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宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴，也讓iPad的衝擊達到最高點，在創辦人施振榮提出第三次改造後，這家台灣最老牌科技公司，最資深的企業經營者施振榮與王振堂，將有哪三項挑戰要面對？

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員．楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空，股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下，對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機，再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服。

挑戰一：正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看，宏碁要迎接的，一是跌跌不休的股價，以及外資的信心危機；二是組織及人事的動盪，與東西方經營團隊的融合；至於中長期的挑戰，則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力，並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分，宏碁由於下調財測及蘭奇去職，股價不僅連跌兩根停板，成交量更屢創新高，四月一日並創下十六．八萬張的歷史天量，其中外資單日賣超達九萬張，一週內並賣超十七．七萬張，持股水位更跌破五○％的關卡。

外資之所以看壞宏碁，在研究ＰＣ領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見，可作為代表。

金 文衡認為，今年第一季大多數的ＰＣ廠對產品出貨量的看法都很保守，聯想預期衰退一五％，華碩也預估會減少一○％，﹁只有宏碁堅持說會成長三％，結果，最後 卻調整成衰退一○％！﹂﹁從數字來看，宏碁的表現跟大多數的ＰＣ廠都一樣，最大差別在於，它始終堅持出貨量會成長。其實，如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○％，根本不會有人怪它。現在大幅度下修，反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說，是因為對宏碁產生信心危機，才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點，王振堂也非常清楚，因此，在三月三十一日早上，宏碁臨時董事會決定蘭奇去職，待一點半台股收盤，王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師，做緊急說明。

當時，王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明，但向外資保證，宏碁會在四月底前，宣佈新的繼任人選，以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調，到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊，他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是，宏碁的股價，短線上還是得面臨很大考驗，雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短，但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票，賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票，至少也要再用兩季的成績，才可能贏回外資的心。

不過，從宏碁過去兩次再造的成果分析，之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升，例如一九九二年後，連續三年獲利都大增八成以上，至於二○○○年的改造，讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍，股價更大漲五倍以上，這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外，從正面角度來看，前兩次宏碁改造，都曾一度出現虧損，但此次改造，宏碁還處於獲利的情況，比起前兩次的危機，第三次再造，宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二：蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊，當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示，已與核心經營團隊溝通，他們都願意留在原來崗位。但是，主帥異動，幾位蘭奇核心大將是否跟著走人，仍有很大變數。

的 確，蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後，便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵，這些業務高層所管轄的區域，佔宏碁整體營收七成以上；此外，蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職，王振堂能否穩住這群業務高層人心，並鞏固與通路業者關係，將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外，關鍵還是在 企業文化，如何凝聚新經營團隊共同打拚，是王振堂最首要的任務。

其實，在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中，王振堂特別在最後一段提到，﹁過 去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我 認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂，指的正是過去五年多來，蘭奇削減員工，培養自己核心幹部，營運總部從台灣改到義 大利，也讓許多主管工作不保，當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說，四月底公佈的人選，一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件，幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁所量身打造，因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗，正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的，但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊，依然是大挑戰。從競爭對手來看，近來惠普、戴爾、 聯想及華碩，都沒有人事變動。因此，宏碁若有激烈變動，的確有讓對手乘虛而入的機會。不過，若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上，也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想，也是因為在經營團隊上完成了改組及融合，剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併ＩＢＭ的個人電腦事業部，其間換了兩任老外執行長，也出現大幅虧損，但最後仍然由楊元慶接手，在九位管理層中有五位來自大陸，逐步形成中方主控的情況，當管理階層步上軌道後，營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近，都屬於中西合璧，未來若能順利融合中西經營團隊，會比其他競爭者更有優勢。因為，未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場，這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場，但宏碁早年就是從新興市場起家，這種調整也不見得不好。

挑戰三：跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰，也是這次風暴的中心，就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今，筆電產品的成長已經趨緩，但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性，帶來全新的使用經驗，這種新模式不只是筆電的演化，更是跨世代的革命。

嚴格來說，筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦，兩大陣營如今仍涇渭分明，真正能夠成功跨越這兩大產業的，只有蘋果與三星，但蘋果又明顯超前三星，即使全球最具規模的重量級大廠索尼（Sony），至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶，其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務，讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果，已是全球３Ｃ電子產業的共同敵人。

