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撰文‧顏雅娟、賴筱凡 今年冬天,宏碁人過得格外寒冷。十一月五日,王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁,董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日,再爆人事大地震,王振堂與翁建仁雙雙請辭,改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出,市場譁然。 老驥伏櫪,志在千里,年近七十的施振榮親上火線,「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說,為了引進新的外部執行長,施振榮得先把空間拉出來,讓接手的人更好發揮。 研發創新不足! 花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際,宏碁也立即宣布現金增資計畫,預計發行一.三六億股,發行價格二十一元,約占目前宏碁股本的四.八%,幾乎僅次於施振榮家族持股五.六五%,為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。 幾天過後,施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道:「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢,也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實,在老態畢現的PC產業裡,要想成功轉型,靠的不是打包出售,就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長;惠普找來eBay前執行長惠特曼(Meg Whitman)是如此,戴爾創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)一手主導讓公司下市,也是如此。 宏碁的重整相較於惠普、戴爾,晚了好些年,施振榮若要大刀闊斧改革,證明自己是玩真的,清理戰場、丟掉包袱,是早晚的事。 原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革,就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後,換得資本市場一片叫好聲,隔日宏碁股價大漲五.一三%,就是最好的佐證。但在此同時,野村證券發出最新報告,直接將宏碁目標價砍到十元,繼高盛證券的十一元後,成為外資圈最低價。 外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望?畢竟,宏碁的改革是長期抗戰,高層換腦袋、開拓新人進駐的空間,只是第一步罷了。 其實,近年來在王振堂主導下,宏碁多有力挽狂瀾的意圖,不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金(Michael Birkin)出任行銷長,或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳,都頗有革新的雄心。但從結果來看,這些變革似乎只是治標不治本。 無法治本的原因之一,就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年,宏碁與緯創分家,緯創得到了多數的研發人才,宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失,王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。 然而,當年也有聲音質疑,失去研發能力後,宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性,如今看來,這個悲觀論調似乎已成真。