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黏住財神爺 東領企業董事長李安東

2010-10-14  TNM




蟑螂、老鼠是一般人避之唯恐不及的害蟲,卻是李安東的財神爺,二十多年前,靠著市場叫賣果汁機,累積上千萬元身價,卻因為錯估投資風險,化為烏有。

他決定從主婦討厭的害蟲下手,獨家調配黏劑,做出台灣第一座蟑螂屋;恰巧碰上漢他病毒肆虐,黏鼠板在海內外大賣。

他只有小學畢業,卻不斷嘗試發明,人生有無限可能,只要有發財的機會,李安東都要緊緊黏住。

李安東 小檔案

出生:1951年

婚姻:已婚、育有2子1女

學歷:國小畢業

經歷:鐵工、計程車司機、送貨員、銷售員

現職:東領企業董事長

興趣:爬山、高爾夫球、唱歌

最喜歡:誠實

最討厭:做錯不認錯

經營哲學:多學多問、廣結善緣

「你在便利商店買關東煮時,一隻被捕蚊燈電死的蚊子掉到湯裡,你搞不好會以為是油蔥把牠吃下肚;如果你在薇閣,捕蚊燈一直發出劈里啪啦的聲音、屍體亂飛, 你還做得下去嗎?阿我們新發明的捕蠅燈,不是用電的,是用黏的,都不會有這些問題。」操著一口濃厚台灣國語的李安東,用讓人噴飯的形容來介紹自家新產品的 優點。

免費試用 打通路

聽李安東說話,就像電視購物台推銷員走出螢幕,沒想到他竟然說:「阿我是賣鳳梨牌果汁機出來的,現在賣得嚇嚇叫的貴夫人果汁機老闆張簡松山是我徒弟耶!」

拿起去年得到專利的捕蠅燈,「設計成像元寶,有招財納福的裝飾效果,再來,傳統捕蠅燈是利用電,電死蚊蠅,我們的則是在容器內裝了可以營造浪漫的動感光波和黏蠅紙,利用蚊蠅的趨光性飛進來,只進不出。」

東領的捕蠅燈一台售價二千五百元,比一般家用捕蠅燈三百元貴了八倍,「我們的產品燈管材料成本比較高,價錢壓不下來,只有想辦法打進超商、醫療市場。」

「全台灣,約有五千家7-ELEVEn,每家都需要設置捕蠅燈,我們先讓他們免費試用五台,經過一年的時間,才拿下這筆生意,但搞定7-ELEVEn後, 也讓之後的生意好做,因為他們是出名嚴謹,很多廠商會跟著用。」緊接著全家便利商店、85℃、薇閣汽車旅館、六福皇宮、長庚醫院等都使用東領的捕蠅燈。

自產家電 賠房產

李安東出身基隆安樂區,家中經營小吃攤,「從小在店後面廚房遞湯水補給、收碗筷,我不愛念書,愛賺錢。」小學畢業後,他就開始當鐵工廠的學徒,也開過計程車、當送貨員。

一九七九年,在還沒有電視購物的年代時,李安東就批貨在市場跟百貨公司租攤位賣起果汁機、電熨斗等小家電,「最有名的果汁機是鳳梨牌,我去批發一台二千六百元,在西門町巴而可、今日百貨現場叫賣,一台可以賺一千元,一場表演下來,可以賣四十台。」

「表演前,先準備一壺從果汁機打出來的產品,冬天就溫一壺薑母汁、夏天就是甘蔗汁,邊賣邊喊:『愛吃蔬菜、水果,沒煩沒惱。』」李安東說。

跟著街頭叫賣的老婆洪鳳影說:「遇到客人沒帶現金,我們夫妻倆聯手到人家家裡表演操作機器。」「我們覺得賣機器好賺,想說乾脆自己生產製造。」沒學過電機 的李安東,一頭栽進果汁機設計生產,「果汁機的心臟是馬達,那時我們工廠製造的機器,轉速一快,馬達就會偏掉,東西賣不出去,賠掉民生東路的房子。」

豬寮研發 蟑螂屋

一九八八年,李安東已年近四十,夫妻倆決定用僅存的幾十萬元東山再起,洪鳳影說:「我是家庭主婦,知道蟑螂是最讓人頭疼的害蟲,那時候台灣的蟑螂屋都是從日本進口,一包要賣一百元。」

夫妻倆人在五股工業區附近租了一間豬寮,研究蟑螂屋,「蟑螂屋的膠很快會乾掉,調膠時溫度很高,手腳都經常被燙傷。」後來李安東報名化工課程,大約一年後就調製出自家的黏膠,「店家不願意賣,我說那東西先給你試賣,一個月後我再來收錢。」李安東說。

因為價格比日本便宜二成,加上李安東替品牌取名為「上黏」(台語諧音最黏的意思),不同的型號產品又冠上令人發笑且一看就難忘的名字,如「螂螂愛」「蟑歐樂」(蟑螂吃了讚不絕口),「除了蟑螂,我發現老鼠也是每個家庭頭痛的問題,又研發了台灣第一個黏鼠板。」

因應量產 機械化

「我覺得要做大,一定要用機器自動化生產才行。」李安東不顧家人反對,花了千萬元請日本設計機器。「一九九一年,亞洲從韓國傳出以老鼠作為媒介的漢他病毒,讓黏鼠板需求量暴增,「就因為我們工廠是自動化製造,才能應付大量的訂單。」

當時除了台灣對黏鼠板的需求量大增,連歐洲、亞洲其他國家都向東領企業購買產品,「日本大創三十九元百貨的蟑螂屋,也是我們做的喔!」

東領年營業額二億多元,家樂福、大潤發等大賣場的自有品牌黏板類產品,都是由他們代工,為了不跟量販店對打,東領的自有品牌上黏則鋪貨全聯福利中心、億萬里及勝利這些二線賣場,在黏板類產品與蟑螂屋市占率高達七成。

強化產品 勤實驗

台灣每年的除蟲市場約近三十億元,其中二十多億元都是殺蟲劑類環境用藥,害蟲黏板類的市場不到三億元,李安東堅持不做環境用藥,「早年殺蟲劑配方都握在國外拜耳這些大廠手中,化工技術並不難,可是殺蟲劑都是化學藥劑調配,老鼠藥更有劇毒。」

