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以秦始皇之姿一統中國量販店市場 黃明端

2010-12-13  TWM




十二年前,黃明端揮軍西進,以量販新兵之姿迎戰老將沃爾瑪,小蝦米對抗大鯨魚;十二年後,小蝦米變身中國量販龍頭,黃明端這位小巨人,要繼續以秦始皇之姿,開疆闢土。

阿端啊,阿端了不起啊!如果只有一兩名能幹人,是可以撐起小小一片天;但範圍廣大,就一定要靠軍隊作戰了,這是一個組織的價值。

我看歷史中把組織力運用得最好的是秦朝軍隊,效率高,機動力大,所向披靡啊,而阿端就是秦始皇。因為從阿端開始,中國量販店市場開始留強汰弱,就像秦始皇統一六國;我們量販店也是一天到晚在爭霸主,但戰爭的目的其實也是為和平啊,消費者才有最好、最便宜的東西。

那時候阿端說他要做量販店,我說這怎麼能做,不懂技術又不懂管理。但他說,「總裁,調集所有成員投入,很快就可以建構起來,再不做,這個行業的timing︵時機︶就要過去了。」很幸運的,我們擠上最後一班車,還是最後一個客人。

我本來是想早點賺錢,先不要搞那麼大;但阿端的意思,大潤發要以快速發展為原則,所以先進行整併擴點。雖然剛開始賺得沒那麼多,但前五年大潤發迅速成長,才能獲得採購優勢。雖說策略執行順序有時見仁見智,但我現在的原則是,如果不一致,就以阿端的意見為意見。

現在我們有五個物流中心,物流中心後面就是「運輸經濟」;阿端做得很好,效率之高啊,讓他競爭力變得更大,物品周轉力快,大潤發沒有什麼存貨。

阿端很小的時候,母親就過世了,他跟著哥哥到魚市場賣魚,在台南西港鄉做小流氓,到賭場做保鑣;後來覺得這樣混不行,拚命念書,居然考進台北工專,噢,那個時候這是不容易的事情啊!

我進台大商研所的時候,阿端是那屆(第十屆)的狀元;他很厲害,會計學都考一百分! 這個人進研究所第一年就拿書卷獎,每個月有三千元的獎金;阿端窮,但每個月還把錢全部捐給班費,買啤酒、辦舞會啊,搞到自己得吃泡麵。

我看他很有義氣,研二那一年就找他進潤泰紡織工作,結果阿端掉到最後一名,讀了三年才畢業。

到潤紡,他跟著我父親,跟了十年吧。我父親對他沒有任何保留,他天天跟我父親在溝通,受我父親影響很大。我父親最後的十年,最接近他的人其實不是我,是阿端。

阿端不是一位大塊頭的人,是一位小巨人,很堅定,很溫和,操守無懈可擊,是很少見的一個人,而且他很有信心,自己有一套邏輯,做任何事情都是有條有理。他 比我聰明啊,我不是誇獎,這是事實,而且他去中國十幾年沒有改變,他還是他,還是一樣認真,作為一位夥伴,他接近十全十美了。

(口述.潤泰集團總裁尹衍樑 整理.黃筱雯)


秦始皇 之姿 一統 中國 量販店 量販 市場 黃明 明端
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正面迎擊》台中精機走出下市陰霾,10年還清67億元債務 黃明和:坦然面對失敗,打斷筋骨顛倒勇

2014-02-03  TWM
 
 

 

從風光的工具機龍頭,到歷經下市、負債67億元等風風雨雨,台中精機黃明和終於在去年清償債務、完成重整,他的經營思惟從此大轉彎,雖然獲利不比當年,但無債一身輕後,企業正朝向穩健成長之路邁進。

撰文‧林心怡

從全盛時期市值近四百億元的上市公司,到歷經違約交割、股票下市風暴的巨大變革,曾經是中部工具機龍頭的台中精機,整整花了十年,終於在去年清償債務,完成重整。這一堂價值「六十七億元」的教訓,讓董事長黃明和在經營思惟有了徹頭徹尾的改變。