近年來,宏碁除了開始大舉增加研發人力外,也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例,砸下數千萬元,直接與英特爾合作開發案子,試圖重拾新產品的設計開發權。 「這些案子通常一開,人力、資源投入就是兩、三千萬元,工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說,大舉投資的成果,反映在宏碁Win 8的產品上,並沒有引起消費者太多共鳴。 二○一二年,宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會,還大舉邀請媒體飛去採訪,但曝光的結果不如預期;據了解,施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討,甚至要內部人士評估,「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多?」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容,「他們(指宏碁)好像認為自己的產品做得不錯,只是不懂得賣。」但多數的人都知道,宏碁走到今日的頹勢,除了PC大環境不好,宏碁無法以研發能力為本,做出吸引消費者的創新產品,才是癥結所在。 財務沉痾積累! 估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外,打銷這些年累積的財務沉痾,也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九.四三億元;但據野村證券估計,宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。 除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產,宏碁分別在○八年、一一年,花了六十億元購併倚天,斥資三.二億美元收購雲端軟體服務公司iGware,這些投資,都成了施振榮待處理的問題,才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。 要減輕打銷包袱的衝擊,營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊,現在大概只剩五、六人,就連處級主管都走了大半,也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂,除非是飛行超過八小時的差旅,否則一律都得搭經濟艙,據傳連王振堂也是如此。 這些過程都是改革必經之路,在宏碁迎來新任掌舵者之前,勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革,相對於產業生態變化已經慢了好幾步,但施振榮重披戰袍的第一步,就精準闢出人事空間,至少已經為宏碁的再造,鋪下最好的第一塊磚。 |
據大智慧阿斯達克通訊社報道,中國證券金融公司發布11月兩融數據月報。數據顯示,11月融資融券交易金融達22120.02億元,相較前一個月的14316億元,環比增長54.51%。截至上月末,兩融余額升至8251.97億元,突破8000億元。
數據顯示,11月底融資融券月達到8251.97億元,其中融資余額為8188.45億元,融券余額為63.52億元;新開賬戶數方面,11月兩融賬戶新開40.53萬戶,較10月的33.38萬戶環比增長21.42%。截至上月末,期末賬戶數升至515.08萬戶。
此外,11月末參與融資融券業務的證券公司達89家,與8月持平,參與業務的營業部數量較10月增加131家,達到5661家。數據顯示,截至11月末,兩融標的證券數為915只,與9月持平。
毫無疑問,券商將是兩融業務的最大受益者。市場保守估計券商今年可達40%-60%的業績增長。
不過,融資融券余額急劇升高的同時,不少券商資本金壓力日趨緊迫。方正證券、廣發證券、華泰證券等券商紛紛以權益融資、調整保證金比例的形式應對流動性問題。
盡管包括融資融券業務在內的信用類業務規模不斷擴大,但是券商資本金的消耗也在急劇減少。