不用環境用藥,李安東就只能強化在黏板類產品的競爭力,他自己設有實驗室,觀察蟑螂、老鼠的習性,「蟑螂不喜歡平走,蟑螂屋要設計門檻;至於老鼠,牠聽得懂你說要抓牠,所以我們送老鼠板去通路,都要說送膨床(彈簧床)。」

李安東分析:「老鼠喜歡牛奶,所以在黏鼠板上加了連人聞了都想吃的濃濃奶香;給蟑螂吃的『蟑歐樂』,則用胚芽米與配方做成小丸子。」

「出口到國外的貨艙高達四十幾度,所以我們的膠必須耐熱五十度以上,膠是我們的祕方,到現在都是由我跟總經理親自處理。」膠不黏不行,太黏也不行,東領生產的捕蠅燈,裡面有一張黏蠅紙,「讓黏膠在一個月左右的時間會自動硬化,這樣就可以強迫換紙。」

父子聯找 新發明

東領企業從夫妻二人到現在三十多人,會客室牆上,貼滿了密密麻麻的發明專利證明文件,從擠柳丁、橘子的隨身榨汁機,到可替花農捕小黑蟲的機器,都是李安東 近二十年來陸續拿到的專利,「其實,後面有很多花了時間、金錢發明,卻無法生產的東西,像我一直設計改良工廠機器,就浪費掉幾千萬元。」曾擔任發明協會理 事長的他,語重心長地說:「發明前,一定要想想產品的實用性。」

近幾年,在公司擔任總經理的大兒子李順孝,也開始加入發明,在妙語如珠的李安東身邊,李順孝顯得嚴肅謹慎,他看好有機農業栽培不用農藥,設計小型捕蟲器, 李安東得意地說:「小李很會說外國話,還找大學研究更高階的黏膠。」傳統黏板類產品利潤薄,加上黏板類產品的競爭對手都是勞工及原料低廉的大陸廠商,李氏 父子打算聯手,朝獲利高的技術性產品進階。

後記

李安東台味十足,但腦子的創意卻很前衛,他的英文名字叫做安東尼,是30年前正流行的卡通片《小甜甜》的夢中情人,他跟著趕流行,也跟著暱稱老婆為「小甜甜」,一叫幾十年。

上黏蟑螂用藥產品中,S350是產品中最貴的一款,他說:「因為那時賓士剛推出最高級的車種,型號就是S350。」他取名字的靈感無所不在,連兒子的名字李順孝也是取「孝順」的音,發明家果然有不一樣的人格特質。

 


黏住 財神爺 財神 東領 企業 董事長 董事 李安東 李安
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將太無二:如何利用“粉絲經濟”,三個月黏住10萬會員 ?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145645.html

當國內一些餐館正在琢磨在不同城市擴張餐廳的時候,有一家源自加拿大創意料理餐廳來到中國,這家餐廳叫“將太無二”。包括加拿大溫哥華餐廳,將太無二現在已有18家餐廳,且所有餐廳在大眾點評上的網友評價均在四星半以上;更令人稱道的是,僅從3月份到6月末短短三個月內,將太無二會員數量就超過10萬人;將太無二善於運用互聯網工具,餐廳內6成的客流來自互聯網,還為會員們建造了網絡社區。這一切都是如何做到的呢?

 \最近,拜訪了將太無二的創始人邢力先生,交談中,小鷗發現,雖是做傳統的餐飲業,邢力先生卻擅於將新潮的理念運用到傳統行業中——而“粉絲經濟”則成為將太無二黏住10萬會員的法寶!
 
具體且聽小鷗一一道來。
 
1、 “粉絲經濟”的基石:“85後”、“互聯網”
2、 團購的不同玩法:No“套餐團購”,Yes“優惠折扣”
3、 把特色優惠做透:“買一贈一”做成品牌
 
“粉絲經濟”的基石:“85後”、“互聯網”
 
邢力先生把“85後”定位為將太無二的主流消費群體,這部分人群也是“粉絲經濟”的主體。而這部分群體的共同歸屬是互聯網。
 
讓邢力先生真正了解到互聯網力量的還是將太無二開第三家連鎖餐廳的時候。2008年,將太無二在北京工體附近的瑞士公寓餐廳開張,但地理位置不佳,位於地下通道處,位置偏、人氣低。樓上樓下很多連鎖甚至國際品牌的餐飲商家都是開了關,關了開,很是慘淡,但是邢力先生卻在這個緊要關頭,利用在點評上建立網絡社區,把餐廳越開越紅火,而且出現了排隊十幾米等位的現象。“正是因為那個時候,學會了和網友互動,我們自己在社區里面開始有我們自己的活動,同時配合一些線上的宣傳,所有大眾點評上的網友評價我們都會一一回複。”因為這樣,將太無二迎來了寶貴的第一批客流,同時擴大了品牌影響力。這是邢力先生第一次意識到網絡社區的重要性,並影響他特別註重對網絡社區的經營。
 
將太無二的網絡社區體系包含:一是將太無二官網;二是其官方微博微信;三是大眾點評上的用戶評價。
 
小鷗在將太官網上看到,將太無二客服通過在線留言及時回答網友問題;而在將太無二的會員俱樂部中,會員之間分享DIY創意料理的心得,交流就餐體驗,互相曬圖分享。而在其官方微博中,除了上述的信息,還會同步推送餐廳優惠活動,與網友及時互動。在官方微信中,用戶不僅能依靠提供的地理位置獲得附近最近的將太無二分店信息,還能通過微信查看自己會員卡的信息,十分方便。
 
有著海量用戶消費評價的大眾點評,也是將太無二特別重視的一個“社區”。邢力先生認為,通過大眾點評,餐飲商家獲得了很多用戶最真切的評價,而這些用戶也正是目前餐飲消費的主力軍。另外,微信也是將太無二發力開拓的新線上渠道,其微信服務號與訂閱號的粉絲已近10萬。如今,將太無二的客流中,有6、7成來自於互聯網。
 