「如果能重新來過,我不會再過度拉大槓桿,用股票質押借款。」談起台中精機當年下市的始末,黃明和不禁長嘆一口氣。一九九○年,當時擔任台中精機副總的他,順利將公司推上市,之後,資本額三十八億元的台中精機,股價一度最高來到百餘元,當時不到四十歲的黃明和開始失去警覺。

急於進軍國際

過度拉大財務槓桿,淪落股票下市命運「靠著台中精機這塊金字招牌,一堆銀行排隊想要借錢給我們。」黃明和回憶,或許是一路順遂,也或許是仗著財務背景出身的優勢,急於把台中精機品牌推向國際舞台的他,「很有膽識」地大舉用股票向銀行質押借貸,做醫療、半導體與光電設備等投資,希望藉此乘勝追擊在國際打響名號。

不料,九七年一場亞洲金融風暴,導致公司股價崩跌;過度拉大槓桿操作的結果,更讓公司股價禁不起外資、法人的倒貨又狂跌;而當時台中精機發動子公司護盤的資金,就像「徒手接利刃」被殺個措手不及;加上銀行雨天收傘的效應,使公司資金瞬間蒸發至少二十億元;再加上借貸投資新事業的資金缺口,爆發了一連串違約交割,面臨下市重整的命運。

這對一路走來都是「模範生」的台中精機來說,相當難堪,「那時候,多少人在背後說我是敗家子!」身為企業家第二代的黃明和,承受很大的壓力,他坦言,剛出事時,即使一向樂觀的他,也曾經整整失眠二周,不時的心悸、頭痛,讓他身心俱疲,全靠規律地打坐、禪修,才能冷靜面對,設想處理對策。

面對外界的不諒解,黃明和都坦然以對,他誠心地向協力廠商解釋,提出解決方案,尋求這些老客戶的支持,並提出「固本專案」,明快結束或轉移新事業,把全盛時期的一千四百名員工,縮減至七百名。然而,令他最感慨的是,大難臨頭親兄弟各分飛。

「一九九九年,適逢政黨輪替,二哥率先退股遠走美國;二○○一年,受到九一一事件影響,景氣低迷,三哥也退股赴英國定居;大哥早年就在海外發展。父親留下來的事業,四兄弟只剩下我一人留在台灣苦撐。」黃明和說,兄長們離開前,一句「沒法度!就算還三代也還不完!」的洩氣話,讓他相當沮喪。

獨力苦撐大局

員工、廠商、客戶相挺,提早完成重整遺憾的是,○二年父親過世時,公司距離「完成重整」還有好長一段路,更讓黃明和愧疚,為此,他在父親靈前立下「一定要加快公司重整腳步」的誓言。

如今,黃明和履行諾言,台中精機完成重整的時間表,足足提早了五年。

「其實,黃明和不是個好大喜功的人,當年他只是衝太快了!」與黃家是三代世交的機械公會理事長徐秀滄如此形容。在同業眼中,黃明和是個為人不錯的經營者,可惜一時衝過頭的「魯莽」,不但害他負債六十七億元,也遭受家族成員的責難。

所幸,台中精機發生危機時,已累積五十年的業界人脈,這是從已故老董事長黃奇煌早年就奠定的事業基礎,因此,協力廠商的情義相挺,以及客戶對公司的極高品牌忠誠度與信任感,都成為公司得以浴火重生的最佳助力。

「以我多年對工具機產業的研究,我發現,雖然公司負債達六十七億元,但核心幹部沒走,專精技術還在,加上許多客戶、協力廠商也願意力挺,從企業評價的角度來看,公司的確有重整價值。」台中精機的重整監察人、建智聯合會計師事務所會計師陳貴端形容。