此外，與宏碁相同處境的，也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司，儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰，但如今成效都還有限。也就是說，宏碁面臨的是整體產業問題，但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠，追趕已經不容易，想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天，華碩剛好發佈了最新的變型平板，「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露，他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距，而不是想著能做出超越蘋果的產品，即使自家平板電腦做得再好，也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈，連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛，因為別說要超越iPad這等宏大的目標，就連要追上iPad的腳步，都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦，絕對易如反掌，但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(ＡＭＤ)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說，現在代工生產（ＯＥＭ）廠看這一輪平板電腦競爭，想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低，「今年iPad拿走七成市佔，已是大致底定的事實，ＯＥＭ廠在想的是，明年如何扳回一城。」從產業大環境來看，成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工，因此讓品牌業者可以專注發展，充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段，產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中，沒有很強的代工業者出現。因此，宏碁切入智慧型手機市場，至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今，平板電腦的情況更是如此，蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術，代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已，不見得有能力替別家公司代工生產，這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過，只要有很強的代工廠出現，宏碁的銷售體系，就可以把產品賣得很好，但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟，而且要經過多種認證與測試，加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此，智慧型手機及平板電腦，目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ＯＤＭ)業者，這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此，宏碁要跨越新產品鴻溝，仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊，相較於宏達電擁有超過千人的團隊，宏碁在質與量上都還不足，雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角，但距離目標仍然很遠，如何整合這批新產品領域的人才，是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示，蘭奇時代追求銷量成長，大量採行機海戰術，雖然適用於筆電產業，但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦，即使 是研發資源最豐富的宏達電，目前也開始縮減產品線。因此，宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的ＰＣ廠商，已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外，郭明錤也樂觀指出，目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台，第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台，是ＰＣ廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增，未 來若能在新興市場更積極進取，加上宏碁已開始採行獲利優先的策略，﹁我認為，宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑，但對獲利的侵蝕不見得會很大，對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何，這三大挑戰，都將是宏碁第三次改造的關鍵，若有任何一點沒做好，改造成果勢必大打折扣。不過，宏碁也並非完全沒優勢，由 於過去幾年，宏碁的人員、組織已非常精簡，而且公司已持續獲利多年，基礎雄厚，比起前兩次改造，這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台，如今也獲得非蘋果陣營的一致支持，若Android應用市場可以發展得更成熟，對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織，勢必可以快速反應，緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造，分別是在一九九二年及二○○○年，兩次改造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波高成長。例如一九九二年，當時宏碁成立十六年，以結 合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年，宏碁規模更大了，但員工執行力不強，管理賞罰不明，許多轉投資績效不佳，加上品牌與代工事業合在一起，面臨客戶抱怨，於是，施振榮痛下決心，把宏碁與緯創分開。

結果，原本品牌不賺錢，靠製造代工利潤來養的情況，分家後，宏碁品牌一路往上走，至於緯創的代工事業，也在一番調整後出現大成長，改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造，比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今，距離上次再造已有十年，這次的挑戰更多來自外在環境的變化，以及電腦產業發生了根本的變化，如何找到未來新的致勝方程式，將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過，總是坦然面對問題的施振榮，不斷改造已是企業基因，企業有調整改變的能力，是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今，筆電市場今年受到iPad衝擊，不好已是 事實，許多大公司已不冀望今年，明年才是兵家必爭之地，宏碁若能在今年內把體質調整好，一次做好改造，未來不見得沒有機會。

安內而後攘外， 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後，挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭，低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈，盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅，宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均，成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤，宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時，由李焜耀掌明基，脫離宏碁，自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存，暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇，以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈，10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普，並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起，對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月，發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略，期能快速反應，抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休，雖然祭出庫藏股，但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職，原核心大將可能鬆動，未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大，要投入研發資源跨越產品鴻溝，並努力追趕蘋果。

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11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期，且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力，但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期，面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化，且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差，銷售目標可能過高，進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖，因為缺乏成長動能，獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌，過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷，平板電腦進度緩慢，近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢，以此策略進軍平板市場，未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平，而蘭奇辭職後所造成的短期風波，將對內部組織及外部銷售造成衝擊，所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪，加上表現不如預測，宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價，因為特別是歐洲，蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時，連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高，中長期來說，轉型所造成的風險會一直存在。