邢力先生和小鷗說,在互聯網平臺創造“粉絲經濟”是他的法寶。例如在大眾點評,將太無二會針對網友的點評頻繁互動,而後通過點評的社區建立自己第一批黏性用戶,同時定期舉辦線下活動,配合優惠券和團購,以及消費者到餐廳後的精致服務,建立一整套新客戶留存體系。交談中,邢力先生笑談“自己或許是餐飲粉絲經濟的最早的實踐者”。
 
團購的不同玩法:No“套餐團購”,Yes“優惠折扣”
 
在溝通中,小鷗發現,將太無二在做“優惠”上有獨特的想法:首先,將太無二從來沒有推出過“套餐團購”,其次,把特色優惠——“買一贈一”做成品牌,這樣,多年下來,在潛移默化中,將太無二的“品牌優惠”也成了與其他同品類餐飲品牌區隔的核心競爭力。
 
團購目前已經成為餐飲商戶常用的營銷工具。將太無二也做團購,但是有自己的一套做法。2009年、2010年時,很多餐飲商戶做團購是清一色的套餐團購,不僅需要提前預約,而且無法自主選擇單一菜品,限制較多。從那個時候開始,將太無二並沒有像其他餐廳一樣,采用組合套餐的形式。“我們的團購只是賣一個優惠折扣(代金券),不是賣一個組合產品(套餐),售賣折扣,這樣我們在菜品上就不會有縮水或不一樣的東西。”邢力先生說。
 
小鷗隨意查看了幾家主流互聯網平臺,美團上,將太無二儲值卡有2300余人購買;在大眾點評網上,以八六折售賣的將太無二代金券,購買人數已破13萬;相同售價的代金券在百度糯米上有1萬2千余人購買。邢力先生表示,將太無二與大眾點評雙方的合作已經持續了6年。“最早將太無二進店就有優惠,後來把這個優惠搬到了大眾點評上,積累了第一批客流。”
 
“團購來的客人和普通到餐廳的客人一樣,沒有任何區分。”邢力先生在交流中一直強調這一點,他認為菜品、服務的好壞直接影響到顧客對於餐飲品牌的認知和忠誠,所以拿出令顧客滿意的菜品和服務才是餐廳生意火爆的保證。
 
把特色優惠做透:“買一贈一”做成品牌
 
特色優惠“買一贈一”也成為將太無二品牌的一部分。最初,凡是到餐廳用餐的顧客,便能享受魚生、壽司買一贈一的優惠,後來這一活動複制到了大眾點評網上,為將太無二帶去了更多客流。自2005年這一活動開始至今,持續了8年之久。最早的“買一贈一”活動在雙休日開展,僅限藍堡餐廳(現移址金地中心),這是因為藍堡是商業樓,周末人流驟然減少,而“買一贈一”活動開始後,使得餐廳周末客流比工作日還要火爆。邢力先生說,“我們很慶幸買一贈一的形式得到了大家的認可和喜愛,在自助餐比較多的現在,我們能生存下來,也是靠著這個砝碼度過難關。”
 
目前,“買一贈一”活動已經成為將太無二的品牌活動,大眾點評網上顯示,只要辦理會員卡,之後便能享受魚生和壽司的買一贈一,更有很多不同折扣的優惠形式。
 
一味沈浸在傳統的理念、傳統思維方式去做餐飲,已不能滿足餐飲未來快速發展,利用互聯網營銷已經成為不少餐飲企業必須走的一條路。邢力先生認為,互聯網正是餐飲業實現飛躍的一雙翅膀。
 


作者:O2O最前線(微信:o2oresearcher​)
 

O2O一線觀察者,分享傳統企業O2O實戰經驗。面對面與大佬交流,獲得最新鮮的O2O行業觀點及一線實操辦法。 
 
將太 無二 如何 利用 粉絲 經濟 三個 黏住 10 會員
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從學運到選舉 LIVEhouse.in成當紅炸子雞 讓你ing的直播神器 黏住百萬粉絲

2015-01-12  TWM

 

從文字轉播到圖文、語音轉播,隨著網路建設的發達,如今迎來網路直播時代,從三一八學運到阿基師記者會,你一定要認識的台灣第一個串流影音直播平台─LIVEhouse.in。

撰文‧何佩珊

記得太陽花學運時,有人只用平板電腦就能全程直播立法院內畫面嗎?台北市長柯文哲的選前嘉年華也吸引逾八千人同時在線觀看,就連阿基師緋聞記者會都有網路直播。一股直播浪潮,正席捲全球。

二○一四年最具代表性的事件就是亞馬遜以二九一億元新台幣購併成立僅三年的遊戲直播平台twitch;還有在美股上市的中國直播平台YY,股價也從一二年初掛牌的十.五美元狂飆,如今已逾六十美元。

回到台灣,有一個主打即時互動的串流影音網站也正醞釀爆發力,並已在三一八學運、九合一大選等重大事件扮演關鍵要角,它是台灣第一個網路直播平台—LIVEhouse.in。

推出僅一年,LIVEhouse.in每周固定開播頻道數已超過六百個,單月不重複用戶數更逾百萬人,平台背後的最大推手是他—愛卡拉執行長程世嘉。

頂著Google光環

轉身投入串流影音平台

台灣網路圈的人對這個名字不會太陌生,因為早在三年前,程世嘉頂著台灣Google第三號員工的光環,離開Google,轉投新創公司愛卡拉。由於愛卡拉背後股東大有來頭,如聯電榮譽副董事長宣明智等,又招攬到程世嘉加入,自然受到高度關注。

這三年來,程世嘉大刀闊斧改革愛卡拉,讓會員數從二十多萬人增加至七十萬人。但他不以此為滿,「我對愛卡拉的想像很美好,覺得這是一個非常有東方特色的網路服務,但我在過程中發現更廣闊的市場。」一三年五月,程世嘉對內部發了一封訊息,他寫道,「即時互動看起來是下一個很重要的事情。」只是看到未來商機的他,還不曉得路該怎麼走,滿腔熱血就已被業界前輩們澆了一大盆冷水。

那時他最常被質疑的一句話就是:「在台灣要做影音,你知道要燒多少錢嗎?」就連程世嘉的好友、台灣首位進入奇點大學的葛如鈞也坦言,市場上競爭者太多,最初他也不看好這個轉型。