除了有老員工的相隨與死忠客戶的支撐,黃明和的經營策略也做了很大的「改變」,作風從以往的「大膽積極」轉趨「穩健保守」。

首先,對於公司的任何決策思慮更周全。黃明和回憶,「當時二哥(黃明東)曾不只一次提醒我,借這麼多錢,太危險了!萬一遇到不景氣怎麼辦?」但當時黃明和完全沒把這些「忠告」聽進去,現在想想,整個決策過程真的太過粗糙,以致釀成大禍。

步步為營

毛利率逾二成才接單,近三年獲利平穩「當初公司上市後為了衝營收,很多交易條件都設得很寬鬆,因此呆帳率提高,現在我們只接毛利率二成以上的單子,一旦簽約後,就收三成訂金,做到幾乎零呆帳的程度。」黃明和接著說,「在財務上,我們力求穩健,每半年就會盤點、折扣清庫存,以降低存貨及進一步降低負債比,並只用廠房、機械設備做抵押借款。」正因這樣的堅持,台中精機除了在○九年歷經金融海嘯後,營收大幅下滑僅剩十九.三億元,出現虧損;但隨著一○年景氣復甦,營收翻倍成長,大賺近半個資本額,一一年至一三年則每年獲利平穩,即使沒有驚人表現,卻能提前清償負債、完成重整。

「對我來說,信用貸款就像是裹著美麗糖衣的毒藥!」展望未來,黃明和雖然已取得台中精密機械園區二期三.一公頃的土地,也計畫在上海青浦工業園區投產,著手啟動兩岸三十八億元的投資計畫,但他只想安穩地搭上工具機產業今年的成長列車來擴充版圖,短期也沒有讓公司再上市的計畫。

「我們真的是『打斷筋骨顛倒勇』,現在好不容易站起來了,更要用心守護父親留下來的事業。」現在的黃明和體會到,「魯莽」的變革,容易毀了一家公司,「深思熟慮」的「改變」,才是企業永續經營的王道。

黃明和

出生:1955年

現職:台中精機董事長兼總經理

經歷:台中精機總經理

學歷:淡江大學會計系

改變人生的 2個教訓

● 聚焦核心事業:

上市時採多角化經營策略,但衝過頭、欠缺風險意識;現在專注本業,強化競爭力。

● 財務應用趨保守:

過去因向銀行質押股票借款,以致發生危機;現在力求穩健保守,負債比控制在二成內。

正面 迎擊 臺中 精機 走出 下市 陰霾 10 還清 67 億元 債務 黃明 明和 坦然 面對 失敗 打斷 筋骨 顛倒
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大潤發黃明端談電商感悟:應當從移動互聯網和O2O切入

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147559.html

i黑馬:“大潤發”白底紅字的招牌在很多人的家鄉都可以看得到。它的董事長、被稱作“量販界郭臺銘”的黃明端,將大賣場這種現代化的零售業態開進了三四線城市甚至是五線鄉鎮。數據顯示,大潤發約70%的門店位於三四五線市場。
 

\41歲時,黃明端接手大潤發,開始打造大賣場業態。他曾自嘲為“三無”創業:沒錢,沒廠商,沒資源。如今,大潤發已經連續幾年成為中國市場占有率最高的超市連鎖企業。去年,在大賣場零售業態中,大潤發的銷售額位列第一。

就是在這樣的事業巔峰,去年6月,黃明端拋下“超市之王”的光環,在花甲之年進軍電商。今年1月,大潤發旗下B2C全品類電商網站“飛牛網”正式上線。目前,飛牛網的月銷售額已經接近2000萬元,今年預計銷售額將突破2億元。這意味著飛牛網將成為內地首家上線第一年銷售額就破億的電商企業。

其實就在兩三年前,黃明端還對電商一無所知。根據公開資料,2011年他曾與京東CEO劉強東、以及京東投資人高瓴資本張磊有過交流。“說實話,當時我看不太懂電商,而且一看到京東虧17億元那麽多,覺得很嚇人。”

