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大郭領導有方 左丁山

>2008-05-08 AppleDaily

《蘋 果》李八方版最近少咗一啲商界八卦料,吸引力大減,點知五月六日失驚無神出咗一張郭炳湘相片,於是引起唔少中環老友注意,議論一番。左丁山望真吓,普通料 啫,呢篇「郭炳湘歸位前哨戰」,標題吸引過內容,張相片應該係標準公關相,只憑郭炳湘企在中間吸引讀者。因為郭炳湘即使在未放大假之前,都比較少有公關照 片發放嘅。老友話:「仲有郭太呀!」咦,又係噃,郭太挽住郭生臂彎,幾親密啫。

李八方話大K(郭炳湘)都快休假結束,正式回復主席職務,事 實會否如此,其實大家都唔知。老友之中,不乏地產界中人,地產B話:「所謂放假事件,頗令我哋行家愕然。大家都知道新鴻基地產係地產金漆招牌,郭氏三兄弟 合作無間,年年賺大錢,好令人羨慕,記得郭得勝老人家喺九○年逝世,大K同年就任新地主席兼行政總裁,十八年來新地一直壯大,大家數得出嘅傑作就有駿景 園、禮頓山、apm、IFC、ICC、凱旋門,無不叫好叫座。沙田間酒店又會成為奧運馬術賽選手大本營,你話大郭係唔係領導有方呢?」

地產 B對新地如數家珍,冇人敢同佢拗。戰後才發達嘅香港大家族之中,以第二代計,最能幹醒目嘅,有郭氏三兄弟、李氏(李嘉誠)兩兄弟,羅氏(鷹石)幾兄弟,呢 三家兄弟嘅商業才能商界無不稱讚。以美國家族企業經驗而論,強如洛克菲勒,福特,去到第三代,家族企業點都會由專業打工仔上位,去到第四代,差不多全由外 姓人打理,創辦人家族最多會繼續成為大股東。香港家族企業甚多,會唔會循此途徑發展呢?

一位老友喺一九九○年之時叫左丁山 買新鴻基地股票,但左丁山聽咗死黨講,儲埋筆錢投資落餐廳度,做咗餐飲股東,至今得個飲字,飲冰水咁飲呀!嗰位老友當時(約九○年底,大郭上任後)買新 地,每股好似係十三個幾。呢日睇見大郭張相,心血來潮打電話問吓佢:「你仲有冇新地股票?」老友笑嘻嘻:「十八年來一直揸住,鶽家係我嘅退休金,時值過千 萬元,比九○年底升咗9.6倍,同期恒指只係升咗7.7倍啫,要多謝大郭與兄弟領導有方。」
大郭 領導 有方 左丁 丁山
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史玉柱:说到做到是领导力的第一条


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151082.html


史玉柱的创业史上,一个让许多人颇为佩服的是,他的核心骨干,无论在事业的高峰期,还是低谷期,都是紧密团结在身边,所谓同甘共苦。这也让许多人觉得史玉柱在吸引和凝聚员工(followers)上,颇有独到之处。

史玉柱在接受记者采访时表示,领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。

《21世纪》:外界评价您在“带队伍”这方面,做得比较好,不管你是哪一次创业,不管是顶峰还是低谷周期,核心团队一直在。

史玉柱:我觉得这是两个方面,第一个首先你和团队之间的这种心理距离,要保持距离,不要太远,这个怎么做的呢?你看地主老财,为什么做不大,他老是把长工当佣人,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困难的时候他会帮助你,所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你,我觉得这方面,我们算合格, 这次一上市,亿万富翁出了一批。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有 这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有 压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》:怪不得外界评价您,说您很会用人。

史玉柱:我以前用人,离开巨人的人累计也有上万人,骨干这些人,看基本上还没有骂巨人的。企业文化是我在最困难的时候反思比较多的地方,为此我找老柳(联想创始人柳传志先生)聊了好几次。我觉得我的企业文化扮演什么角色?企业文化实际上是大家的一种习惯。

因为什么企业文化很重要呢?因为管理一个公司,毕竟是不能面面俱到,另外管理,不管怎么制度化,必然是会有漏洞的,别人如果想钻漏洞,总是能钻到的。

所以,一个企业,全靠管理是不行的,必须要有企业文化这种无形的约束。管理加上文化,这个企业才能健康。企业文化起什么作用呢?就要起到制约于企业发展的一些大家的习惯和错误的认识,要把这个问题给解决掉。

像 我过去珠海巨人的时候,存在几个问题:第一、下级对上级经常拍胸脯,我保证完成这个任务,如果下任务指标的时候,没问题我保证完成,到时候不完成了也没 事,下次又这样吹牛。下级的随意性,上级对下级失去信任;然后上级也经常有时候:你这个任务完成了,我发一千块钱奖金给你,最后突然间发现,这个任务其实 很简单,两分钟完成了,这么容易完成了,不发了,或者改别的了,所以下级对上级又不信任,我过去知道珠海巨人休克的时候,这个情况一直存在。所以后来,我 们的企业文化里面,第一条总结就是说到做到,做不到你不要说。

《21世纪》:但是这条要通过制度,才能有效推广起来吧。

史玉柱:这一条一推广,确实效果好很多,这样的公司上下级之间是信任的,这是你一个公司能够健康发展的必要条件,如果上级和下级之间,普遍都持不信任态度,下级不信任上级,上级不信任下级,这个公司,你骗我,我骗你,这个公司肯定不行。

《21世纪》:很多中国企业,尤其是民营企业,都习惯提倡“家文化”,巨人过去也这样,现在怎样?

史玉柱:巨人大家庭,现在还延续,现在我们还在建食堂,伙食要好,饭菜要好,但这种文化也是在不断的变,不断修正、调整的。

我们第二次创业,因为我们已经到了最低谷,已经到了比海平面还低了,相对来说,我们不太提太空洞的东西、虚的东西,就是什么实用我提什么的,那种虚的东西,相对来说搞得比较少。

《21世纪》:中国公司的创业历史都比较短,企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大,经常容易陷入一种无规则的状态。这个问题怎么解决?

史 玉柱:因为历史的原因,时间短,是没有办法的。但是企业是需要这种规则的,只有有规则的企业,才是安全的,规则少了是不行的,后来我一直主张我们的公司, 巨人网络要上市,上市之后制定了很多规则,比如说萨班斯法案等等,很多东西沟通成本、流程可能更多了,费用增加一些,效率下降一些,但这样的话,企业会更 安全。规则是需要的,是一个沉淀。



史玉柱 說到 做到 領導力 領導 的第 第一 一條
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马蔚华:十年铸就马氏领导力


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151083.html


招商银行行长马蔚华,被誉为“最具创新意识”的银行家。当政十年,马蔚华领导招商银行,成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一。从下放知青,到政府官员,管理国际大行,兼具学者风采,马蔚华的领导力风格,融合了中国式特色,务实又开放。

有责任 还要保有兴趣

《21世纪》:看到财报公告,2008年的年薪,您减薪了,是为什么?