外面的人不看好,裡面的人也有意見。「為什麼一個可以賺錢的好東西放在那邊不繼續發展,卻要去做新東西?」當時,愛卡拉的員工不過四十人,因不認同轉型策略而離開的員工,至少就有六位,同事相繼離去,嚴重衝擊內部士氣。

「就好像站在懸崖邊緣,山崩的恐懼感整個湧來,我的心一直在動搖。」程世嘉坦言,但他唯一能做的除了溝通,就是用最快時間證明自己是對的。

然而直播服務在中、美市場早就大為盛行,對台灣卻還相當陌生。所以,LIVEhouse.in剛推出時,好長一段時間都「悶悶的」。直到三一八學運,才為台灣的直播市場開啟了一扇門。

三一八學運時期,學生守在立法院內,外人不得其門而入、又想了解裡頭的狀況,於是,公民團體就用LIVEhouse.in平台直接做起現場轉播。

「那時大家看到了,原來直播這麼簡單。」LIVEhouse.in產品設計總監鄭鎧尹說,公民團體的應用,加上電視報導加持,成了LIVEhouse.in最好的免費宣傳。也是從這刻起,程世嘉堅定信心,「光是社會運動就吸引了這麼大流量,更別說直播服務能擴展到其他領域。」

台版饑餓遊戲

玩出兩周破百萬人次流量

學運過後,就連政府也主動上門合作,在一四年七月與LIVEhouse.in共同舉辦經貿國是會議網路直播。鄭鎧尹認為,「從零到一很難,但從一到二就會比較容易。」因此他們陸續端出更多不同類型的直播「示範」,像是邀請獨立樂團在LIVEhouse.in開節目、舉辦開發者社群聚會直播;還有結合群眾募資,以十四天二十四小時不間斷方式,直播五位正妹生活的「台版饑餓遊戲」,短短兩周瀏覽量就達一六三萬次。

甚至是存在微妙競合關係的傳統電視台,也成為他們的直播夥伴。「媒體廣告已經漸漸轉移到網路上,我們必須盡快布局。」中天電視新媒體事業處社群中心姚南宏說,他們先是與LIVEhouse.in合作九合一選舉報導,後來連熱門節目《爸爸去哪兒》都放上平台。

從一四年年初至十一月為止,LIVEhouse.in的流量成長高達二十三倍之多,網站排名更從七千多名一路拉升到三百多名。「成長曲線一直線往上,我們都有點嚇到,沒想到市場需求起來得這麼快。」程世嘉說。

雖然LIVEhouse.in的獲利模式還在摸索階段,但因流量成長顯著,已經吸引創投關注,還有國內外合作邀約也紛至沓來。其中,心元資本已率先在十二月宣布以一千萬元投資LIVEhouse.in。

「人拉人」吸收用戶

獲天使資金千萬元挹注

心元資本創辦人鄭博仁同時也是香港上市公司、知名直播平台天鴿的投資者,他認為不同於目前市場上的直播服務多是遊戲、表演等「娛樂驅動」,LIVEhouse.in則是開發出社群講座、電商服務等另一塊多元直播市場。也因為看到LIVEhouse.in已經可以在不花費行銷預算下產生「人拉人」的吸收用戶能力,他決定注資千萬元,加速LIVEhouse.in成長。

走過員工的不認同,如今LIVEhouse.in初冒枝枒,程世嘉逐漸摸索出屬於LIVEhouse.in的獨特定位,他說:「我們要把台灣好的內容帶到全世界!」這將是他們最好的機會。

LIVEhouse.in

上線時間:2014年

執行長:程世嘉(圖)

主要業務:網路直播平台服務

員工數:36人

LIVEhouse.in單月流量破百萬—美中台三大直播平台比一比成立 特色 月活躍用戶數YY(歡聚時代) 2005年╱中國 表演、遊戲市場逾9000萬人twitch 2011年╱美國 主攻遊戲族群 5500萬人LIVEhouse.in 2014年╱台灣台灣第一個,也是最大的直播平台,內容橫跨音樂、教育、群眾募資等 逾百萬人

整理:何佩珊

從學 運到 選舉 LIVEhouse in 當紅 炸子雞 讓你 ing 直播 神器 黏住 百萬 粉絲
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天天哈拉搏感情 華碩黏住25萬「Zen粉」 把ZenTalk論壇上的回饋 化為產品進步動力

2015-11-30  TWM

ZenTalk論壇上線一年多,會員數超過二十五萬人、發表文章超過五十五萬篇;而「Zen粉」關注、討論的不只是手機產品本身, 諸如外婆過世、跟老婆吵架都會在論壇分享。

從工程師技術導向,到消費者體驗為王,3C產品已不再是由規格、技術堆疊起的神聖不可侵犯之物,在「跨螢世代」裡,誰懂粉絲,誰就是贏家!

台灣老牌PC廠華碩跨足手機產品線多年,二○一四年起成立網路論壇「ZenTalk」,以一年三百萬元的行銷預算,小兵立大功。ZenFone手機品牌發 展才第二年,就進入《今周刊》「智慧型手機」理想品牌調查第五名。雖然支持率最高的族群集中在五十五歲以上,但ZenTalk引來的世代不分年齡層,連 國、高中生都可以當達人。

一開始華碩提出成立ZenTalk的想法時,外界普遍不看好。沒想到才上線一年多,論壇會員數已經超過二十五萬人、發表文章超過五十五萬篇、文章瀏覽總數更超過二千八百萬次,仍在持續成長。除了這些可量化的數據,ZenTalk對華碩的助益遠遠不僅於此。

與粉絲頻繁交流

當公司遇危機 粉絲自主幫忙消毒首先,「把粉絲當朋友」是華碩執行長沈振來親自指示的核心宗旨,網路服務技術中心ZenTalk處處長張麗玉表示,「Zen粉」關注、討論的不只手機產品本身, 連外婆過世、跟老婆吵架都會分享。

不定期舉辦線下活動更是ZenTalk的一大特色。成立迄今,線下粉絲聚會的「窩聚」已舉辦超過五十次,而辦公室內,更塞滿Zen粉送來的零食、水果、親筆信件等暖心小禮物。

