【創業邦訊】2012年5月22日,由微軟BizSpark計劃和創業邦創新中國聯合主辦的第二屆「微軟BizSpark™新創企業大賽」總決賽將在微軟亞洲研究院(中關村微軟大廈)隆重舉行。本屆大賽中，來自全國的15家優秀新創企業通過前期激烈的競爭，從約200家報名參賽團隊中脫穎而出，入圍總決賽。
總決賽上，第十五個展示的項目是北京盛泰華夏科技有限公司的代表彭思立。
以下為現場文字實錄：
各位評委，各位創業的同行者大家辛苦了，下面我希望用十分鐘的時間，給大家介紹前面項目不一樣的感受，首先還是要感謝Microsoft，感謝創業邦給我們帶來這樣一個學習、提高的機會。
在介紹我們業務之前，首先我們向大家介紹一下我們的團隊，那麼這一個，凱文請您站起來一下，凱文是一位老海歸，是2000年我在萬象網做手機B2C 的同事，他是我的良師益友，另外一位是陸偉，陸偉是我在國美電器的同事，他在國美做了，從大學畢業就做了14年，一直做採購工作，在上海永樂做了三年的總 經理，把業績從50個億做到100個億。
我有8年零售工作的經驗，主要三年多的時間在海淀區政府做流通行業的工作。我們的業務是什麼呢？我們業務其實很簡單，主要是有三方面考慮，第一個這個市場比較大，第二個是我們相對比較熟悉的領域，最重要的是什麼呢？這個行業應該說亟待改變。
大家都知道B2C現在競爭異常激烈，作為我們這樣一個新進入者，怎麼樣才能夠找到一個好的立足點，而且能夠有一個快速的發展空間，那我們覺得首先應該要去研究現在的競爭對手，看看他有沒有弱點，如果他有弱點，我們能不能針對他的弱點找到我們一些解決辦法。
零售主要看兩個問題，第一個商品，第二個客流。
我們看看競爭對手，四大品類，百貨是新進入的品類，其它三項，應該說小電是它最弱的，價格高，但同時它又貢獻著高於它銷售佔比一半以上的毛利佔比，我們認為它可能是相對弱的。
另外一個從客流角度，流量大、服務好，但是費用太高，黏性不高。
針對它的弱點，我們認為如果說能夠進行一些很有針對性的創新，系統化的創新，同時聚焦需求，差異化地進行需求定位，我們認為我們就可以找到立足點和突破口。
我們來看看，剛才說到小店的價格太高，大家來看看這個價格，松井電陶爐，這是我們剛剛開發的工廠，這個工廠的電陶爐最低的價格399塊錢，SKG就 是在松井做的代工，做的OEM，它的產品在京東的價格是668，價差在63%，而我們在399價格的基礎之上，我們的毛利是45%。美斯特豆漿機我們賣 269，而奔馳的豆漿機，除了品牌不一樣，其他的都一模一樣，價差在63%。另外一個也是這兩個品牌的豆漿機，差距更大。大家都知道競爭對手是以低價著稱 的，為什麼它的商品的價格，咱們看到還有那麼大的差距呢？或者說還有那麼大的一個下降的空間呢？我想主要還是得看它的模式，或者說看供應鏈。大家都知道小 家電，大家電同樣也是這樣，主流的零售，線下的零售，當然他們現在也走到線上來了，線上的B2C都是採用的收費模式，收費加返利的盈利模式，同時在採購 商，一定說你先給我鋪貨，給我兩個月以上的帳期，還得給我做保底，在這樣的盈利和採購模式下面，供應鏈必然得拉長，長的供應鏈，過多的環節，使得消費價格 嚴重地虛高，其實不僅僅是小電，大家現在身上穿的，腳上穿的，戴的眼鏡等等，應該說是在出廠價的3到5倍以上的購買價格。
我們要找到我們的立足點，或者說我們能夠給消費者帶來什麼樣的價值？我們認為只有一點，或者說我們所有的努力全都圍繞著一件事情，那就是說幫助消費 者把虛高的價格給真正地降下來。在這樣的市面下，我們的定位是什麼呢？線上自營，如果只做平台，那對不起，很難做到我們的價值定位，實現不了。而且我們在 客戶的定位上，是為年輕網民的家庭生活需求，以它為主，來提供出口轉內銷的產品，或者說提供的是小品牌的工廠的產品。這就是我們的定位。
怎麼做呢？我們來看模式，打造高質低價，我們要從三個方面考慮問題：第一個，我們必須有一個沒有中間環節的供應鏈，這是我們要打通供應鏈，怎麼打 通？首先一個，盈利模式，我走差價的方式來盈利，而不是說你給我各種費用，我旱澇保收。另外一個採購，我直接從工廠采，不需要帳期，沒有風險，從而打造一 個零中間環節的供應鏈。就這一件事能夠幫我們做出50%的空間來。第二個，規模效應，我們的階梯團購，現在市面上可能只有我們這麼做，階梯的團購，而且人 越多，越買越便宜，包括你邀請朋友買東西的話，給你一些獎勵和激勵，通過這兩個方式來讓用戶幫助我去發展用戶，讓用戶幫助我去做銷售，從而使得把有限的需 求集中在單品上，從而獲得規模效應，15%的空間。再還有一個，我們8月份開始要推出來預訂和定製這樣的服務，主要是去利用工廠的閒置生產力，再獲得 15%的空間。總體來說，我們能獲得50%到80%的空間。這就是我們對於模式的創新，或者說我們主動去承擔一些東西。