註：*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓：

即使蘭奇升任宏碁執行長，對於佔營收四成的歐洲市場，蘭奇依舊緊抓在手，始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量：

以行銷見長的蘭奇，通路管理做到淋漓盡致，在衝高出貨量的大旗下，產品研發工作卻都交給代工廠，而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管：

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區，蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配：

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任，業務、行銷等大權也將重新分配，而非集中一人之手。

2.產品策略導向：

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下，過去「業務導向」的策略，可望轉向「產品策略」，進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合：

第三次再造下，宏碁的用人策略也將全盤重新考量，東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔，毛利卻逐年下滑第二次改造至今，稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源：IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理：楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人，就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑，不過，施振榮要宏碁進行改造的想法，其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後，包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人，都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為，宏碁公司治理結構出了問題，董事會對經理人標準不一，已創下不好的先例。

事實上，去年11月，施振榮就已在公開場合提到，宏碁需要第三度再造，當時，蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」，結果，隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異，主要還是蘭奇一心想要衝出貨量，做到筆電全球第一，但施振榮認為應該強化研發並調整產品線，及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同，加上去年以來，蘭奇與台灣方面持續溝通不良，才出現財測失準，頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上，施振榮向來非常堅持，而且一覺得不對就會立即處置，否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時，施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力，便迅速決定賣掉；後來包括出脫國碁、揚智，以及宏碁與緯創分家等，都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同，預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職，也就不令人意外了。

（林宏文）

統一超中國新掌門人名單出爐，不是外傳的「謝老大」謝健南，而是中生代戰將「谷哥」洪金谷。

上月底，前總經理徐重仁屆齡退休後，統一超宣布第一波高層人事命令。外傳接手中國區總經理呼聲最高的謝健南，因申請退休，未在名單上，出線的是「三進三出」統一超的南聯總經理洪金谷。

不到五十歲的洪金谷，從基層做起，十二年前，他調任統一速達（宅急便）副總經理，統一速達上軌道後，又回調統一超；○六年，他接手夢時代購物中心「統一阪 急百貨」總經理，創下九千坪賣場在一年半內開幕營運的紀錄，為此，曾一個月在高雄打拚未北上返家。洪金谷的拚勁，讓統一集團高層，包括羅智先、高秀玲夫妻 印象深刻。

統一阪急百貨開幕後，洪金谷又回調統一超商場事業部，今年三月才到南聯就任總經理一職：未料，不到半年，他就回鍋統一超接任大位。

洪金谷受統一企業總經理羅智先重用，也與高秀玲互動良好。只是統一超商目前在中國，遠遠落後對手全家便利店，洪金谷將有一場硬仗要打。而隨著徐重仁退休，統一超人事，預估持續將有變動。

（賴琬莉）

彰化銀行高層主管人事布局在近日內將有異動！據了解，新任總經理陳允進因八年前一件案子遭黑函檢舉，恐將調任新職。

撰文‧許瀞文

近日金融圈傳出，彰化銀行高層在近期內將人事異動，就任不到三個月的彰化銀行總經理陳允進，恐調任其他職務。

今年七月九日才接任總經理一職的陳允進，同時也是財政部指派的官股董事，因過去自己殷實的努力，及在財政部的好人緣，也獲得彰銀另一大股東台新金的支持，現在卻傳出財政部要換將，彰銀內部一片譁然。

事情的起因，是由於今年七月陳允進上任後，有人向金管會檢舉，他和彰銀的企業授信戶間有金錢往來，且該公司目前已經倒閉；彰銀因為這筆貸款，硬是吞下五千萬元的呆帳。

根據本刊進一步調查得知，約在二○○四年，當時剛從彰銀倫敦分行經理一職，調回台灣接任資金營運處處長的陳允進，同時自己也投資了一間和彰銀有貸款往來、資本額三千萬元的未上市公司。