「你用心,人家也會付出感情。」華碩網路服務技術中心技術長李子信說:「我們不希望用錢去經營,而是用感情與粉絲互動。」一年下來,Zen粉就像華碩品牌 最忠實的衛士,張麗玉回憶,今年沈振來在香港一場發表會上的發言引發爭議,「多虧Zen粉主動了解事情始末,還到各大論壇上替華碩消毒,我們沒有操作,但 效果比什麼都好。」不僅如此,Zen粉也成為推動Zen Fone進化的重要推手。華碩最初成立ZenTalk的一大目的,就是希望聽到更多使用者回饋的問題和建議。被封為「菁英攝影達人」的Zen粉 Natsuki就說:「我用過很多手機,但每次出問題都得打轉來轉去轉不到的客服電話,ZenTalk的小編都會很快回答,速度快又親切。」

直接面對消費者

傾聽使用者心聲 研發新功能「我們過去就知道有很多愛用者,可是不知道他們在哪裡;或是知道這群人是誰,卻不夠了解使用者。」李子信強調,沈振來非常看重「使用者聲音 (VOC,Voice of Customer)」,而Zen Talk的運作模式,就是在掌握VOC。

VOC除了來自平常在論壇上的資訊蒐集,ZenTalk的線下活動也提供開發者與粉絲面對面的機會,今年更曾安排內部手機工程師與粉絲交流,讓研發者直接了解粉絲需求,如今ZenFone能「雙擊喚醒手機」,就是接收粉絲建議而新開發的功能。

現在華碩也將VOC串進內部系統,讓研發人員可以隨時調閱、處理。今年截至十一月為止,總計蒐集到的VOC數約一千七百件,其中已經導入二二一件,接著還有一○六件計畫導入。

現在,華碩更將ZenTalk的成功模式「模組化」,不管是辦攝影大賽,還是小型窩聚,都能擬出一套標準作業程序。隨著ZenFone征戰全世界,手機鋪貨國家愈來愈多,ZenTalk也要跟著征服海外粉絲的心。

撰文 / 何佩珊、鄧寧


天天 哈拉 感情 華碩 黏住 25 Zen ZenTalk 論壇 上的 回饋 化為 產品 進步 動力
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一則發文賺300萬的小眾行銷術 好的服務可黏住鐵粉 爆發分享能量

2015-04-25  TWM

要顧客買單,必須先建立與消費者之間的信任感和忠誠度。 長期不斷地提供愉悅的體驗,才能留住人心。

勸募的部落格文章倏地出現在版面上,毫無前兆。文中沒有廣告宣傳,也不極力挑起讀者的罪惡感,只簡單說出衣索比亞需要乾淨飲水的事實。鼓勵參與的文字到了文末才出現,邀請讀者一同改變世界。不到一天,兩萬兩千美元捐款湧入,而這全因一篇文章。

還有一次,某個商業服務上市的消息發布在相同的社群中。光是宣布上市的那篇文章和電子郵件宣傳,就立即帶來十萬美元(約三百多萬台幣)的收入,這是相對少數的群眾在一天之內對於單一產品的回響。

兩個案例中,無論捐款、銷售和宣傳都出自一小群人的功勞。事件訊息能夠有效傳遞,是因為感同身受的個別讀者廣泛分享。

讀者並不是一看見部落格文章或電子郵件,信任感就會油然而生,這必須經過好幾年的關係培養,才能在宣傳活動中爆發能量。真正需要募款或銷售產品時,才能輕而易舉地激發長久累積的信任感,邀請大家共襄盛舉。

這就是「小眾」的力量,他們為數不多,但都是願意慷慨支援的盟友。速度比子彈還快,產生的力量比歐鐵火車頭還強,效果比任何付費廣告還好。這群盟友是你最珍貴的資產,值得用心經營。如果你的事業剛起步,不曉得重心應該放在何處,答案很簡單:全力募集並服務這些人。

第一步:

邀請盟軍加入你的行列

軍隊不會無故成形,也不會自動自發集結。要爭取盟友和大眾的關注,最重要的關鍵在於你的行為必須有目共睹。挺身而出,做件真正重要的事!接著,明確表示你歡迎有志一同的夥伴加入。塑造理念,讓他們有個可以相信的目標,使他們有理由在乎你的任務。

在傳統軍隊中,士兵必須聽從指揮官的命令,階級制度相當嚴謹分明。但你雖然身為總指揮,你的工作反而是服務所有自願加入行列的盟友。每天開始工作前,別忘了問自己以下兩個問題:我要提供的產品是什麼?我要幫助的對象是誰?回答這些問題(不論是文字或實際行為),對持續關心盟友及給予資訊來說可是至關重要。

第二步:

為你的盟軍服務

幾年前,我聽到有人說,「我的行銷計畫就是有策略地付出」,從那時開始,這句話便深烙在我的腦海。那個人是梅根.杭特(Megan Hunt),部落客和時尚設計師,她在事業發展上的主要策略奠基於其他部落客的口耳相傳,建立優良口碑。她時常免費贈送產品,藉此爭取他人為產品背書。這麼做,遠大於出清產品又不須開發票。

若能正視你為他人做的貢獻,而非只關注別人可以為你帶來的好處,你不只扮演了好人的角色,同時也在培養一群忠誠的盟軍。舉例來說,TED演講入場券要價不菲,但TED會在活動結束後把演講內容發布到網路上,供大眾免費收看。這種免費分享演講的作法可以不斷提升品牌知名度,最後更刺激現場活動門票的需求。

或看看生活中有誰需要幫助,可以的話大方伸出援手。心存疑慮時,問問自己可以幫得上什麼忙。一年前,我開始一項實驗,時常上網詢問網友「我可以幫上什麼忙?」每次丟出這個問題,我總是收到各式各樣的答覆。有些很蠢或不合理,但我因此更加認識與我互動的網友。這不是學術研究,在每次實驗中,我總嘗試做點什麼,實際幫助某個網友。

互惠是一種力量強大的行為。就像募得兩萬兩千美元的部落格文章,或是帶來十萬美元收入的產品上市活動一樣,成功必須以建立信任和創造價值為根基。如果能把這群盟友視為日常工作的重心,回報勢必隨之而來。