所幸的是,證監會等監管機構對券商持支持態度,不斷出臺相關政策利好券商。諸如鼓勵券商上市、降低部分風險指標、允許券商發行短期公司債等。
今年以來,通過增資擴股、短融、次級債、定向增發、H股上市等方式融資的券商不勝枚舉。同時,不少券商在擁有充足資金後就擴大兩融業務規模。
以招商證券為例,其5月底以9.72 元/股價格定向增發11.47億股,募資總額111.02億元。招商證券方面表示,融資融券業務、股票質押式回購業務等類貸款業務也是所募資金的主要投入點。
目前融資融券余額的過快增長,不少券商資本金壓力日趨緊迫。
方正證券12月3日表示,根據業務發展需要,在不放棄融資融券資產所有權的前提下,通過轉讓兩融業務債權收益權進行融資,融資余額不超過兩融業務實際余額。
中信建投12月4日晚間發布公告稱,因近期股市大幅上漲,風險較大,為控制風險,自12月5日起調整融資保證金比例。次日,華泰證券、國金證券、國聯證券等券商也跟進調整。
此外,市場關於券商兩融業務進行窗口指導的消息不絕於耳,甚至有消息稱部分券商現在股權質押等其他業務基本停止,全力支持兩融。
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“將來有一天到六線(農村)去”,這句話深深打動了黑馬哥,感謝技術進步,感謝互聯網,感謝在線教育所有的創業者們,為教育平權所做的努力。
【黑馬高調爆料】第21篇
文 | 黑馬哥
2017年7月,俞敏洪做了一個讓業內震顫的預言:教育行業將誕生四五十家百億美元市值的公司。
隨後8月,成立不到4年的VIPKID獲得2億美元D輪投資,年營收50億,估值超過15億美元。9月20日,新三板公司高思教育公布發行方案,從105元到550元,8天股價翻了4倍。
同期,阿卡索也宣布獲得了近億元的B輪融資,由IDG資本領投,深創投等十三家機構跟投。10月30日,阿卡索再次對外宣布獲得近億元的B+輪融資。
黑馬哥核心爆料:這是一個非常典型的香港精英創業案例,先後兩起兩落,最終用農村包圍城市的打法,深入二三四線城市,成為在線教育紅海中的一匹黑馬。
一
香港精英創業 高利貸養團隊
和大多數人相比,王誌彬的故事並不普通。
他,6歲(1988年)隨家庭移民香港,18歲(2000年)求學英國,本科讀的是電子工程,碩士在倫敦帝國理工學院的通訊與信號處理學專業。
畢業以後,王誌彬在英國某投行擔任投資分析師、高級投資經理等職務,管理資金規模超過200億元。在這家公司,他前後做了6年多。
這是一份“工資高、福利好、賺的盆滿缽滿,被無數人艷羨”的工作,但早已實現第一桶金的王誌彬並不滿足,因為太著急想輸出“人生的價值”。
2011年6月,王誌彬和妻子陳曄瑩一起創辦了阿卡索外教網,這是中國第一個C2C共享學習平臺。“Logo像一棵知識樹,上面有電腦、建築、博士帽等不同元素。這符合我們二人最初的設想——讓大家在平臺上互動學習分享各種專業知識”,王誌彬介紹道。
彼時,心高氣傲的王誌彬把來勢洶洶的Google Helpouts當做最大的競爭對手,因為兩者都是用純技術搭建平臺,用錢砸開市場的玩法。
但阿卡索的業務進展卻不順利,因為概念太超前,歐美市場並沒有做好準備。即使是瘋狂砸錢,在歐美市場也難以立足。
錢,很快燒完了。“我們前期沒有融資,全部都是我自己投入的。我的樓房和錢全部押在這個應用里面了,我還借了高利貸,養團隊”。素以紳士形象示人、頭發梳理得一絲不茍的王誌彬感到慌亂,這是他第一次覺得自己無能為力。
但因為概念太超前,即使是砸錢,也很難在歐美早期的在線教育市場立足,2012年,谷歌燒了100多億美元後,慘淡收場。
隨後2013年,王誌彬痛定思痛,砍掉了所有的業務,將阿卡索將業務由全球轉到中國,總部也遷移到深圳。
這一年,被稱為中國在線教育的元年。日後叱咤風雲的群雄,開始展露頭角。比如,VIPKID在北京東城區豆腐池胡同悄然成立,51talk摸爬滾打了2年,VIPABC已經蟄伏了4年……
二
重新定位:四年打贏四場戰役
和2011年的阿卡索外教網相比,如今的它早已在中國市場的熏陶下,變換了模樣。不再追求大又全,而是小而美;不再“飄在天上”,而是接地氣。
