項行動第一督查組在湖北武漢督查。圖為督查人員通過衛星監測定位系統在現場檢查。攝影/章軻

2017年9月14日，原環境保護部長江經濟帶飲用水水源地環境保護執法專項行動第一督查組在一家作坊企業檢查。攝影/章軻

距“本領高”要求仍存在差距

生態環境部環境監察局局長田為勇介紹，環境執法專業性強、業務能力要求高，不僅要求環境監察執法人員了解環境專業知識，需要理論與實際結合，對現場做出準確的判斷，而且要求熟識法律知識和政策法規，善於利用法律規定。

據原環境保護部環境監察局、環境工程評估中心今年1月完成的《2017年全國環境執法大練兵活動總結評估報告》（下稱《評估報告》）介紹，2017年5~10月，全國31個省（市、自治區）和新疆建設兵團環境監察部門組織開展了環境執法大練兵活動。

報告稱，“環境執法大練兵開展期間，環境違法案件查處數量和處罰金額大幅增加，對有力打擊環境違法行為發揮了重要作用。”

統計數據顯示，2015~2017年，全國環保部門依法查處環境案件數量實現大幅增長，立案查處違法案件數分別為9.7萬、13.78萬、23.3萬件，年增長幅度分別為33%、42%、69%；處罰金額分別為42.5億、66.3億、115.8億元，年增長幅度分別為34%、56%、74.6%。其中，山東、河北、廣東2017年行政處罰已超過10億元，推動解決了一批突出生態環境問題。

2017年1-10月全國查處環境違法案件數量與2015、2016年同期對比圖。資料來源：生態環境部環境監察局

《評估報告》介紹，執法過程中，“書證物證提取人和時間明晰、提取證據更加翔實。”“更可喜的是，各地執法案卷中除引用法律依據外，還引用了行政法規、地方性法規、國家標準、行業標準、自由裁量權細化標準等，使執法更透明、更令人信服。”

此外，各地在對環境違法案件進行處罰時，綜合運用了查封扣押、限產停產、按日計罰、移送拘留等多種行政（強制）手段，處罰效果進一步增強。

2017年，福建省福州市成鑫紙業私設暗管排放汙染物案中，針對私設暗管、違反“三同時”等違法行為，當地環保部門綜合運用了行政處罰、查封扣押、行政拘留等多種執法手段。

雲南省紅河礦冶公司超標排放大氣汙染物案中，當地環保部門針對該企業不正常運行汙染防治設施、二氧化硫超標排放、故意封堵煙囪檢測孔、撕毀查封封條、拒不執行停產整治等環境違法行為，采取了責令停產整治、移送公安機關、按日計罰等多種執法手段，震懾了違法行為人，彰顯了執法威嚴。

《評估報告》同時顯示，目前各地環境執法能力和水平，距離“政治強、本領高、作風硬、敢擔當”的要求仍存在差距。

評估發現，大練兵活動中案卷法律適用和事實認定普遍較好，但程序規則方面欠佳，存在執法中重實體、輕程序的問題，也反映出部分地方執法過程中程序意識淡薄問題。“特別是停產限產類案卷，程序規則類指標得分普遍較低。”

翟青也表示，“要清醒地認識到，一些地方環境執法不積極、不主動、不規範、不到位的問題依然存在。”

翟青說，一些領導幹部沒有樹立正確的政績觀，沒有認識到執法對保護生態環境、促進經濟高質量發展的重要意義，反而將執法放在經濟社會發展的對立面上，認為嚴格執法就是限制企業發展、給當地找麻煩，執法人員不敢執法、不願執法的現象依然存在。

第一財經記者從生態環境部環境監察局了解到，去年，該局委托北京市金杜（廣州）律師事務所，牽頭組織立法及執法機構人員、環境法及其他法學家、律師、環保公益組織人員等100名專家，對2017年環境執法大練兵進行專家評審，並編制了《2017年環境執法大練兵專家評審工作報告》。