(本文摘自第三章,孫蓉萍整理)撰文 / 克里斯.古利博

一則 發文 300 萬的 小眾 行銷 好的 服務 黏住 鐵粉 爆發 分享 能量
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大金冷氣靠兩項武器 黏住龍頭寶座 營收獲利連三年創新高 估未來五年還能稱霸

2016-05-30 TWM

它是全球第一名的空調公司,它的成功關鍵在於研發與創新, 它的帶兵之道,其實是來自對每一位員工能力的尊重。

你的壓力很大哦!」一位上班族在日本大阪市的大金FUHA體驗型商品展示館內,做了壓力檢測,發現他的壓力破表。消費者只要坐在內有感應器的特製沙發椅上,回答幾個簡單的問題,就能診斷出壓力大小。這時候他可以再到空氣吧專區,吸入放鬆心情的香氣,就有緩解的效果。

在空調設備市場,大金長期穩居龍頭地位,而根據愛爾蘭市調公司Research and Market在去年底的報告,預估未來五年,大金領先地位仍然不致動搖。

再看實際業績表現,二○一五會計年度(一五年四月到一六年三月)營業額較前一年增加六.七%,攀抵二•○四兆日圓,稅後純益成長十四•四五%,達到一三七○億日圓。這兩個數字,已經連續六年成長,連續三年創歷史新高。

凝聚創新力

員工「暢所欲言」

穩若泰山的龍頭地位,迭創新高的營運實績,或許和大金FUHA展示館的新家電沒直接關係。不過,從這座展示館出發,你仍能感受到這家空調大廠的不敗祕密。

四月初,大金社長兼執行長十河政則對新進員工期許:挑戰創新、當一個不怕失敗的創新者。

藉由新開發的特製沙發,展示館內的體驗民眾輕易得到「壓力破表」的診斷結果,但對大金來說,這套商品的背後,即是一種創新力拓展的嘗試 ── 除了從「溫度」和「溼度」著眼,還進一步開始研究「空氣」對人腦的影響,並且試著商品化。

為了研發高科技,大金已投資三八○億日圓(約合新台幣一一四億元),在大阪府攝津市成立科技創新中心(TIC)。「目前有七百位員工進駐在TIC,這裡將是大金的核心據點。」TIC副中心長河原克己指出。

這座研發中心的任務很明確:「開發出世界第一的技術和差異化商品,創造新的價值」。尤其面對地球暖化等環保問題,大金未來將積極推出創新的節能商品。

這棟建築物的設計方式,也協助員工呈現最佳成果。例如辦公區之外,四樓和五樓設有「暢所欲言平台」,跨部門會議在這裡舉行,每位員工都能自由發表意見。

要和外部人士溝通時,則可以利用三樓的「智慧森林」,這裡的桌子像拼圖一樣可以拼裝,參與者可以自行決定桌子的大小和模樣。

這些設計,是希望打破組織或企業之間的框架,讓每個人的意見都能被聽見。這家歷史超過九十年的企業,向來把「以人為本」當成營運理念,公司高層經常掛在嘴邊的一句話,是「每個員工成長的總和,會成為企業發展的基礎」。

重用外國人

大力推展全球業務

大金業務已拓展到全球一四五個國家,八成員工是外國人,因此大金一定要努力創造一個好的工作環境,無論男女、年齡、國籍等,每位員工都能從工作中得到成就感,並且發揮最大的力量。

「外國人才」的確已是大金成長的一大助力。大洋洲地區取締役安藤省吾指出,大金海外營收占比○五年時是四五%,一五年已上升到七四%,大金也特別愛用外國人才。一五年三月底為止,海外法人請當地人擔任社長的比率是五三%,董事比率則是四六%。

全球戰略總部大洋洲營業部長曾慶發就以過來人的身分說:「我先前在大金新加坡公司工作,後來當了新加坡的總經理,現在還被派到日本總部上班,顯示大金對拔擢外國人不遺餘力。」至於一六年,十河政則不諱言,「營運環境的確存在逆風,尤其是匯率因素。」日圓近期快速升值衝擊,日本整體出口表現並不理想,但大金仍預估一六年會計年度獲利,將可成長至一四○○億日圓左右。而其主要策略,即是持續強攻海外市場。

其中自然也包括台灣市場,三月大金宣布投資代理大金的和泰興業,初期將出資十五億日圓,取得和泰一○%股權。

和泰副總經理李良懿說,和泰一五年營收為新台幣一○三億元(約合三四四億日圓),希望兩、三年內增至一二○億元,成為台灣第一。日方的長遠目標則是在二○年,衝到六百億日圓,比去年成長將近一倍。未來雙方如何加強合作,值得拭目以待。

大金

成立時間:1924年

負責人:社長兼執行長 十河政則資本額:850.32億日圓主要業務:製造和銷售空調備、化學品

總市值:2.7兆日圓

撰文 / 孫蓉萍

大金 冷氣 靠兩 兩項 武器 黏住 龍頭 寶座 營收 獲利 連三 三年 年創 新高 未來 五年 年還 還能 稱霸
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張小龍:好產品就不應該黏住人

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1029/159508.shtml

張小龍:好產品就不應該黏住人
張小龍 張小龍

張小龍:好產品就不應該黏住人

好的工具就不應該黏住人,是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務,而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒,那不是一個很高效的表現。

如果就改變人們生活方式的產品做出評選的話,一定有個位子是屬於微信的。這自然離不開它的締造者張小龍對產品所抱有的極致追求,除此之外,最為外界津津樂道的還有這位“教父”級產品經理的低調。

正是因為他的低調,我們難以窺探其成功的秘訣。於是,他的偶爾演講、言論每次都能形成《聖經》般的聚合效應,引起人們駐足圍觀。

最近,在微信內部舉辦的領導力大會上,張小龍發表了演講,以過往經歷闡述了自己對產品與管理的思考。一方面,他重申了效率至上的價值觀;另一方面,他也打破了外界對其產品之神的人物設定。因為神不會犯錯,而只有不斷思考和修正才能讓產品保持活力。

以下為張小龍演講節選,經i黑馬編輯:

各位 WXG(微信事業群)的同事們,大家早上好!又到我們一年一度的領導力大會。

大家都看到,我們微信團隊膨脹很快,已經有 1500 多人了。對此,我昨晚跟 Tony (i黑馬註:騰訊創始人之一張誌東)聊了一會兒,有一個很大的擔心就是,當一個團隊規模特別特別大的時候,很多行為方式一定會進入一種“組織化”的形式,要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。