马蔚华:我们去年的净利润增长38%,但是我们的薪酬降了20%,我的意思是和我们招行的公司口号一致的:效率和公平。市场的原则不能丢,但是在这个特殊时期我们还要兼顾公平。

《21世纪》:招行到现在已经十年了,您在招行这十年中,领导招行改制上市,中间也经历了很多困难。怎么解决这些困难的呢?

马蔚华:现在回顾这十年,很艰辛,但是也很愉快,我觉得在我们这个行业里面,没有人把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量。董事会怎么定我们作为管理层就怎么做,而且我们对下面运用薪酬制度,尽量让它起到一个激励的作用,市场的原则和激励的作用。

我觉得拿我自己来说,我觉得做了这么多年,这十年心无旁骛,实事求是的说,专心致志的在做这个事情,没有想过再去选择其他的职业,这是我真心的想法,凭良心说。

《21世纪》:责任感特别强烈。

马蔚华:当初我到招行,其他的地方还有很多的机会,但是我从选择它到今天,没有想过离开它,我看我的同事也都是这样,没有别的想法,我和我的团队在这个问题上都没有其他的想法。

原 因有两条:一个就是我觉得当行长有一种责任,西方银行职业道德就是责任,对于我们中国的银行,也不说是伟大的精神、高尚的品质、共产党人,咱们不这么说, 因为你说你受聘于这里当了行长,上面是股东的利益,股东把钱给你让你去做,下面是客户的利益,那么多客户的资产需要主导,还有几万名员工,在这里当一把 手,在一天就有一天的责任,所以压力是很大,要防范风险,要有回报,员工利益要有保证,现在我们又成了一个比较好的银行,要让它怎么样别退步、要继续的前 进,每天想的都是这些:你要对得起责任,要不你别干,你在这里干就有责任,这是职业道德,我觉得这是应该有的。

第二,还是要有兴趣,光有责 任感,要是太枯燥了就没人做。每天我确实觉得大家都很有兴趣,这个兴趣就是商业银行在中国是一个探索,而且你能感到每一步前进、每一次创新、每得到一份回 报都觉得很愉悦,不光是我,是大家共同的愉悦,大家觉得很有兴趣,这个团体、这个环境很愉悦,大家的进取精神、企业的文化、企业的凝聚力,人就喜欢在这样 一种环境中探索,为它的进步感到激动,有时候也会因为它的失误而感到痛惜,但是还是在往前探索,这个团队大家很团结、很愉快的在探索,这十年就走过来了。

企业文化是银行的竞争力

《21世纪》:这十年中,您也推行了很多改革,改革中同时要维系改革效果和企业文化间的同和谐。怎么做到的?

马行长:我总结招行自己十年的经验,就是六个字:战略、管理、文化。回忆这十年,你做了哪些?你用什么和同业务去竞争?这个世界、这个社会是平的,每家银行实际上放在那里都差不多,谁比谁强多少?

招行这十年比较动脑筋的地方就动了三点:第一所谓战略,就是分析未来几年,现在大家都没有做,你想未来、两三年、三五年我们要做一点什么,官话说是“战略”,实际上就是我们怎么想象三、五年之后,行动上叫做早一点、快一点、好一点。

第 二是管理,我觉得中国的银行和西方银行的差距,并不在产品和服务,我并不认为产品是第一的,也不认为服务是第一的,我认为我们差在管理上。尽管我们这些年 发生了很大的变化,但是我们的比起外银行,不一定说他们出了问题我们的管理就比它强,他们现在是大的系统出了问题,是大的疏漏,但是他们管理的素质、管理 的体制,还有很多值得我们学习的地方。但是管理里面有体制、方法、手段,管理是一个系统的,我认为在管理这个问题上最大的差距就是管理的理念,所以我们这 十年不断的去冲击我们管理层和员工的理念,我们要不断的变革甚至颠覆传统的理念,这个我们做得比较突出。比如最早我们小银行都是规模成功的,都是做大做 强,非常的愿意把自己一夜之间变成大银行,这是小银行的共性,这个叫“速度情结,规模目标”,但是如果你超越了自己的管理水平把它做大、做快,肯定要付出 代价,等于就是进三步退两步,招行就有这样的教训,我们最初也是非常快的,但是我们不得不进行一段调整,最后还是放慢了。

第三是文化,我觉 得一个银行的竞争力,就我们自己的体会是文化,就是建立在自身之上、特定的企业文化,这个对招行太重要了。比如说创新文化、服务文化、风险的文化、人本的 文化,这些东西都是在找上这个特定的体制下发自内心的,所以招行的执行力很强,凝聚力很强,从上到下大家都有一种文化的支持。这是别人学不到的,也偷不 去,是我们自己独有的,是一个基础。



馬蔚 蔚華 十年 鑄就 馬氏 領導力 領導
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買地產股 先看老闆領導力 王雅媛

2010-02-06  TNM





「福布斯」(富比世、Forbes)剛公布香港富豪榜,頭五大富豪全部都是香港地產商,分別為長實集團(001)的李嘉誠、恆基地產的李兆基(012)、新鴻基地產(016)的郭氏兄弟、新世界發展(017)的鄭裕彤及華人置業(127)的劉鑾雄。

他 們的資產加起上來超過5,400億港幣(約新台幣2.2兆元)。究竟5,400億港幣是什麼概念?5,400億港幣等於2008年時大陸全國社保基金的總 資產市值。5,400億港幣大約等於騰訊(700),加恆生銀行(11),再加李寧(2331)及聯想(992)的總市值。

相反,2009年福布斯中國富豪榜卻跟香港富豪榜有點不同,頭十位中只有三個是地產商,分別是排行第五位的碧桂園(2007)主席楊惠妍,排行第六位的世茂房地產(813)主席許榮茂,以及排行第十位的大連萬達集團王健林家族。

我認為,如果時間足夠長,中國富豪榜的形勢都可能會趨向越來越像香港富豪榜,便是頭幾位都是地產商。理由很簡單,畢竟中國人「要有個家」的觀念實在太根深蒂固了。即使要一個普通收入的人用上20年的時間去供一個房,都十分願意。

在這種「一個願打,一個願捱」的情況下,長期來說大陸地產行業的盈利絕對是比其他行業高得多。但問題是現在有那個多房地產公司,十年後哪一個才會成為中國的李嘉誠?