在傳統企業大行其道的時代,不賺錢的企業曾被認為是不道德的。但是在互聯網時代,企業的評價標準變得多元起來,不再只以利潤論英雄。不管是在經濟回報方面表現卓著的企業,還是那些連續數年虧損的公司,在這個時代都有可能成為令人矚目的明星,甚至被納入偉大企業之列,因為它們引領了企業進化的方向。

11月7日,在福州舉辦的第十六屆中國連鎖業會議上,黃明端做了題為《全渠道零售的探索與實踐》的演講。他在演講中透露,飛牛網的發展並非一帆風順,“本想彎道超車,沒想到走了彎路”。但姜還是老的辣,黃明端帶領團隊快速調整,在短時間內完成了從實體零售商到電商人的轉變。

黃明端的演講有以下幾個要點:

1.要打造一個全新的電商平臺太不容易,進入成本太高了。如果實體業者要進入電商,可以考慮從移動互聯網、O2O切入,會省時省力。

2.一個成熟的電商營銷要考慮到社會化營銷、本地化營銷、移動化營銷、個性化營銷,所以電商的營銷比較像品牌營銷,而不像渠道營銷。

3.實體零售不要把電商當勁敵,而要善用互聯網技術。其實智能手機的發明,互聯網的普及,給了實體店很大的機會。

4.O2O就是利用互聯網技術,把線上和線下的資訊流、商品流、資金流和物流串接在一起完成交易活動。

以下是大潤發董事長、飛牛網首席執行董事黃明端的口述。

很多人問我做電商的感悟是什麽?

我的第一個感悟是,本來想養一只小豬,不小心養成一頭牛。這個怎麽說?大家知道實體零售業進入電商最缺的是什麽嗎?最缺的是電子技術和經驗。如果從國內找人才,那麽可能無法與同業來競爭。所以當初在考慮如何取得技術和經驗時,我們幾個同事商量後決定彎道超車,從臺灣引進人才。

在過去的合作中,我認識了uitox的總裁,他在臺灣做電商很有經驗。把他請過來後,今年1月飛牛網就上線了。

我原本覺得,我們這麽有經驗的團隊,上線後應該是高枕無憂。沒有想到上線以後,我的手機被朋友打爆了。我的朋友第一問你首頁在什麽地方(臺灣是沒有首頁的,只有印一個logo),第二問怎麽註冊,怎麽加入購物車。這時我才意識到兩岸的設計理念和顧客操作習慣是完全不一樣的。本來我想得很美:請來專家以後我就可以當快樂的投資人,沒有想到還是要逼著自己去學習電商。

與臺灣地區相比,內地市場是比較大的,同業的競爭也非常激烈,人才非常多,技術也不斷在創新。現在內地的網購技術基本上已經領先臺灣五年以上。所以今年1月上線以後,3月我們進行改版,5月份還不行,繼續改版,直到現在還在改版的過程中。

我們的技術工程師在臺北,他很難理解內地顧客的需求。於是,今年五六月份我們決定在上海重新組建技術團隊。新的技術團隊看了我們整個網絡系統架構後說:黃總,這好比在兩層樓的基礎上搭蓋20層,太難了。新團隊建議我們推倒重建。我好說歹說勸住他們——兩層樓雖然不好,但是還能夠遮風避雨,等我們把20層建好以後再拆除吧。本來想彎道超車,結果走回了原點。本來想養小豬,最後養成大牛。內地實體零售如果想找電商技術人才,我的建議是不用迷信外來的和尚,內地有很多電商人才。

電商技術比想象中的要複雜很多。因為顧客的需求多,競爭也非常激烈,對網站的設計要求也非常高。我從沒有想象到一個電商的技術部的人才需求是500人起跳,多則幾千人。大潤發的技術總部才二三十個人,跟這個比起來差太多了。所以京東劉強東曾經講過一句話:以現在電商的格局,要打造全新電商平臺,時間窗口已經關閉了。當初,我對這句話實在不太認同,不過我現在還蠻同意劉強東的這個說法,要打造一個全新的電商平臺太不容易,進入成本太高了。如果我們實體業者要進入電商,可以考慮從移動互聯網、O2O切入會省時省力。