在這里,我跟大家特別推薦一本書,叫《人類簡史》。

之所以剛才想到這本書,是因為這個書里面揭開一些事情的謎底,比如,他說當人類在遠古時期,任何一個村落只有 150 人左右,因為當時沒有語言工具,一旦超過 150 人,就沒有辦法維系起來一個人群。

想象一下,如果沒有語言做工具的話,確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說,我們的記憶里面只適合處理 150 人以內的人際關系,一旦超過 150 人,它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說就超過了他的舒適區。當超過 150 人的時候,就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關系。

我們其實就處在這樣一個過渡階段,當我們超過 150 人時,組織方式跟以前已經完全不一樣了。

我記得在南通的時候,大家都在一層樓里面,每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了,要討論問題隨便找一個白板就開始討論了,那個時候大家感覺效率特別高。

但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約,或者先開一個視頻會議等等,這就帶來一個對所有組織都很有挑戰的事情,對於幾百上千超過人類自然承受能力的規模來說,大家怎樣能夠保持很高的溝通效率、或者很緊密的人際關系。所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論這個問題。

我擔憂的是,我們作為一個上千人的組織,如果當成 10 個 150 人團隊的話,我認為它會有非常高的創造力,如果當成整體 1500 人,我特別擔心它在創造能力上反而會不會有一些衰退。我今天想就這兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。

KPI是副產品

大家也知道,一個大公司需要有KPI,公司高層需要有這樣一個商業目標,但是,如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作,特別是把很多目標數字化,這個是不太合理的。

在 QQ 郵箱開始快速發展的時候,在內部的一次分享中,我過一句話,叫做我們達到了 KPI 是我們產品的副產品。所謂副產品就是說,我們真的把這個東西做好以後我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。

但是,當我們的團隊變大以後,這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個我自己經常會感受得到,因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候,往往會給出一些證據,這些證據是用數字證明——這個對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力,不是來自是不是在做有價值的事情,而是來自於我們能做到一個多高的數據,那我會覺得有一點危險。

我舉幾個小的例子,首先是一個好的。

去年在春晚的紅包大戰里面,我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待,但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待,對方 PR 說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊開會說,我們今年的策略是什麽,我很高興大家最終定下來一個策略是說,我們今年的目標是怎麽樣幫助用戶更高效的搶到紅包,更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大,這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間,那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做,我們會讓用戶搶 100 次才搶到一個紅包,這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包,我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程,讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。

這兩個產生的結果也是不一樣的,對用戶來說,花盡可能少時間搶到紅包,但是他是最愉快的,但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下,後來結果大家也看到了,反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法,最後獲得了口碑都特別好,當然數據也會很好,不會不好。

這里反映了一個點,你用一個不同的目標驅動的話,產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的 KPI 有問題了,反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上,這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說,不要太關註用戶的增長,因為這是一個很自然的增長,我們更應該關註我們給用戶做了什麽事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要,更加應該關註這個方面。

其實,大家會看到即使在微信里面也會有很多不合理的東西存在,有的地方還大行其道。之所以說大行其道,其實還有一個原因是說即使在我們 BG 內部,我並沒有看到任何一個同事跑過來說,某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多,我們不應該這樣做,大家只是默默忍受了,如果這樣做,不管是商業的原因還是什麽原因,一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西,但是大家不會跳出來說這個是不對的,我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。

我舉一個內部不好的例子。

比如城市服務,城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要,去年制定年度目標的時候,團隊給我拋出一個年度目標,這個年度目標我一看就吃了一驚,因為我沒有看到這樣的年度數據。什麽樣的目標呢?列出來明年要達到年訪問量、年 PV 達到多少……我說怎麽會有一個年 PV 這個說法,我沒有聽說過,我只聽過日 PV,最多聽過周 PV。團隊解釋說如果說日 PV,那個數據太小了,不好看,我當時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧,但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長,也不願意看到一個很大的年 PV 這樣的數據;我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質量、可操作性越來越好,也不想看到這里面進來的次數有多少——就像剛才說的,因為當我們提出一個目標方向,我們努力方向一定會隨著這個目標改變,當提出一個純數據目標,努力方向可能會圍繞這個去做。

好產品就不應該黏住人

昨天跟 Tony 聊天,Tony 說微信有一個特別大優點,就是商業模式建立的比較幹凈,不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點,我覺得這不是應該的嗎?Tony 一說我才想到,大家發現我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的,我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大,然後再決定要不要使用這個流量。

就像大家看到微信廣告的表現一樣的,上次在公司會議上連 Martin (i黑馬註:騰訊總裁劉熾平)都說這里廣告的空間特別大,原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上,大家會看到從微信廣告上線到現在,沒有一個平臺廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麽用戶的抵觸,甚至到目前為止還有很多用戶說為什麽我看不到一些廣告,他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果,而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候,我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用,而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止,我們不是這樣想問題。

所以對於這一塊建議大家多一些思考,其實很有意思,你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇,看你用什麽樣的方法去做選擇。

在去年公開課我對外說了一個觀點,好的產品是讓用戶用完即走,業界反饋說你們微信太矯情了,因為你們用戶這麽多,誰也離不開了,所以你們可以這樣說。

其實真的不是這樣子,在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具,好的工具就不應該黏住人,是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務,而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒,那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話,我特別希望它能夠根植到大家意識里,時刻想一下什麽是我們做的對用戶有價值的事情,我願意在這個點上反複跟大家說這個東西。

 敏捷項目管理

我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。

因為這里很多同事沒有經歷過 QQ 郵箱時代,我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實, QQ 郵箱經歷過一個很波折的過程。

2005 年當我們接手 QQ 郵箱的時候,當時 QQ 郵箱在中國排名很靠後,沒有人重視,可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子,畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是,我們組織了團隊做這個事情,目標是把 QQ 郵箱做好。