還 記得有朋友說過,幾十年前如果要投資香港房地產股,多數人都會選擇當時規模大過長實的大昌地產(88)。幾十年過去了,長實的規模大了好幾百倍,而大昌地 產的規模則原地踏步。所以如果打算長線投資「內房股」(大陸地產股),一定要多認識此公司主席的能力。因為地產公司的發展很視乎領導的能力。

今 年因工業而上「福布斯」富豪榜的「工業富豪」只有五人。排名最前的是理文造紙的主席李運強(2314),以174億元排第15位。下一個是以做玩具起家, 沒有上市的旭日國際集團主席蔡志明,排名23位。之後便是老牌公司,專生產馬達的德昌電機(179)主席汪穗中,排名30位。

另兩個是今年新上榜的,分別是以經營室內無線電話及電子教材的偉易達(303)主席黃子欣,以82.7億港元排名第32。而另一個則是香港政務司司長唐英年的父親、做印刷線路及覆銅面板業務的美維(3313)主席唐翔千,以66.3億港元資產排第40位。

很 多時候當筆者實地去探訪一些上市工業股時,老闆們都會慨嘆做工業難發達,認為做金融賺錢容易得多。但實際上,靠金融業上富豪榜的人並不多,而那些上榜的, 白手興家的也不多。看來一般人要發達,還是得靠實業。(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務,在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



地產股 地產 先看 老闆 領導力 領導 王雅 雅媛
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買地產股 先看老闆領導力


2010-02-06  THT





「福布斯」(富比世、Forbes)剛公布香港富豪榜,頭五大富豪全部都是香港地產商,分別為長實集團(001)的李嘉誠、恆基地產的李兆基(012)、新鴻基地產(016)的郭氏兄弟、新世界發展(017)的鄭裕彤及華人置業(127)的劉鑾雄。

他 們的資產加起上來超過5,400億港幣(約新台幣2.2兆元)。究竟5,400億港幣是什麼概念?5,400億港幣等於2008年時大陸全國社保基金的總 資產市值。5,400億港幣大約等於騰訊(700),加恆生銀行(11),再加李寧(2331)及聯想(992)的總市值。

相反,2009年福布斯中國富豪榜卻跟香港富豪榜有點不同,頭十位中只有三個是地產商,分別是排行第五位的碧桂園(2007)主席楊惠妍,排行第六位的世茂房地產(813)主席許榮茂,以及排行第十位的大連萬達集團王健林家族。

我認為,如果時間足夠長,中國富豪榜的形勢都可能會趨向越來越像香港富豪榜,便是頭幾位都是地產商。理由很簡單,畢竟中國人「要有個家」的觀念實在太根深蒂固了。即使要一個普通收入的人用上20年的時間去供一個房,都十分願意。

在這種「一個願打,一個願捱」的情況下,長期來說大陸地產行業的盈利絕對是比其他行業高得多。但問題是現在有那個多房地產公司,十年後哪一個才會成為中國的李嘉誠?

還 記得有朋友說過,幾十年前如果要投資香港房地產股,多數人都會選擇當時規模大過長實的大昌地產(88)。幾十年過去了,長實的規模大了好幾百倍,而大昌地 產的規模則原地踏步。所以如果打算長線投資「內房股」(大陸地產股),一定要多認識此公司主席的能力。因為地產公司的發展很視乎領導的能力。

今 年因工業而上「福布斯」富豪榜的「工業富豪」只有五人。排名最前的是理文造紙的主席李運強(2314),以174億元排第15位。下一個是以做玩具起家, 沒有上市的旭日國際集團主席蔡志明,排名23位。之後便是老牌公司,專生產馬達的德昌電機(179)主席汪穗中,排名30位。

另兩個是今年新上榜的,分別是以經營室內無線電話及電子教材的偉易達(303)主席黃子欣,以82.7億港元排名第32。而另一個則是香港政務司司長唐英年的父親、做印刷線路及覆銅面板業務的美維(3313)主席唐翔千,以66.3億港元資產排第40位。

很 多時候當筆者實地去探訪一些上市工業股時,老闆們都會慨嘆做工業難發達,認為做金融賺錢容易得多。但實際上,靠金融業上富豪榜的人並不多,而那些上榜的, 白手興家的也不多。看來一般人要發達,還是得靠實業。(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務,在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



地產股 地產 先看 老闆 領導力 領導
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领导力的基本难题(中)

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-10/1MMDAwMDE5Njk1MQ.html

组织领导者面对很多难题。上次写到,领导者要划分私人生活和公共责任之间的界限,取得机智与纯真之间的均衡,识别天才和疯癫之间的不同——这还不够。任何一个组织的领导者,至少还要面对在利用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡的难题。

领 导者的基本难题之四是在利用和探索之间的平衡。利用(exploitation)是指对已有技术的有效运用,也可以说是做自己擅长的事情。利用的好处是能 够产生可靠的结果,风险是忽略了潜在的更好的替代方案。探索(exploration)指寻找新的可能性,也可以说是创新。探索的好处是可能产生更好的方 案,风险是如果创新的程度不够深入,将不足以产生充分的效益。

在利用和探索之间,很难找到平衡点。一方面探索往往会失败,主要有两个原因: 其一是大多数新主意通常都是坏主意;其二是对于那少数好主意来说,也需要你坚持足够久才能产生效益(想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次实验),而人们往往 不能长期坚持,在遭遇失败后过早放弃,重新进行新的探索,然后再失败,再探索,掉入所谓的“失败的陷阱”。另一方面,利用更容易成功,既造成了人们更不愿 意探索的心态,又带来使人们更善于利用的技能(因为越做越擅长),因此更愿意利用,这是所谓的“成功的陷阱”。

站在组织的层面,探索的收益 是不确定的,暂时看不见的,而成本却是确定的,当前发生的。因此,常见的现象是探索不足,而非探索过多。通用汽车公司的衰败,部分原因就是过度利用已有的 汽车技术而忽略了对新能源汽车进行探索的结果。苹果公司目前的辉煌,也许可以归功于尽管它不乏探索失败(比如牛顿PDA)的历史,但是它仍然坚持探索的精 神。

领导者应该怎样做来鼓励组织中的探索呢?最容易做到的,就是领导者要奖励最终成功的新主意。但是,如果领导者不能够对糟糕的新主意也加 以容忍甚至激励,最后大概很难产生成功的新主意。在3M公司(20世纪的创新型企业的代表)以及谷歌公司(21世纪的创新型企业的代表),领导者还容许员 工把一部分时间花在自己选定的与公司任务无关的项目上。

难题之五是在求同和存异之间的平衡。为了效率,一个组织必须求同,必须建立统一性; 同时,一个组织必须存异,要保持多样性作为组织创新和社会力量的来源。领导者通过选择性的招聘、培训、制度等对员工的社会化过程来建立共同的文化,同样通 过选择性的招聘、组织成员的更替等手段来保持一定的多样性。

一般说来,在等级结构之中的任何职位上的经理人,都想要更大的自治权和控制权, 也就是一方面要求其上级容忍更大的多样性和更大的分权,另一方面要求其下级有更大的统一性。同样,在任何职位上的经理人,同时要应对来自其下级的更大的多 样性的请求,以及来自其上级的更大的统一性的要求。而在组织顶端的领导者,象征着组织的统一性和共享的价值观,同时也在试图增大或者减小组织的多样性。