第二個感悟是電商的水比想象的深。我剛才談的只有技術的部分,另外一部分是流量的問題。以前幾個朋友問我,你知道流量成本有多高?我說不會吧。現在,我知道流量成本高得實在是不得了,營銷工具之多,也是超乎想象。我們以前做一個促銷就人山人海,但現在能用到的工具就去用,很少有行業使用的推廣(手段)這麽多。一個成熟的電商營銷要考慮到社會化營銷、本地化營銷、移動化營銷、個性化營銷,所以我認為電商的營銷比較像品牌營銷,而不像渠道營銷。

第三是行業文化差異太大了。我的一個同事跟我一起工作超過30年了,他說黃總從潤泰紡織(與大潤發屬於同一母集團)到大潤發來風格改變很多,最近到飛牛網以後改變更多。我最早做制造業,後來做零售業,現在又進入了電商業,所以體會到文化的差異。

制造業講究的是紀律文化。郭臺銘先生曾說離開了實驗室就沒有技術問題,都是紀律問題。後來我們做了大潤發,它是零售業也是服務業,我們講究的是服務文化。現在做電商談的是互聯網思維、談的是創新和顛覆,所以塑造的是創新文化。大家擔心大潤發和飛牛網有沒有融合的問題,我說很幸運大潤發跟飛牛網本身沒有任何的問題,是兩個獨立的公司、獨立的團隊,各做各的。既有競爭的部分,也有合作的部分。至於一些重疊的權責歸屬和利益分配,我們是這樣認為的:如何你線上下單、線下取貨,這個業績算門店的,這樣門店就不會有意見。

然後我要特別談的是實體零售不要把電商當勁敵,而要善用互聯網技術。其實智能手機的發明,互聯網的普及,給了我們實體店很大的機會。O2O是實體店切入互聯網非常好的途徑。

接下來談一談O2O線上線下融合,我想這個是今年全球電商最熱門的話題。O2O可以是線上到線下,也可以線下到線上。從消費者行為和場景來看,無外乎是選購、下單、付款、交貨。我總結了O2O的概念,就是利用互聯網的技術,把線上和線下的資訊流、商品流、資金流和物流串接在一起完成交易活動。

下面分享大潤發飛牛網在O2O上的幾點嘗試。第一,生鮮O2O。我們計劃在12月份推出“網上下單,門店出貨”的配送模式,這樣就可以確保我們生鮮的品質。第二,門店作為發貨中心的O2O。現在飛牛網的覆蓋範圍只有上海、江蘇、浙江和安徽四地,我們計劃在明年第一季度讓全國的消費者都可以通過飛牛網訂到我們的貨,我們怎麽能夠做到?利用門店作為配貨中心。第三,門店電子屏的O2O。現在門店受面積限制,很多商品沒辦法符合顧客需求。如果你需要的商品在門店找不到,可以通過電子屏去訂更多的商品,由飛牛網來配送。第四,我們打造了一個叫做千鄉萬館的O2O計劃。大潤發在全國有280多家門店,但還是有些地區做的不足,比如市中心、偏遠的鄉鎮還沒有覆蓋。那我們何不結合社區的小店來作為訂貨和取貨的地點?這樣市中心可以配送得到,偏遠的鄉村我們也可以配送得到。

有人問我們,實體業者怎麽做O2O?第一,我們可以嫁接App,接通移動支付。這樣可以發送促銷的信息,如促銷折扣、優惠券和推薦產品。第二,可以建立會員的資料,累積顧客的數據,作為數據營銷的基礎,保持跟顧客互動。第三,利用定位系統來引導顧客的購物。第四,利用圖像搜索技術推薦相同貨物或類似的商品。第五,讓線上線下的庫存打通,利用電子屏讓線上豐富的商品補充門店的不足,通過手機下單,門店出貨,建立O2O線上線下融合,打造全渠道經營。