在具體方法上，還是回到這張PPT上，零售的兩個核心點，商品，我們自己承擔經營風險，當然我們會有很多技巧。同時，我們扶持工廠品牌，而不是說我 去做我的一個品牌，你仍然給我打工。第三，我們把工廠綁在一起，現在我自己親自看過300多個工廠了，加入我們聯盟的已經有60多個，在下一步我們在今年 年底之前，200個工廠左右。另外客流，首先一個，我們把社交融入到購物流程裡面去。第二個，我們剛才說到的用激勵的方式推廣增強客流。還有一個很重要 的，我們認為現在的B2C內容上太虛弱，而我們要在內容上做一些工作。主要是內容的碎片化以及陳列的多緯度，包括說從風格，從興趣愛好，從你的情感等等來 進行多維度的陳列和導購。通過這三個方面的具體方法，從而最終獲得一個不僅僅是低價，而且是我要掙錢，工廠也要掙錢的，是一種可持續的低價，而且這種低價 比較難複製。
最後，我想回到競爭上，應該說在激烈的市場競爭下，尤其現在是一個白熱化的狀態。我們做這樣一個業務，就像是說光著腳走在瓦礫和刀尖上一樣，不僅僅 需要勇氣，更重要的是要眾人拾柴火焰高，我需要工廠支持我，我需要消費者也來支持我，這樣的話我們才能有很好的發展空間。當然，這條路，我們會不會被瓦礫 和刀尖割傷，有可能，但是在沒有路的情況下，我們還是可以找到路，我們堅信可以找到這條路。
最後，美好生活，有你有我，希望大家可以在微博上關注愛優會，謝謝大家！
主持人：謝謝您，彭總。
專家點評：
彭思立：對，彭思立。
主持人：聽完您的講，我在下面聽特別想商學院的教授講課，特別系統，聽完之後，我感覺我也可以做類似的東西，因為您講得太詳細了，毫無保留地講了自己的技術和商業模式，我們聽評委老師怎麼來講。
李劍威：買貨。
彭思立：我現在不會買貨，以後會買貨，我現在跟工廠做共建倉，也就是說在我的量沒有到達一定規模之前是用的工廠常用庫存。
李劍威：但是你是不是需要工廠有這個勇氣去做自己的品牌？
彭思立：不是我要求他做，是他很想做自己的品牌，沒有品牌就不能增值，很多人做業務的話想做自己的PB。
李劍威：如果他的品牌賣得比他代工的品牌價格低的話，為什麼不在京東上賣？你們的定位是什麼？是一個排他性的小聯盟呢，還是一個零售商，如果是渠道的話，跟大家是什麼關係？
彭思立：謝謝李總，第一，我們跟這些工廠合作兩種模式，第一是電子商務的總代理，第二個是電子商務獨家總代理。
第二個，這些工廠最苦惱的是，做出口可以，但是做內銷根本進不來國內主流渠道，比方說像京東進來風險太大，然後呢費用太高，第三個，很容易就虧本了，所以在我們這兒不會有虧本的問題。
李劍威：如果你是大運營的角色，跟淘寶這些所謂大運營商有什麼區別，你是總代的話，作為運作者，你可能要考慮在很多渠道上怎麼去幫這個牌子炒起來， 讓它獲得比較多的訂單，但是你同時又要運營這個網站，我沒太理解，如果你是一個網絡總經銷的角色，你為什麼要發展自己的，因為獲取這個流量成本應該挺高 的。
彭思立：對，是這樣，首先一個我們做他們的總代理，在自己平台上賣，第二個我們做分銷，做分銷還是要把流量帶到我們自己的平台，費用高我們是用社會化的方法，為什麼我們要做逐級價格，就是為了讓用戶幫助去做推廣，希望能夠把費用降下來。
主持人：其它的評委老師還有不同的看法嗎？陳總，要麼您也說兩句。
陳振源：其實剛才我跟南立新討論，剛開始我們用尾貨，不是用買斷貨方式，我們感興趣說，到未來你長得非常大的時候，你會用什麼方式做，比如像京東，到最後量非常大的時候，他也可以跟廠家進貨，因為他直接繞過一級、二級代理商。
彭思立：首先我們做的是工廠常規庫存，包括他賣的，可能是最新品，不一定是尾貨。第二種就是一個買貨的方式，定位在五個億之前，消費者給我錢，我再 給工廠錢，是這樣一個安排，在到達一個規模之後，我們一定要買自己的貨，我們在建自己的倉的，其實我們只需要做20%暢銷品的庫存，其他的80%仍然做工 廠的常規庫存，這樣做來規避一些問題。
好，謝謝大家。
(根據現場演講整理未經本人審閱)