在 多数情况下,组织领导者面对的主要问题是求同——如何把态度、背景、信仰、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭的个人和群体,凝聚成有共同的目标、文 化和行为准则的组织。在共同的企业文化和多姿多彩的员工个性之间,在统一的人事政策和具体的个人待遇之间,在标准的操作流程和灵活的具体实践之间,领导者 必须加以取舍。

难题之六是含混和有序之间的平衡。领导者往往被看做是秩序的建立者和一致性的推动力,通过消除矛盾和防止混乱来对组织行动的 卓有成效做出贡献。商学院教育未来的商业领袖要通过精心的计划,设定精准的目标,从而消除含混性和复杂性。因此,制定企业战略和撰写商业计划成为商业领袖 必修的技艺。然而,现实是含混不清的,对一致和秩序的强求既无助于理解又无助于改善领导力或者人生。卓有成效的领导者需要同时生活在两个世界中:一个是想 象、幻想和梦想的含混的世界,另一个是计划、规则和实际行动的有序的世界。

因此,领导力面临这样的难题:如何让含混和有序同时持续?什么时 候该大智若愚,无为而治,“无视”矛盾的存在?什么时候又该出手时就出手,斩钉截铁地解决问题?领导者在多大程度上应该是擅长写作清晰的说明文和理性的议 论文的散文家,又在多大程度上应该是充满想象力和激情的诗人?

領導力 領導 基本 難題
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领导力的基本难题(下)

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-1/2NMDAwMDE5OTg2Nw.html

领导力的基本难题,可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体:私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探 索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题,其答案也更加扑朔迷离——它们是权 力、性、原则与快乐。

先说权力。领导力离不开权力,然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面,我们苦苦追求权力,为之心醉神迷:我们把权力当 做个人价值的实现,把历史看成权力所有权的更替。因此,没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁,如同那句名言所说:“权力 导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜,以致只要打开报纸我们就能找到实例——最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷 囹圄的领导者。

因此,领导力会面临这样的难题:领导者如何看待手中的权力,其边界和成本在哪里?权力既是动员群众解决难题的资源,又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会,领导者在这两端之间该如何把握?在以权力为基础的制度下,缺少权力的人们又该如何行事?

事 实上,权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中,过于强势的领导者被说成独裁,过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力?该在 多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物——豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式?领导者该如何管理下属 对权力的复杂情感:他们一方面为之吸引而艳羡,另一方面又为之自惭而反感?

再说性,这既包括性别,也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起,但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题(即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉,也往往是以遮遮掩掩的方式处理)。然而,性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为,组织生活的行为也不例外。

关 于性别与领导力,一般有两点共识:第一,历史上和现实生活中大多数领导者都是男性,因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看,中国是世界上男 女最平等的国家之一,但是就女性领导者(比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官)的比例而言,中国绝对说不上领先。第二,就领导风格而 言,男性领导者偏重于任务导向,女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为:与20世纪的命令型领导不同,21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一 起,许多人说:21世纪需要更多的女性领导者,或者说,男性领导者需要学习女性领导力,或者与女性领导者一起组成领导团队(就像海尔的张瑞敏与杨绵绵,华 为的任正非与孙亚芳)。

性欲是人的本性,我们无法在组织生活中摆脱,但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如,组织往往会规定不能着装暴露(一般 针对女性),但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的 名言,以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例,都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起,这也许正是男性对追求权 力更加热衷的原因,也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子,有惠普的CEO马克·赫德因为性骚扰而被解雇;而中国的落马贪官,从张春江到王华 元,往往伴随着“私生活腐化”的问题。

因此,领导力面临这样的难题:领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素,如何影响我们理解领导者,成为领导者,以及担任领导者?

现在说原则。行动有两种逻辑,一种是因为结果,另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动,以成就伟大的结果。付出成本,是因为期待有所收益——这是结果主义的行动观,但是流传甚广。在这样的逻辑下,领导者需要预期获得伟大的成果,才会愿意付出伟大的投入。

然 而,这样的看法既不符合现实,也不符合道德。从现实的角度看,我们身处的世界有着模糊不清的因果关系,伟大的行动往往不会带来伟大的结果;而反过来,伟大 的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦·巴菲特所说,他的财富拜以下三点所赐:“生在美国,一点幸运,以及广泛的兴趣。”从道德的角度看,如果不能 带来伟大的结果,我们就可以不采取伟大的行动吗?比如,在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下,如果你不那么做(这是伟大的行动),你会因此丢掉市 场份额甚至最终破产,你可以因此放弃这个伟大的行动吗?

领导者需要考虑另一种基于原则的行动观:我们做一件事情,不是因为这样做能够带来好的结果,而是因为这样做本身是对的。比如,不腐败不是因为可能被 发现、被双规、被撤职甚至坐牢(结果的逻辑),而是因为腐败本身是错的,违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的(当然首先是无害的)产品,不仅 是因为这样做能赚钱(结果的逻辑),而是因为这样做本身是对的。

因此,领导力面临这样的难题:如何在结果和原则之间取得平衡?面对不利的结果或者模糊的结果,领导者如何能够全心全意地持续投入?追求原则的领导者,是否应该用结果来诱惑追随者?

最 后说快乐。作为人生的基本命题之一,快乐在领导力中要么被忽视,只是把领导力当作为组织作贡献的方式,要么被领导者所滥用,完全把领导力当作为个人寻欢作 乐的媒介。领导过程会带来快乐,而这些快乐——地位的荣耀,投入的快乐,影响力的刺激,冲突与危险带来的兴奋——在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐 的,他说自己每天跳着舞步去上班,而我们可以发现:他的快乐主要来自于过程(发现投资价值),而非结果(赚取到的金钱)。

领导力提供了多种 类型的快乐:竞争职位取得成功的快乐;权力角色带来的快乐(批准文件和发布命令的快乐,掌握全局和了解真相的快乐);解决难题的刺激生活所带来的快乐(发 挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐);自我成长、能力提升的快乐;当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时,常常把快乐考虑在了其中,尽管并不声 张,甚至并不自觉。

因此,领导力面临这样的难题:领导者的主要快乐有哪些?它们如何影响领导者的任职和行为?对于伴随领导力的快乐,哪些我们应该克制,哪些我们应该容忍,哪些我们应该大力追求?