潤發 黃明 明端 端談 電商 感悟 應當 移動 互聯網 互聯 O2O 切入
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獲央視領袖大獎 黃明端將加快電商布局

2015-02-09  TWM
 
 

 

一月二十七日,中國央視證券資訊頻道主辦的《商界傳奇》二○一四年度峰會在北京舉行,選出當年度商界的領袖大獎。這次得獎的,除了如﹁滴滴打車﹂首席營運官柳青等新崛起的商業人士外,有一位知名台灣人也在內,就是大潤發集團董事長黃明端。

眾所皆知,中國零售產業正遭逢電子商務的嚴峻挑戰,大潤發自然也感受到這股寒風。但黃明端之所以當選,除了大潤發的營收逆勢成長外,另外就是他們跨入電子商務的布局成績也開始顯現。

根據大潤發隸屬的高鑫集團去年第三季財報顯示,前三季營收逾七百億元人民幣,年增率六%以上,目前仍是中國連鎖零售超市冠軍。

而黃明端一三年創立網購平台飛牛網,一四年一月正式上線,即破紀錄成為開站首年銷售額即破億元的企業。

「電商燒錢是這行業的鐵律,要燒多少,我想幾十億人民幣是跑不掉。」黃明端有加快布局的準備。

黃明端轉戰電商,唯一的遺憾就是進場太晚,也被市場笑稱是「中國電商紅利閘門關閉前的最後一個進場者。」但黃明端魄力無人懷疑,現在急起直追,一五年的中國電商市場鐵定更加熱鬧激烈。

(蔡曜蓮)

央視 領袖 大獎 黃明 明端 端將 加快 電商 布局
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黃明任中央政法委委員 傅政華不再擔任

近日,據中央政法委員會官方網站中國長安網“領導·機構”欄目近日更新的信息顯示,公安部黨委副書記、副部長黃明已同時擔任中央政法委委員,而公安部常務副部長傅政華則不再擔任中央政法委委員。

此次信息更新之後,在中央政法委領導班子中,除書記孟建柱、副書記郭聲琨之外,還包括周強、曹建明、汪永清、耿恵昌、吳愛英(女) 陳訓秋、王寧、李曉峰、黃明等9位委員。

黃明簡歷

黃明

黃明,男,漢族,1957年10月生,江蘇興化人,1976年12月加入中國共產黨,1975年8月參加工作,中共江蘇省委黨校科學社會主義專業畢業,在職研究生學歷。

歷任江蘇省公安廳政治部宣傳處處長兼雜誌主編、政治部副主任、廳長助理等職;2006年11月任省長助理、省政府黨組成員,省公安廳廳長、黨委書記;2008年11月調任公安部,任部長助理。

2009年8月,公安部副部長、黨委委員。

2016年5月,公安部黨委副書記、副部長(正部長級),副總警監警銜。

中央政法委委員。

傅政華簡歷

傅政華

傅政華,男,1955年3月生,漢族,河北灤縣人,1973年9月入黨,1970年12月參加工作,在職大專畢業(北京大學分校幹部專修科法律專業),法學碩士。

曾任北京市公安局刑偵處大要案隊隊長,刑偵處副處長兼大要案隊隊長,公安部刑偵局副局長,市公安局黨委委員、副局長,市公安局黨委副書記、副局長,市公安局黨委書記、副局長,市公安局黨委書記、局長,市委政法委副書記,北京市委常委,市公安局黨委書記、局長,市委政法委副書記,武警北京市總隊第一書記、第一政治委員,公安部副部長、黨委副書記(正部長級),副總警監警銜。

現任公安部常務副部長、黨委副書記(正部長級),副總警監警銜。

黃明 明任 中央 政法委 政法 委員 傅政 政華 不再 擔任
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黃明端:我不會離開大潤發,未來全面對接阿里並提升支付寶合作比例