我們在第一年的時候就努力去做這個事情,其實大家也很投入,用的方法也是最“正統”的方法。比如,我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品,並且嘗試去學習它,把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的 hotmail,我們就想我們要做中國的 hotmail,然後我們就去做。怎麽做呢?認為當時公司有非常科學的流程管理,有非常科學的整個研發設計一套方法論,我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為用戶進來發現產品非常慢,每一個操作又很煩瑣,所有功能看起來都沒有什麽亮點,因此用戶很快就流失了。

但是呢,每次公司內部匯報里面,我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麽新的東西,整個技術水平又往前邁進多少步,等等。

我現在回想起來那一年我們做的所有事情,用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品”,而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說,我們不知道自己做得有多糟糕,我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法,我們沒有犯什麽錯。這里還是有幾位郵箱的老同事,這幾位老同事應該回想一下,大家不會認為我們 05 年多的事情有什麽離譜、出格的地方,我們該做的都做了,和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。

我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒,因為我引申的意思是說,也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣:大家做一個非常平庸的事情,最後產出非常平庸的結果,只是大家現在沒有感知到,大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了,等到我們遭遇失敗了,大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。

在 06 年的時候因為糟糕到了極點,物極必反,這個時候我們必須想辦法來解決它了,反而團隊開始去思考說我們怎麽樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來,這是一個很好的契機。在 06 年的時候,郵箱團隊開始思考這個危機,認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉,要不重新找到一條出路。當時放手一搏,成立了一個很小的團隊,大概 10 個人的團隊,有幾個後臺開發,有幾個前端的人員,人員非常精簡,跟我們微信起步時非常類似,人員精簡到什麽地步呢?除了後臺以外,我們把這些人做到一起也就十來個座位,大概 2、3 個 web 的開發,2、3 個產品,1、2 個 UI,還有 1、2 個測試,他們組成了我們定義為敏捷團隊。

實際上,就這麽小的一個團隊在後面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力,這個小團隊是怎麽樣工作的?這個小團隊是當時用了一個方法,叫敏捷項目管理,這里可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了,但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法,我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。

但是在座大家可能意識不到,因為我們手頭做的事情,包括微信,還在快速增長,離觸底還很遠,大家沒有機會感受到這種情境。

這里所謂的敏捷是什麽意思呢?是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊里面的,幾乎大部分人都在,其實大家有空可以跟大家多交流一下,如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麽非常愉快?因為對我自己來說,很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這里有一個東西要改一下,我發一個郵件出去,有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了,已經上線了,大多數一個星期上線是不誇張的,無疑這是一種很爽的感覺。

現在你們在座的可能是體會不到這種感覺,就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當時郵箱的案例,有一天晚上我發了一個微信說:有一些用戶反饋說,公眾號回複里面只能看到讀者評論的次數有多少次,但是看不到作者再評論的有多少人贊,這個事情存在很久了,為什麽沒有加上?應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭,我說這個需求可能大家會做一個計劃,排一個流程出來,可能要等到兩個月以後才會加上去。於是,我就多加了一句話,必須一個星期以後上線,結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。

如果按照日常的習慣,我們加一個東西真的要兩個月了,但是其實非要兩個月嗎?其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情,那麽它真的需要兩個月。可是,在當時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話,它可能也就起不來了。

講到這里,我感觸特別深。

當然也有可能人數來決定的,為什麽我老是說特別懷念 150 人的小團隊,因為當我們人數增多的時候,我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率,而對一個非常小的團隊來說,他不需要開會、也不需要幹嘛,大家坐在一起,扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。

在這種敏捷方面,我們可能在離敏捷的方向越來越遠,但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是,我們自己都覺得我們做的事情沒勁,因為你今天想到一個很興奮的主意,過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麽呢?我們今天可以想一些與眾不同的點子,然後我們可以很快就看到效果,因為我們可以很快把它上線了,然後可以去驗證,如果不對就下線,如果還有改進余地,下個星期再去改它。如果改了還不行,那繼續下線,如果改了行,它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下,然後大家討論一下說好吧,那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去,然後第三個月發布了,你可能對這個事情沒有激情了,發布了你也不會看它了。

比如剛才這個小例子,作者回複要不要贊的問題,他們說剛剛討論過這個問題,只不過大家有一點分歧,到底是讀者的評論點贊的數排在前面還是作者的點贊排在前面?這個大家有分歧,所以就放下了,放下就不知道什麽再揀起來了。這里的區別就是說,如果大家真的做到很快速的、很敏捷的叠代的話,我相信這里的意見分歧並不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話,那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情,因為你過了幾個月都忘記這個事情了。

在郵箱從 06 年、07 年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後,後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去,是這麽一種感覺。後面幾年,我們一直保持這樣快速叠代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法,團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因,當時郵箱團隊一直沒有怎麽樣快速增大,所以不會遇到人很多的問題。微信這里其實因為有人數的問題,雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解,盡可能是一種小團隊運作方式,但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化,所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

這里當然我並不是說我看到我們的不足,其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的,如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情,我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得,特別是微信本身還在一個上升過程里面,大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候,其實一直有一個很強大的競爭對手在前面,網易郵箱,我們要不斷追趕它,這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒,這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試,其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論,而不是具體的一種形態。

沒有輪崗不能晉升

最後,我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。

大家也知道 BG 做了一個活水計劃,HR在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候,其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位,我就一直這麽做,如果沒有特別的事情,我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度,也不太利於個人自我成長。最近一年我跟 HR 一起嘗試說,我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話,我反而是覺得大家在團隊里面經受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間,但是經歷更多、思考更多,確實是沒有壞處只有好處的。

所以對於 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉,同時我們也上升到總監這個級別,我們也制定出一個 BG 內部的措施說,我們 BG 的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的,必須要有輪崗的經歷。

可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服,當然不太舒服,超出一個人舒適區域,必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話,這樣的結果其實是有好處的,在座的都是 leader 以上的基層、中層管理幹部,大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題,所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。

在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下,通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

總結一下,我今天想要分享的主要是兩個點:第一,關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮;第二,關於敏捷性,大家自己也可以看到,即使對微信來說,我們的前期叠代很快,後面叠代速度確實變得越來越慢,所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外,我也再次鼓勵內部加強活水,支持輪崗。謝謝大家

張小龍 微信 KPI
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張小龍 產品 就不 應該 黏住
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黏住財神爺 東領企業董事長李安東

1 : GS(14)@2010-10-31 16:25:35

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