領導力 領導 基本 難題
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领导风格:果断还是慎重

http://www.yicai.com/news/2010/11/608554.html

讲一个关于决策的笑话。一位CEO决定放松一下,到农场干点儿农活。

第一天, 农场主安排他扫牛粪,他干得很漂亮。

第二天,农场主安排他砍鸡头,他干得很漂亮。

第三天,农场主安排他把一大堆土豆分成两箱,一箱大土豆,一箱小土豆。到了晚上,农场主发现CEO面对一堆土豆一筹莫展。一问才知CEO的苦衷:我 在公司里面一直胡吹乱侃(talking bullshits)、裁员(cutting heads),但是,我从来没做过真正的决策——哪些土豆算是大?哪些土豆算是小?这个任务,需要抉择。

决策是领导人天天都在做的事情。领导人的能力高下,集中体现于此。

在保证决策质量的前提下,有的领导人决策速度快,有的领导人决策速度慢。前者美其名曰:果断;后者美其名曰:慎重。在决策质量低下的情况下,决策速度快的,为草率;决策速度慢的,为优柔寡断。

抛开决策质量不说,果断与慎重,是两种截然不同的决策风格。果断的风格在竞争的市场经济中占一定的优势。他们容易做到先发制人。慎重的风格在政府机构、事业单位、占据垄断地位的企业中占一定的优势。

炒股票的高手索罗斯通常会很快地作决定,然后用很长时间去验证。他总结为“先投资,再决策”。以色列前总理沙龙是一个有争议的人物,但他的果断是没 有争议的。体现沙龙果断的例子不胜枚举。一次,他偶然听到他的长官感叹没有敌人的俘虏可以用来换回被俘士兵,当天晚上他就冲进敌人阵地抓回几个俘虏送到长 官面前。他指挥打仗更是如闪电一般。在2001年当选以色列总理以后,他面临动荡的政治局势,足以让一般人举棋不定。然而,从沙龙回应重大挑战而做出重大 决策的频率来看,他从未犹豫观望。

在生活中,看一个人是果断还是慎重,可以看他怎么点菜。果断的人点菜,一气呵成,斩钉截铁。慎重的人点菜,广泛征求各方意见,包括众口难调的口味偏 好和忌口、季节和原材料的市场供应情况、价格走势、烹调方法等等,力求万无一失。看果断的人点菜,仿佛看当年赤壁之战的周公瑾运筹帷幄,谈笑间,樯橹灰飞 烟灭。看慎重的人点菜,仿佛看诸葛孔明隆重策划三分天下之大计。

果断的人,相对于慎重的人,决策速度比较快。省下的是时间,但失去的是余地。在快速变化的商业领域,决策者拥有的时间越来越少。

在快速变化的商业领域,决策者决策依据的信息也越来越少。而且,信息从来都是不完整的,甚至是相互矛盾的。因为决策都是在不完整的、矛盾的信息的基础上做出的,所以,决策总是有风险的。所以,果断,意味着冒险。

在信息时代,干扰决策者的貌似相关、实则无关的信息却越来越多,大有信息爆炸的趋势。如何排除无关信息的干扰,抓住问题的实质,是领导人面临的挑战。

我们的传统智慧告诉我们,要三思而后行。决策需要时间,多一些时间考虑、多征求各方的意见,能够提高决策的质量。但是,决策都是在时间压力下进行 的,时间一过,决策就无效了。即使在决策时间限度内,时间花到一定程度,再增加决策时间,对决策质量就没有帮助了。如果进一步再拖延下去,反而对决策质量 有害。

决策能力差的领导人,决策速度慢,决策质量差,决策之后不能坚持既定方向,反反复复。这些致命的弱点,源于判断力、自信、战略思维的缺失。甚至,领导人的某些优点,会影响决策速度和质量。例如,追求卓越的品质,往往导致领导人不能取舍。

然而,研究发现,果断风格的领导人存在固有的问题。第一,武断,以偏概全。第二,当有迹象表明决策错误时,固执己见,坚持错误决策不动摇。第三,他们往往忽略其他人的意见,让人感觉不受尊重,为决策的执行设置了障碍。

我辅导的一位年轻有为、雷厉风行的领导人告诉我,他凡遇重大决策必等三天。我知道,这是他有意识地管理自己的果断风格的弊端。

所以,胜算最大的领导人,一定是那种在果断与慎重之间达到平衡的领导人。插图/苏益

(作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里领导力学派创始人,著有《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)


領導 風格 果斷 還是 慎重
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領導才 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/12/blog-post_13.html

不論是打工或是做生意,要有好的發展,領導才是不可或缺。

領導才可以後天培養,這種屬於技術型,但也有很多是天生的,靠口才靠魅力就能夠令人跟隨。

怎 樣才是一個好的領導?就以登山為例吧,當到了一座高山的山腳,眾人看見高聳入雲的山峰就已經不想前行了,好的領導這時會震臂一呼,身先士卒走在前頭,帶領 眾人爬上山去。但好的領導不會一味向前衝,還會不時走在隊尾,照顧落後的隊員,為他們打氣。所以,領導付出的力氣比其他隊員都要多,而且意志也要比人強, 否則連領袖也洩氣的話,士氣就不能維持了。

在工作上,領導除了要有上述的能耐外,我認為最重要是有擔帶,勇於承擔責任,並且為下屬提供一個令他們安心工作及發揮的環境。

在 工作上遇過不少富有領導才的上司,從他們身上學習了不少東西。但同時也見過有些差勁的上司,只靠罵靠嚇來領導下屬,有些更以疲勞轟炸的方式,天天批評下屬 表現如何之差如何之蠢,希望藉此來打擊下屬的自信,好讓自己容易管理。遇到這樣的衰上司,很多人會大嘆倒楣,但我卻慶幸有此機緣,因為他們令我以此為戒, 讓我學習要怎樣去做一個稱職的領導。

領導 Bittermelon 苦中 作樂
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从《让子弹飞》看领导力

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过看电影品味领导力,就好比大快朵颐的同时又瘦了身,实在是寓教于乐。上领导力的课程,我最喜欢用的电影片段 包括《华尔街》(Wall Street)、《巴顿将军》(General Patton)、《亮剑》、《在云端》(Up in the Air)等。最近上演的《让子弹飞》,更是学习领导力的好素材。

我们先看看姜文演的主角张麻子,他的领导力强在哪里,弱在哪里。

第一,好领导内心有不可动摇的原则,他们把内心的原则塑造成企业价值观。

张麻子内心不可动摇的原则是“站着就能够把钱挣了”,我们有理由相信,这句话,把很多不愿意跪着挣钱的男人吸引到了张麻子身边。《让子弹飞》上映之后很快,“站着挣钱”就成了流行语,问候语,甚至成了某些想做真正男子汉的男人的座右铭。这就是企业核心价值观的感召力。

第二,好领导有精神追求,志向高远。

他们善于把自己的个人追求变成企业的使命和愿景。

人性的美好一面,就是给别人快乐,自己更加快乐。那些平日抢钱的土匪,突然发现,往人家窗户里扔钱居然能上瘾!劫富很爽,济贫更爽。所以,那个一支枪对着自己太阳穴,一支枪对准张麻子的女人,死活要加入麻匪。

深谙人性的企业领导力,跟电影中的张麻子一样,通过使命感,让员工感到自己不仅在输出产品和服务,而且是在造福社会。这就是使命、愿景的感召力。

第三,好领导在追求经济效益的同时,不忘社会责任感。

张麻子不仅不让群众跪,不仅大喊三次他的执政理想:“公平”,而且把钱撒给穷人,是一种社会责任感的体现。有人说,这是利用群众。不过,最后连张麻 子坐的那把椅子都被群众分了,可见,群众最终还是受益者。这就是企业社会责任感。三鹿奶粉事件中无视婴儿健康和安全的企业领导人,相形之下,“何止是愚 蠢,简直就是愚蠢!”