回到深圳,就約等於回歸生意本質,王誌彬認為作為一個在線教育產品——阿卡索外教網要想活下來,必須滿足3個指標:至少轉化率達1%+,毛利率達70%+,複購率達20%+。
在這一目標之下,接下來的故事就如同提前寫好的劇本,循序展開,按照王誌彬的說法,阿卡索四年來核心打了四場戰役。
戰役一:定制教材與教學
王誌彬認為最高效的英語學習模式是:在母語場景下,每天交流25分鐘。市面上,沒有相應的教材能夠為學生提供相應的場景,讓其暢所欲言。阿卡索不得不自己研制教材。
目前,產品線已經覆蓋少兒英語、成人英語、托福雅思和成人口語,學員可以根據需求按月或者按次約課。課程內容以話題為單位,每個話題都有20-100個課件,課時25分鐘。40%的素材來自公開的影視、時尚雜誌。
這些經過教研團隊(教研負責人在加拿大、英國等地有教學經驗)打磨的教程,可以讓學員在一個課時講一半或一半以上的時間。“多少比例是教單詞,多少比例是跟學員聊,多少比例是要學員思考的,我們都有一個標準化的流程”。
戰役二、雇傭菲律賓外教 一對一授課
今年,關於菲律賓外教口音重的報道屢見報端。不少在線教育機構紛紛和菲律賓外教撇清關系,將“歐美外教”或“北美外教”當做賣點。但阿卡索仍主打菲律賓外教。
據王誌彬介紹,菲律賓有40年的美國統治歷史。所以,這個國家以英語為母語,英語文化貫穿整個社會。現在,菲律賓還是世界最大的英文客戶服務中心之一。
而且,和歐美相比,菲律賓外教的性價比較高。據悉,歐美外教的時薪約為20美元,菲律賓外教只是他們的五分之一。從數據來看,阿卡索每節課的均價不到20元。這是“物美價廉”的菲律賓外教的功勞。
阿卡索平臺上,有3000位外教,其中菲律賓外教約占總數的50%,且占比越來越高。與行業不同的是,他們都是阿卡索的全職員工,報酬以底薪+上課提成的方式獲得。收入約比其它撮合型平臺低10%—20%。平臺對外教具有很強的控制力,外教需要學習自制教材,需要跟蹤、服務好每一位學員。
並且,隨著用戶人數猛增,原本備受用戶認可的“在線外教1對1”模式逐漸有點力不從心。此時,有兩種選擇,一是新增小班模式或者大班模式;另一個是增加教師。
兩種選擇,各有利弊。1對多(第一種選擇),在不增加成本的情況下,可以最大限度地收割用戶增長的紅利,但是教學質量、上課體驗勢必受到影響;1對1(第二種選擇),雖然能夠更能滿足用戶的個性化需求,但是成本增加不可避免。
戰役三、通過數據系統降低管理成本
阿卡索從創立到現在,經過600多次的項目叠代與細節優化,已搭建了一套高效率管理系統。
因此,阿卡索的OCR(運營占總收入的比例)並不高。根據王誌彬估計,即便增加外教數量,由於規模經濟效應,其成本並不會大幅增加。
戰役四、農村包圍城市 去二三線城市找客戶
隨著深入國內市場,王誌彬發現主打“歐美外教”的噠噠英語和主打“北美外教”的VIPKID由於外教成本有限,走的是高端高價市場,無法實現社會性普及與學習性高頻。
所以,王誌彬決定劍走偏鋒,鎖定中產家庭為目標用戶,在中低端這一縫隙市場打出一片天地。
與此對應,阿卡索效仿快時尚品牌ZARA的商業模式,走“低價高質”的經營模式。它的最低課單價甚至低至13~15元/節(25分鐘)。阿卡索主推的以菲律賓外教為主與歐美外教進行打包的“國際套餐”,費用約6000元/年左右,全年約360節課,每節課約16.7元。
阿卡索教育產品類型很豐富,且具備功能性(強調“用英語”的重要性),這是一大賣點。“我們的產品很適合二、三、四線城市,將來有一天去到六線(農村),也是可以的”。
截至目前,阿卡索每月營收數千萬元,從2016年每月營收數百萬元到2017年每月營收數千萬,阿卡索找到了一個適合自己立足國內市場的方式。
三
B2C網校模式:品控、成本、獲客
艾瑞咨詢數據顯示,2016年在線教育市場規模達到1560.2億元,同比增長速度為27.3%;預計之後幾年將繼續保持20%左右的速度增長,到2019年達2692.6億元。
換言之,在線教育是一個高速流變的市場,而非恒定市場。在這個市場中,20%是一個紅線,任何企業的增速都不能低於這個數字,否則公司通過價格戰、代言營銷辛苦打下來的市場份額會被市場增速、其它對手蠶食。
對於一個快速增量市場來說,什麽才是重要的?黑馬哥認為,就是那些不太具備擴張性的、有比較高的獨占性的、被占完了以後,別人很難再占領的資源。在線教育行業,具備這樣特點的資源便是外教資源。