專家們在評審過程中發現六類案件的瑕疵，這也體現出我國目前環境執法存在的主要問題。

這些問題包括：或缺采樣記錄單，或現場采樣時間與環境監測報告上記載的現場采樣時間不一致；詢問筆錄上未記載違法事實，存在塗改而未被當事人確認的情形；部分案卷缺少現場照片和視聽資料作為證據；環境監測報告中普遍不列明監測結果；行政處罰決定書中的罰款數額計算無依據，等等。

環境執法保障能力亟待提升

中國工程院院士、生態環境部環境規劃院院長王金南率領的研究團隊，此前曾專門就國家生態環境監管執法體制改革方案進行過研究。王金南介紹，現行生態環境監管執法體制確實存在諸多問題，生態環境監管執法不力一直困擾政府部門對環境違法行為的綜合管控。

王金南列舉了現行生態環境監管執法體制存在的三個方面問題：監管執法職責部門分割嚴重，“執法內耗”反過來又加劇了生態環境的破壞；監管執法易受地方政府幹擾；監管執法保障能力普遍低弱。

王金南說，目前，我國生態環境監管執法能力與汙染情況呈現“倒金字塔”特征，基層面對汙染嚴重需要更多的執法力量，但是監管執法專業設備和人員配備不足，而層級越往上執法能力越強。執法手段落後、執法裝備不足、環境執法信息化水平低的狀況，已成為制約環境監管和行政執法的瓶頸。

第一財經記者此前在貴州省采訪時註意到，在貴陽市花溪區，環境監察大隊的執法人員們，工作時的衣服和褲子五花八門，統一的只是胸前掛著的“貴州省行政執法證”和一件印有“花溪環保”字樣的黑馬甲。

“遠看像修空調的，走近了才知道是環保部門的。”有環保執法人員這樣調侃自己。

貴陽市花溪區環境監察大隊人員對重點排汙企業進行現場執法檢查。 攝影/章軻

貴陽市花溪區環境監察大隊人員對重點排汙企業進行現場執法檢查。 攝影/章軻

由於沒有統一的制式服裝，給環保執法帶來很大困難。前不久，環保部督查人員在山東省濟南市一家企業執法時受阻，被扣留長達1小時之久；督查人員在河北省邢臺市現場檢查時執法證被搶奪。

“如果像北京等城市的環保執法人員那樣，有制式服裝、有大蓋帽，加上必要的執法裝備，肯定不會出現這種情況。”一位環保執法人員對第一財經記者說。

田為勇對記者說，目前我國環境汙染違法犯罪行為高發多發態勢仍沒有根本性扭轉，企業頂風非法排汙的現象還比較普遍，暴力抗法的案例時有發生。與此對應的是，全國環境監管執法能力依然相對薄弱。

今年，生態環境部將開展七大戰役：打贏藍天保衛戰，打好柴油貨車汙染治理、城市黑臭水體治理、渤海綜合治理、長江保護修複、水源地保護、農業農村汙染治理攻堅戰，確保三年時間明顯見效。

針對環境監管執法面臨的困難與壓力，2014年11月國務院辦公廳印發的《關於加強環境監管執法的通知》要求，加強執法隊伍建設，推進環境執法機構標準化建設，配備調查取證等執法裝備，保障基層執法用車。

中共中央辦公廳、國務院辦公廳2016年9月印發的《關於省以下環保機構監測監察執法垂直管理制度改革試點工作的指導意見》也提出，加強基層執法隊伍建設，依法賦予環境執法機構實施現場檢查、行政處罰、行政強制的條件和手段，將環境執法機構列入政府行政執法序列，配備調查取證、移動執法等裝備，統一環境執法人員著裝，保障一線環境執法用車。

“基層執法是環境執法的重中之重。各級黨委和政府要關心、支持生態環境保護隊伍建設，主動為敢幹事、能幹事的幹部撐腰打氣。”翟青說。

翟青說，大練兵對於提升全國環境執法隊伍依法執法、規範執法、嚴格執法的意識和能力，促進環境保護法律法規貫徹實施具有較大的促進作用。生態環境部將再用三年的時間，繼續深入開展環境執法大練兵，查辦一批媒體高度關註、群眾反映強烈的大案要案，提升執法震懾力。