第四,好领导善于建立高效的机制。

很多老牌大企业,都有只有自己人听得懂而外面人听不懂的内部语言。内部语言,或者说“黑话”(jargon),是企业文化的一个标志。张麻子把黑话的作用发挥到了极致:哨子能够传递信息,张麻子是打信息战的先驱,他用领先的信息技术极大地提升了战斗力。

第五,好领导自信果敢,面临险境,仍有必胜的信心。

黄四郎请张麻子吃饭。师爷说:“去不得。鸿门宴呐!”张麻子:“鸿门宴是谁设的?”师爷:“项羽啊!”张麻子:“最后谁赢了?”师爷:“刘邦啊。”

好领导百折不挠,不轻易放弃。散银子、散枪,都不灵。追随者只有几十只呆头呆脑的鹅。在这个挫折面前,张麻子也没有放弃,而是从失败中学习。他终于悟出了群众的想法:谁赢跟谁。他这时没有抱怨群众觉悟低,而是顺应了群众心理。

第六,好领导有智慧,善谋略。

张麻子的智慧有三次精彩表现:前两次,是让死人再死,包括让汤师爷的马仔和让胡万死两次。最后一次,是让黄四郎的替身替黄四郎死一次。特别是最后一次,非常体现智力。

正如《让子弹飞》不是完美的电影一样,张麻子也不是完美的领导人,至少,他培养下属不力。他那么关爱六子,却没有培养好这个孩子。六子受不了委屈, 背不了黑锅,过于看重面子,内心没有一个对自己的接受,所以要用死证明给别人看,活活被人将死在一碗凉粉上了。在企业中,这样的人是难以生存的。

张麻子的第二个弱点,就是只能将兵,不能将将。他这么好的资历,正规军出身,智勇双全,可惜没能带出一支很大的队伍,最终也还是小股土匪。原因是他太霸道,容不得能人。只能别人听他的,他不听别人的。

老汤和张麻子的对话,很能说明问题。老汤听完张麻子大谈自己的革命历史,自己也不禁回忆起自己的17岁,结果张麻子粗暴地打断了他,让他把到了嘴边的话硬是咽了回去。

如果把张麻子的队伍比喻成企业,那么老汤应该算是个C-suite(首席某某官)量级的人物了,尽管有诚信问题,张麻子还是留在身边,甚至同睡一 床。信任、重用一个不值得信任、重用的人,却没有起码的尊重,也没有采纳这位师爷出的任何一个主意。如果老汤不死,必然离心离德,如果老汤够狠,张麻子死 在老汤手里,也不是不可能。

张麻子的部下纷纷离他而去,这也说明,张麻子属于那种善于创业,不善于把企业做大的领导人。

电影毕竟是电影,电影毕竟不同于现实。在新的一年开始之际,让我们享受《让子弹飞》的同时,顺便悟出当领导的些许真谛,权且当做娱乐吧。

(作者本名李峰,香港大学心理学博士、风里领导力学派创始人,著有《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)


子彈 領導力 領導
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少了天才領導 蘋果不再性感

2011-2-14  TCW




歷史上極少有一家公司像蘋果(Apple)一樣,如此忠實的反映出其創辦人的個性與形象。

一九九六年,賈伯斯(Steve Jobs)被迫離開蘋果後第十年,第四任執行長艾米利歐(Gil Amelio),做了一件讓董事會震驚的決定:把賈伯斯找回來擔任顧問。

「沒有人可以改變蘋果真正的特色,包括我、史考利(John Sculley,取代賈伯斯的百事可樂前執行長)、史賓德勒(Michael Spindler,第三任執行長)都不行!我們充其量只能維持公司的運作,」接受《連線雜誌》(Wired)專訪時,艾米利歐曾說:「雖然我非常不爽這傢 伙,但不得不承認,我所熱愛的蘋果是跟著賈伯斯的個性在走的。」

事實上,這三個執行長連基本運作都維持不好,根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)在今年初發表的一篇對於蘋果的個案研究,賈伯斯不在的十年內,蘋果的營收與獲利衰退了三四%,把個人電腦市場拱手讓給微軟 (Microsoft)與英特爾(Intel)。艾米利歐是在束手無策之下,才勉強把賈伯斯給找回來。

一九九七年,艾米利歐被董事會開除,賈伯斯成為過渡時期執行長。一年後,他研發出全球第一台AIO電腦(All in One,一體成型)iMac,大受消費者歡迎,蘋果從前一年虧損十億美元,變成獲利三億美元。

接下來的故事大家都知道了。二○○一年蘋果推出iPod,改寫音樂產業;二○○七年推出iPhone,顛覆傳統手機邏輯;二○一○年推出iPad,創造平 板電腦風潮。賈伯斯不只把蘋果推向頂峰,市值超越微軟,也一手扭轉了行動通訊產業的遊戲規則,成為消費性電子霸主。

沒專業背景,全憑直覺打造產品

為什麼他能夠創造如此非凡的成功?答案是「直覺」。

與他共事過的麻省理工學院科學家豪利(Michael Hawley)接受《紐約時報》(The New York Times)專訪時表示:「賈伯斯是我認識過最靠直覺的人。」

相較於一般公司總是喜歡用焦點團體(focus group)做為研發新產品的依據,賈伯斯根本不甩這一套:「消費者不知道他們自己要什麼,除非你做出來給他們看。」他在接受《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)專訪時說。

台大管理學院副院長李吉仁觀察,賈伯斯的直覺不是只在技術或產品層面,「他看的是生活,」他以混沌理論解釋,創新通常發生在極端秩序與極端失去中間的灰色 地帶。類似像賈伯斯這樣從大學輟學,沒有接受過一天正規工程或藝術教育的人,反而可以「think out of the exist box」(跳脫既有框架思考),把生活經驗轉化為他對事物的直覺。

「他不會設計迴路板、不會寫程式碼,但他就是知道怎樣挑選出一個好產品,然後把它賣出去,」《賈伯斯在想什麼》一書的作者卡尼(Leander Kahney)指出,賈伯斯只做三件事:開發新產品、搞定談判、上台發表。

雖然開發出iPhone、iPad等超酷炫的玩意兒,但李吉仁認為,賈伯斯最厲害的創新不在產品本身,而是整合既有的技術,大膽開發新的商業模式。

二○○五年,iPod銷售已經達到瓶頸,不僅競爭日趨激烈,亞馬遜(Amazon)、網景(Netscape)等大公司也複製了iTunes模式,推出免費線上音樂下載,市場開始看衰蘋果,認為賈伯斯難以再有突破,但就在這時候,賈伯斯決定跨足手機產業。

「這是充滿風險的一步,」《哈佛商業評論》表示。當時手機市場有諾基亞(Nokia)、摩托羅拉(Motorola)、三星(Samsung)等巨人盤據 市場,遑論還有其他大大小小的手機品牌商,各擁深厚的硬體製造與行動通訊能力,從來沒有做過一支手機的蘋果,要拿什麼與之競爭?