由於此前高鑫零售(06808.HK)發布公告稱,黃明端辭任執行董事,於是關於黃明端或離開大潤發的傳言甚囂塵上。

在4月12日舉行的“2018聯商網大會”上,大潤發董事長黃明端表示,大潤發的總經理仍然是原本的總經理,而大潤發的董事長也依舊是他本人,大潤發的管理團隊並沒有阿里的入股而變化。而在未來,具有強大電商平臺和數據化能力的阿里要和大潤發全面對接,尤其是在支付寶方面將提升業務比例。

去年11月20日,阿里巴巴、歐尚零售、潤泰集團宣布達成新零售戰略合作,根據戰略協議,阿里巴巴集團將投入約224億港元(約28.8億美元),直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售此前發布公告稱,鄭銓泰已辭任公司非執行董事、董事會主席,及審核委員會、提名委員會及薪酬委員會,阿里巴巴集團CEO張勇已獲委任為該公司非執行董事及主席,自2018年1月30日起生效。公告同時稱,黃明端已辭任執行董事,但已同意留任董事會投資委員會、 營運委員會及披露委員會成員;陳俊已獲委任為該公司非執行董事,及提名委員會及薪酬委員會成員。

黃明端表示,阿里入股的前提條件之一就是並不會對於大潤發的管理團隊做太大變化,因為維持業務的穩定性和專業性很重要。“我自己也聽到很多傳聞,我一開始都不想回應。但是後來外界的傳聞愈演愈烈,甚至於我很多老朋友都和我說‘人生不如意的事十之八九,如果你有需要找新的工作可以找我’之類的。我覺得誤會太大了,所以我要出來澄清一下,我不會離開大潤發,我依舊是大潤發董事長,同時,我們大潤發的總經理也還是原本的總經理,並沒有任何變化。” 黃明端說。

同時,黃明端也坦言,引入阿里的投資是因為大潤發看到電商業務的困難之處,需要與專業的電商合作才能更好地發展。“我們剛開始第一年做大潤發的電商平臺飛牛網時,收入有1億多元,但是也虧損了1億多元;第二年營收10億多元,卻虧損了4億多元;第三年營收做到了20多億元,虧損5億多元;第四年營收40多億元,虧損小於3億元。應該說一路走來是有進步的,可是互聯網的燒錢真的太厲害,有些費用我都不明白為什麽要花,所以後來我逐步控制了成本,虧損也有所減少。”黃明端透露,今年飛牛網的營收應該會有兩位數字比例的增長,且有望盈利。

“我覺得和阿里合作之後,阿里給我們帶來很多有利的合作,比如大數據。我們現在的部分門店在收銀POS系統方面已經使用了阿里的POS系統,未來,我們數百家大潤發門店都要接阿里的POS系統。最近我們和阿里有10多個新零售的項目在對接。我們現在的收銀方面,有三分之一是現金,三分之一是信用卡類支付,20%左右是支付寶,10%左右是微信支付,我相信未來支付寶的支付業務占比會越來越多。”

黃明 明端 不會 離開 潤發 未來 全面 對接 阿里 提升 支付 合作 比例
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“學術派”黃明研究量化7年終轉型,睿策投資老產品已全面清盤

睿策投資剛剛成為因改變投資策略而全面清盤的第一家私募。而這樣的清盤方式,也一定程度引發了外界的好奇——這清盤背後是否另有隱情?

“我們(4月)13號就跟渠道客戶發出了通知,13號之前我們的倉位就已經清零了。”4月25日下午,睿策投資掌門人黃明向第一財經發送了一份時間落款為4月13日的“產品清盤通知”。

“現由於睿策投資發展及投資策略轉型需要,公司未來將全面采取量化對沖投資策略,而現有產品的投資範圍與設置結構已無法滿足未來量化對沖策略的投資運作需求,根據公司投資管理模式調整,睿策產品擬於近期進行產品終止操作。”在這份通知中,睿策投資稱將對現有基金產品進行清算操作,與此同時,也將分期分批向投資人介紹公司的量化產品。