黑馬哥相信俞敏洪的判斷。但從外教資源的角度來看,在線教育市場或也將迎來百花競艷的階段,而其中巨頭,或許一半掌握有歐美外教資源,另一半菲律賓外教資源。
從模式上面來看,它們有B2B、B2C、B2B2C、C2C、C2B等不同模式。具體參見定位圖。在這里,黑馬哥只列舉模式,就不一一對號入座了。
今天,談一下B2C網校模式。本文的主角便是這一模式,判斷的理由很簡單,阿卡索對外教的管理是采取“校聘模式”。
由於網校構成的因素包羅萬象、個例阿卡索外教網的素材也是豐富多樣,在這里,只結合著坐標軸,分析一下B2C網校主要構成因素。希望能夠為B2C模式的創業者提供一點啟示。
1、品控
從坐標軸上來看,品控相當於原地擴張,不向X、Y、Z任何方向延伸,只是將產品和服務的標準化做到極致。
對於網校模式來講,品控是其長久生命力的關鍵。目前,行業探索主要圍繞在自制教材上面。此外,阿卡索嘗試著從老師端入手,比如它組織老師培訓,讓其學習教材。當然,這是建立在“全職聘用”的基礎上。
2、邊際運營成本
從坐標軸上來看,它和品控一樣也屬於原地擴張,將運營效率發揮到機制。
互聯網將傳統的線下學校搬到網上,除了買服務器、網絡推廣、養技術團隊外,B2C網校還需建立一套效率管理系統,提升效率,控制成本。
3、出口更廣
從坐標軸上來看,出口意味著向X方向延伸。X軸是按照在線教育的用戶需求劃分的。
“出口”是用戶受教育之後,更深層次的需求。比如國民基礎教育的“出口”是高考,職業教育的“出口”是找工作。凡不能解決出路問題的教育,都會最終失敗。
B2C網校增加“出口”業務意味著將更多的服務以及新客群納入到原有體系當中。比如阿卡索布局留學、職業技能等,便體現了這一點。
四
一個月兩輪融資過億
項目名稱:阿卡索外教網
業務模式:在線口語培訓平臺
成立時間:2011年6月
創始人:王誌彬(黑馬營15期學員)、陳曄瑩
目前,阿卡索分別在倫敦、紐約、菲律賓、香港、深圳等地設立辦公室,全球員工超過3000人。深圳總部員工逾800人,服務會員超過200萬人,位居行業前五名。
2016年8月,阿卡索宣布完成3100萬元A輪融資,由盈信領投,漢晨跟投;
2017年9月,宣布完成B輪近億融資,由IDG資本領投,深創投、深圳市人才基金、紅土創投、廣發信德(廣發證券直投)、匠星資本、夥伴基金、盈信資本(A輪領投方)、中大華安集團、緯度創投、金泰資本、開弦資本、方略資本等十數家機構跟投;
緊接著,10月底,再次宣布完成B+輪近億融資,由深創投領投,IDG資本、深圳市人才基金、紅土創投、廣發信德(廣發證券直投)、匠星資本、夥伴基金、中大華安集團、緯度創投、金泰資本、開弦資本等繼續跟投。
隨著資本入駐,公司規模變大,管理變沈,如何減“重”?王誌彬認為外教管理是突破口。只有把數據化引入教師系統的管理,通過量化與叠代,逼著公司自身提高運作效率。
B+輪融資後,阿卡索將加速產品和服務叠代升級,重點會放在優化師資結構化管理上,推進英語教育普及化。
五
黑馬哥點評
阿卡索外教網成立6年有余,前三年海外市場打拼,後三年發力國內。期間,變數頗多,困難時期,為了支撐公司,王誌彬押上了香港的樓房,還借了高利貸。創業,從來都不是一件容易的事情。以下是黑馬哥的點評:
1、帶著港普口音的王誌彬
2013年,阿卡索外教網將大陸作為主陣地以來,本土化不可謂不努力。比如2016年的A輪融資(這筆錢至今仍趴在賬戶里),本不缺錢的它選擇融資,目的之一便是補短板,希望資本方加強其對國內教育政策的敏感度。王誌彬的普通話至今仍不太流利,還帶點香港味兒。
2、重運營的挑戰
就像硬幣的兩面,強運營給阿卡索帶來了很多好處,比如對於外教的把控能力強,OCR很低。但是阿卡索的模式很重,比如說平臺上,外教的數量已經超過了3000人,而且他們還是全職員工。
按照王誌彬的規劃,這一數字還得繼續上升,這帶來的不僅僅是管理成本的上漲、管理複雜程度的加大。或許,這一挑戰不是一套管理的算法所能解決,還有更多人性化的挑戰,尤其是客戶量超過500萬量級。
3、“將來有一天到六線(農村)去”
這句話深深打動了黑馬哥,感謝技術進步,感謝互聯網,感謝在線教育所有的創業者們,為教育平權所做的努力。