結果,賈伯斯把iPod Touch的「全觸控螢幕」與「線上軟體市集」(App Store)進一步擴大,加上通訊技術,創造了新的手機概念。前者的直覺化操作讓完全不懂電腦的三歲小孩也能馬上上手,後者則解決了應用程式缺乏的問題, 如今會選擇iPhone的消費者絕大部分都是衝著App Store上四十萬個遊戲與軟體而來,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)甚至說:「App Store讓iPhone變得一點都不貴!」

用智力格鬥,激發明星團隊潛力

追求完美的性格、精準的直覺、天生的魅力以及過人的遠見,讓賈伯斯成為蘋果中最關鍵的靈魂人物。但就如同威爾許(Jack Welch)之於奇異(GE)、霍華‧舒茲(Howard Schultz)之於星巴克(Starbucks),這些明星執行長最大的問題在於:「誰能取代他們的位置?」

如果把蘋果這家公司切成兩半,你會發現除了賈伯斯之外,另一半工作團隊,都是當代各領域中的明星級人物。

營運長庫克(Timothy D. Cook)統管全球所有的供應鏈與生產線,被《財星》(Fortune)譽為「營運的天才」;設計出iPod、iPhone資深副總裁伊孚 (Jonathan Ive)是全球最有名的工業設計師;資深副總裁佛斯特(Scott Forstall)打造出App Store的軟體開發平台;全球產品行銷負責人席勒(Phil Schiller)讓蘋果走出美國,成為全球時尚電子產品的符號。

一般人對賈伯斯的印象是專制霸道的獨裁領導者,但極少有人知道他與手下這些明星團隊的決策過程。

領袖魅力與願景,繼任者難取代

卡尼在書中指出,每當蘋果要推出新產品之前,賈伯斯就會與團隊進行一場「智力格鬥」。雙方各站穩一個立場,從定位、外觀設計、功能、定價、行銷等問題,進行猛烈的炮火互駁。

賈伯斯雖然主見極強,但他從不用「由上往下」的決策方式,而是在一場場的「格鬥」中找到最佳的答案。「他會質疑你說的每句話,有時候完全不留情面,看你敢 為自己的立場堅持到什麼程度,」卡尼表示,賈伯斯喜歡用「賭多少?」來測量對方的信念,「越是堅持到底的,往往證明他的觀點是對的。」

換言之,蘋果今天的成功,來自於賈伯斯一人單挑整個明星隊,激發出全隊潛力的結果。然而若少了賈伯斯,蘋果的未來會是如何?

「他最成功的地方也是最危險的地方,」李吉仁說:「領導人所擁有的魅力(Charisma)與願景(vision)是複製不來的。」

《彭博商業週刊》指出,蘋果其他的成員個別閃耀著星光,卻沒有一個是全能好手。這些人或許可以維持著蘋果的基本營運,但失去了賈伯斯的開創性與強烈個人風格,「蘋果將不再性感(no more sexy)。」

選在財報公布前一天宣布病情、提早規畫二○一一年產品布局,蘋果試圖把賈伯斯離開的衝擊降到最低,只是沒了這個集創意、魅力與願景於一身的天才領導人,繼任者即使再怎麼努力,「可以是九十五分的蘋果,但絕對無法回到一百分。」李吉仁結論。


少了 天才 領導 蘋果 不再 性感
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王文淵強勢領導 台塑治理危機愈補愈大 一封信、兩位董座和三位被告的啟示

2011-9-19  TWM




台塑一年多來的八把大火,燒得領 導階層方寸大亂,管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指,王文淵的「大阿哥」強勢性格,是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高,總管理處功能愈弱化,稽核功能 全都漏,讓公司治理出現大問題。」

撰文‧林瑩秋、方沛晶

對「經營之神」王永慶而言,他和弟弟王永在奮鬥一輩子,打下的就是「王家天下」。但是,打天下並不難,如何治理江山才是問題,而且還要後代子孫能接上手, 更是難上加難。

台塑一年多來的八把大火,燒得領導階層方寸大亂,從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌,對「公司治理」說一套做一套。

第一件事,是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。

捐十億 董事會完全狀況外?

六輕工安事故期間,雲林縣縣長蘇治芬證實,七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款,指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高,又在大火連環燒的敏感時機,事情曝光後,一度被懷疑是「不樂之捐」,讓蘇治芬蒙受不白之冤,逼得她主動請送調查以示自清。

但,這筆錢是如何支出的?

根據台塑化董事會議事規範,「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容,這十億元,毫無疑問是重大財務業務,因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元,都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外,根據集團總管理處訂定的捐贈辦法,凡一億元以上捐贈,須提報公司最高決策單位︵董事會︶,何況是十億 元巨額捐款,董事會完全狀況外。

而且這十億元從七月十九日支出,一直到事情鬧開,才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」,等於「先斬後奏」;之後,船過水無痕,事關股東權益,至今 在公開資訊觀測站上,卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。

台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明,「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策,並協助推動布袋戲文化保存與傳承,由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元,供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…,絕非私相授受之黑錢,亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華,雖對媒體公開表示,這是她做的決定,再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款,再要董事會追認,這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大,讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦,都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙,但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。

第二件事,是王文潮辭去董事長後,接任的專業經理人陳寶郎,並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。

台塑集團核心管理階層多姓「王」,彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹,再加他們婚配的對象,以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機,也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎,接下台塑化董事長這樁人事案,打亂台塑內部原定接班布局。

要退隱 放手給專業經理人?

王文潮口口聲聲說,王家人要退隱,把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告,以前原油、煤炭採購都由台塑化負責,以後基於成本和效率 考量,改歸由集團總管理處統一採購。換句話說,就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中,非王家人,手是摸不到重大採購業務的。

而且,台塑企業為了運輸之便,在一九八○年三月,於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司,擔負起集團海上運輸之重責大任;為配合麥寮六輕工業區港口營 運,在一九九六年八月設立「台塑通運」公司,對麥寮港進出船舶提供船務代理服務;又為了載運台塑企業所生產之油品,在二○○○年六月設立「台塑海運」,計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務,都劃歸台塑化所管,但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後, 這些業務將轉由台化管轄,又回到王家人手中,更加深陳寶郎的「外姓」色彩。

第三件事,是關於組織架構。

今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文,公布越鋼的組織架構圖,上面有董事長林信義等重要幹部的名字,但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶,因為組織架構是可長可久的建制,「保鮮期」怎會只有四個月?難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動?讓台塑人看 得霧煞煞。

第四件事,是關於工安事故的檢討。

五月十二日,六輕發生今年第一次大火後,總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露,大家檢討半天,最後王文淵裁示:「安衛環中心對事故發 生應有SOP好像未建立,請建立!如FTIR架設太慢,訪談未盡完美!」這份公文會辦了很多單位,但部分人士坦承:「實在看不懂王文淵在裁示什麼?」而且 在五月十二日事件,南亞認了錯,但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由,決定擬待確認後再行議處,南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用,拖久了,誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤,這大概也是公司治理罕見的案例。

以去年七月三十日的工安事故為例,從雲林地檢署主動展開偵查,一直到今年八月偵結「不起訴」,歷經一年多時間,最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處,但事 故發生造成公司損失,卻沒人需要為此負責。

至於日前六輕的連環工安事故,目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露,通常這類工安事故,檢方都會「向上發展」,希望溯及單位最高負責 人,所以幾乎就是該廠廠長,但最後被判有罪的,也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理,雖然可能沒有實權,但職等一定三 級跳,得到應有的補償。

王永慶二房么兒王文祥,八月間曾寫了一封信給台塑化董事會,表達二房對集團管理高層領導的不滿,並要求追究火災真正原因和責任歸屬。

一封信 表達二房強烈不滿?