等到○六年時，據了解，因陳的好友也想投資這家公司，便匯款六百萬元現金給該公司總經理，但該公司總經理據悉只先給了市值三百萬元的股票。

另外不足的三百萬元，雖然未上市公司股價難有明確的界定，但陳允進就將主觀認定，「市值三百萬元的股票」轉匯給該名好友，而該公司總經理得知此事後，便主動匯款三百萬元現金「還」給陳允進。

早在今年一月，便有黑函向金管會舉報，金管會函令要彰銀內部稽核調查該事件經過。但內部調查後，初步認定沒有明顯不合理之處，也同時呈報給金管會及財政部，當時並沒有對陳允進做出任何懲處，不過彰銀內部有略微調整他管轄的範圍。

今年七月，陳允進順利內升為總經理後，又有黑函向金管會檢舉，金管會自己調查後，認為銀行的高階主管不該與自家企業授信戶有金錢往來，行為上有瑕疵，才決定要做人事上的調整。

對此，本刊向陳允進求證，陳允進僅表示，這只是個人的投資行為，一切可受公評，而且自認清白。

或許，陳允進時運不濟，但擔任官股銀行的高階主管，屬於公職，必須對國家及全民負責，對自身的資金往來必須更加小心。在此次事件後，金管會及財政部對未來官股高階主管的選任，是否能更加謹慎，才是這次事件的最大啟示。

台灣一年花費超過三千億新台幣資金投入研發領域，政府、學校，甚至企業大舉燒錢搞研發的結果，卻換來每年必須再付出一千多億新台幣的專利金，向其他國家購買專利。到底是台灣投入科研的經費不及國際水準？還是資源配置出了問題？

撰文‧張瀞文

第九次全國科技會議召開期間，國科會主委朱敬一高分貝指出，台灣的專利能量全球第一、總量全球第四或第五，但一年卻付給其他國家超過一四○○億新台幣專利金，超過一整年的政府科研預算，這代表台灣的智慧財產、專利布局非常差。

智財專利布局差，問題究竟出在哪裡？專家學者普遍認為，國內科研相關投入經費已不算低，但就官方所付出的科研預算來看，從開始的資源配置到資金運用，其實已經為這樣的結果埋下伏筆。

據二○一二年預算，政府投入的科研預算約千億元，加上教育部獎勵頂尖大學所編列的「五年五百億元」計畫，官方一年投入科研的經費早已超過千億元。

事實上，近幾年國家財政吃緊，但官方投入的科研預算的確呈現一路成長。根據統計，近十年來，國科會科研預算成長幅度達三三％，不僅高於其他部會，也遠高於整體中央政府總預算（成長幅度約二成）。

錯誤一：淪為預算替代品

表面上看來，台灣科研經費投入金額已不輸先進國家，但成效與實質對產業的貢獻上，落差相當大。台大國發所教授劉靜怡直指關鍵原因，「目前科研預算有很大比率是拿來『養人』，但這些常態性的人事費用，根本不該放在科研經費裡。」根據統計，一二年科技發展計畫經費編列約九四一億元，除了占大宗的國科會、經濟部、中研院、衛生署、農委會、教育部外，國史館、原民會、體委會、客委會、陸委會、僑委會、勞委會、新聞局、人事行政總處、法務部甚至故宮博物院、研考會、公共工程委員會等也都編列金額不等的科研預算。

其中，包括原民、客委、僑委、體委、人事行政總處、陸委等六部會，都是近年科研預算開始增加後才陸續加入分食大餅。而在一二年，連「保訓會(公務人員保障及培訓委員會)」也加入朋分行列。

相對於上述各單位近年陸續增列科研預算，與產業關聯度最高的經濟部，分配到的科研預算卻一年比一年少，○九年仍有二九三億元預算，至一二年，則已降至二七一億元。與產業關聯度低的單位愈編愈多，核心的經濟部卻愈編愈少，凸顯政府科研預算資源錯置的根本問題。

立委鄭麗君說，從保訓會也可以分配科研預算，就可看出科研經費早已淪為其他部會預算不足時的救火隊。台經院三所所長林欣吾也提出評論：「科研預算不是補貼，科研經費是要投資在對產業及生產力有貢獻的事情上，不是救急救窮的費用！」除了資源錯置問題之外，科研經費的運用也必須檢討。以目前作法，取得大筆預算的國科會、中研院、教育部，是把大多數經費投入在學術專題研究，換成一本本的論文，卻無法成為產業實戰當中的資源。