“我們並非不看好市場,清盤大概也用了幾個月時間。”當記者追問背後是否另有原因,黃明稱,實際上睿策投資早有量化團隊,從2011年就開始研究量化對沖,七年的研究後終於決定改變策略。

“六七年了,終於到了我們覺得比較成熟的時機,對它(量化)有了信心,就決定全面用量化來做。”在黃明看來,和公司以往的策略相比,量化能夠更為穩健地管理客戶資金。

來自第三方平臺的數據顯示,睿策投資規模約在60億上下,這樣規模的私募突然全面調轉方向無疑將面臨從頭開始的挑戰。量化的規模不會以前那麽大,肯定是再從小做起,但關鍵在於我們認為有了更好的策略,應該對客戶負責。”黃明如是稱。

睿策投資的轉讓實際上和黃明的追求穩健的個人風格頗有關系。作為睿策投資董事長、創始合夥人、投資總監的黃明研究出身,被業認為是行業中“學術派”代表人物,亦是行為金融學的擁躉。公開資料顯示,黃明曾在斯坦福大、芝加哥大學商、長江商學院副院長等多個大學任教授等職,在行為金融學、金融衍生產品、中國上市公司研究、構建量化投資體系方面有極深的造詣。2010年後,黃明將行為金融學引入中國,並成立了睿策投資。

“搞研究出身,他要怎麽改革,也並不奇怪。”接近睿策投資的私募行業人士對第一財經表示,睿策投資過往一直較為穩健,黃明個人對控制規模一直較為堅持,記者了解到,過去幾年曾階段性關閉融資,控制規模,黃明在客戶之中擁也有良好的口碑。

“清盤我們之前就知道了,從存續客戶的反饋來看目前也沒有太大異議。”在該人士看來,沒有虧損的情況下退出,對睿策投資的客戶而言影響並不太大,可以選擇繼續追隨黃明,或者購買其他私募產品。

基金業協會的信息顯示,睿策投資成立於2010年9月,註冊資本1000萬,除黃明外,核心人物還有張戟、張宇、徐冰等。這些人之中,張宇任量化投資部經理,其曾在美國量化對沖基金 Kailash Capital, Cayuga Fund、浦銀安盛基金從事量化投資研究,擅長量化模型與策略、基金專屬阿爾法選股模型和基於市場微觀結構的交易模型。

睿策投資目前備案產品共20只,值得註意的是在格上理財統計的3月份北京地區私募機構業績表現中,睿策投資的睿策一期收益率1.31%,排在洪道投資、星石投資之後,名列第三。數據顯示,睿策一期成立於2011年1月,總收益率218.02%,是睿策投資到目前總收益最高的一只產品。

“穩健”是外界對黃明及睿策投資最大的評價,突然之間轉型量化,在黃明看來就是為了更專於穩健,但突然全面轉型是否又真到了黃明所說的“成熟時機”?

過去的2017年對於主量化對沖策略的的私募而言並不好過,個別量化私募甚至規模被腰斬。第三方數據顯示,截至2017年年末,存量的的163只主動量化基金,合計總規模為734.79億元,相比上年同期減少了44.01億元。其中,2017年前成立的量化基金共76只,當年規模縮減超過四分之一。

不過,此前就有私募人士對記者表示,在經歷小年之後,今年量化私募的形勢有所好轉。“不只是我們,一季度整個量化策略的私募收益都有明顯好轉。”

上海富善投資的投資總監林成棟4月上旬接受媒體采訪曾表示,在今年一季度主要股指跌宕起伏、個股風格輪換不定的市況中,公司的量化選股產品均取得正回報,產品表現明顯優於各大權重指數。此外,對沖策略產品整體運行穩健,最大階段性凈值回撤表現相對較好,阿爾法策略產品的整體表現也明顯優於往年。

學術 黃明 研究 量化 年終 轉型 睿策 投資 產品 全面 清盤
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[貼圖]黃明端

1 : GS(14)@2011-06-25 12:53:37


貼圖 黃明 明端
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