錯誤二：淪為學者升等籌碼造成上述結果的原因，在於國科會評估經費發放的關鍵績效指標（ＫＰＩ）流於表面。近年來，學者或教授要向國科會申請科研經費，前提必須是在國際論文期刊上的曝光度夠高，這樣的ＫＰＩ，造成許多學者把「寫論文上國際期刊」當做研究目標，進而形成惡性循環：有足夠曝光度就能申請經費，經費用來寫論文維持曝光度，才能繼續申請。

當科研經費淪為「寫論文上國際期刊」的資源，造成的後果就是「台灣科研成果與產業連結度太低」，台大電機系教授、現任國家實驗研究院院長陳良基，以數據佐證這樣的說法！

從近年各大學「育成中心智財收入」及「新創公司家數」等兩個指標來看，就能清楚看見台灣科研預算虛擲的結果。根據教育部大專院校產學合作績效評估調查顯示，○九年政府資助國立大學的研發經費高達二六八億元，當年度所創造的智財總收入才三億元，投報率為一．○二％，遠落後於美國六．七％。

至於在新創公司部分，○九年進駐或未進駐各大學育成中心，有技轉新創公司共三十九家，這與○八年美國各大學孕育有技術授權的新公司達五九五家相比，「正足以凸顯台灣科研成果與產業鏈脫鉤。」陳良基說。

為改善現狀，經濟部已初步確定科研預算運用的調整方向，未來提出申請的計畫，若能夠做完整的專利布局規畫，將優先處理。林欣吾認為，經濟部的調整方向正確，但就像政府長期以來許多產業升級轉型計畫一樣，最怕的就是空有口號，沒有執行。

為重建台灣智財布局，經濟部無論如何已經跨出一小步，但國家科研經費究竟應該怎麼重新配置與運用，其實需要更宏觀的全盤調整。

台灣科研投入與產出不成比例——大學科研產業化價值現況

類別

智財收入 創新企業家數

智財總收入（億元）

智財總收入占大學研發經費比率（％） 進駐育成中心有技轉新創公司數（家） 進駐育成中心無技轉新創公司數（家）未進駐育成中心有技轉新創公司數（家）公立大學（36） 3.00 1.02 17 286 22 合計（165） 4.74 1.04 62 71266

參考指標：

美國2008年 智財收入占研發經費6.7％ 2008年美國大學孕育有技術授權的

新公司有595家

資料來源：陳良基教授，大學科研產業化與價值創造（2009年）

政府換屆，金融界最關心一行三會（央行、銀監會、證監會、保監會）的人事動向。傳言一日三變，其實，無論最終為何，金融人事關鍵不出三點：第一，要堅持既定的市場化改革方向。中國金融業的正常化道路必須繼續。

中國經濟需要資金由市場定價，需要具備資本自由流動的條件，需要真正市場化融資的機制，需要金融創新層出不窮同時又厘清市場主體自負其責的邊界。

凡此種種，過去十年間進步斐然卻又有待完成，應特別注重對金融改革延續性和政策穩定性。中國金融市場化改革行百里者半九十，剩下的最後一段路程里，尚有關鍵的一躍。掌舵中國金融業的決策者，不僅要有道有術，還要對金融改革歷程與邏輯瞭然于胸，對整體改革有構思有規劃，才能安然渡過這一考驗。

第二，中國金融業從業務到監管已全面與全球金融業對接。中國金融機構正在走向世界，中國金融市場牽動全球金融市場的神經。中國金融監管者，必須具備與國際同行平等對話有效溝通整體協調的能力。

第三，中國經濟近年劇烈加杠杆，整體負債率大幅攀升。如果經濟形勢轉 向負面，以銀行業為主但不限于銀行業的債務挑戰可能變得嚴峻，以國有為主的金融機構委托代理問題將再次浮出水面。

上世紀90年代中期以後的大面積金融機構重整並未從人們的記憶中消失。中國金融業的決策者必須具有應對金融危機的能力、經驗和心理素質。

誰掌中國金融？答案已呼之欲出。 本期值班主編 凌華薇