這封信,就像一顆石頭,狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中,「撲通」一聲,濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中,這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃,也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。

當天,王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」,王文淵先是回絕,認為那和原來的制度設計疊床架屋,已經有的功能,何須再設一個小組?因為王文淵明 確表態,董事會一改過去的共識決,破天荒動用表決,採用無記名投票,最後以十四比一的懸殊比數,否決王文祥的這項提議。

任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故,都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」,他直言:「台塑當初選麥寮是選錯地方了!」不 過,這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌,因為當初場址是王永在選的,也經過王永慶同意,怎麼會有﹁錯﹂呢?

龐大的台塑王國,目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法,把很多工程、業務都外包出去,對價格要求又非常嚴苛,低價競標的結果,又造成品質 不穩定,再加上地方勢力介入,讓六輕的工安堪慮。

除了治理危機之外,更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。

七月底發生工安意外的台塑化,八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修,加上南亞目前還有七座工廠停爐,已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。

為降低營運損失,公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現,現在卻是「一定」得休,貨運員工認為,「這根本就是另類的無薪 假!」更令員工擔心的是,六輕停工計畫出爐,明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查,這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態,年休假休完了以後,屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機,腳步更顯得凌亂不堪。


文淵 強勢 領導 臺塑 治理 危機 愈補 補愈 愈大 封信 兩位 董座 座和 和三 三位 被告 啟示
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台商工廠走透透第一位領導人

2011-10-10  TCW




一九九○年六月九日,來自中國高 幹家庭的習近平才上任福州市委書記一個月又八天,就悄然的出現在台商的工廠,開啟一段習近平不為人知的「台灣日記」。

二十年後,習近平成了中國國家副主席、總書記未來接班人,他再回到福州的台商工廠,視察他昔日主持奠基的工廠;習近平握著昔日老友冠捷電子董事長林文鏡和 冠捷集團總裁宣建生的手,三個人再度留下一張具有歷史意義的照片。

二○一一年九月二十八日,商周團隊抵達福州,到了福州第一家台商工廠台福公司,我們見到一張二十一年前的老照片:三十七歲、神情青澀的習近平參觀台商的工 廠,他一一視察台商工廠的生產線,還留在工廠裡吃午餐,下午繼續發問與參觀。

在福州市委書記、接著福建省委副書記、省長任內,十二年的時間,習近平在台商工廠走透透,他是第一個這樣走過台商工廠的中國最高領導人。相對於歷任的中國 國家領導人,胡錦濤在內陸城市著墨較深;江澤民上海幫的特色,參加開幕、酒會是有的,親自下基層的時間不多;但是像習近平年輕時人剛好在沿海城市,又碰上 台商大投資潮,習近平算是與台商有第一線接觸的領導人,不僅宣建生,他跟台塑集團創辦人王永慶、裕隆集團執行長嚴凱泰是多年老友,他知台,而且懂得兩岸關 係的歷史淵源。

與嚴凱泰是多年好友 東南汽車設廠,他連水電都協調

他是一個念舊、不忘記昔日老朋友的人,二○一○成了中央領導人後不僅回到冠捷,接著視察裕隆集團合資的東南汽車城,還特別問了當年他開設福州福興工業區的 台商工廠今天的狀況。

很多中國評論家都說習近平在福建所有官職任內功績平平,真正走進福州,卻看到了當年努力招商、發展工業的習近平。

中華汽車前總經理、成大校友會會長蘇慶陽回憶起當年他見到的習近平,「他不會說得天花亂墜或斬釘截鐵答應許多事情,沉穩低調然後把事情做好。」

那時候,東南汽車選擇落腳地點福州青口是一片荒地,水電等基礎設施都需要協調與配套,但東南汽車的投資是整體汽車城的概念,從零配件一路生產到最終的汽 車,不僅東南汽車要進駐設廠,還有三、四十家周邊配套廠也都要跟著進來。

當時福建省委書記是賈慶林,但真正辦事的是習近平,從水電、土地到人工,都是習近平協調解決。蘇慶陽說,習近平真正讓福州從一無所有,生產出一輛輛汽車。

商周團隊重返東南汽車,這裡已經是一個占地兩千多畝的汽車城,也是德國賓士(Mercedes-Benz)在中國的生產基地之一,生產線正在生產一輛輛的 轎車;光是東南汽車年產十五萬輛汽車,周邊配套廠超過五十家,讓福建成為中國汽車生產重鎮之一。

掛在東南汽車工廠裡的一張照片充滿著世代接替的意味,二○○一年,時任國務院副總理、現任全國人大委員長吳邦國參觀東南汽車,他帶著微笑看著牆上的照片, 似乎非常滿意福建從無到有造出汽車產業的成績單,這張照片正是習近平在一九九九年為東南汽車竣工剪綵的畫面。

如今中國第四代領導人吳邦國將在明年交棒給習近平這一代的領導人,更讓這張照片充滿著時代意義。

與王永慶有深厚關係 為台塑大乙烯計畫,寫信給中央

如今,這個最熟悉台灣的人即將掌握大權,兩岸交流會不會邁向新的里程碑,會不會有更多的利多釋出?對台灣撤飛彈、兩岸領導人會面?習近平第一任的五年任 期,充滿著期待與想像力。

不過,從比較現實的一面來看,兩岸關係再怎麼進展,不會改變的一件事:中共堅持一個中國的主張。也唯有在這樣的前提下,撤飛彈、兩岸領導人會面,才有可能 出現進展。新加坡國立大學東亞研究所資深研究員薄智躍說,撤除飛彈與兩岸領導人見面都是可能的,但前提是兩岸必須是一個中國的共識下,開始進行政治談判, 那麼中國就有可能釋出善意對台灣撤飛彈。另外還有一個變數:美國的介入,例如持續對台灣軍售,讓兩岸繼續維持軍事對峙狀態,撤飛彈的可能性就沒有了。涉及 到主權問題,中國領導人不是一個人說了算,誰也擔不起這個責任,該強硬的時候還是得強硬。

反而從實務上來看,兩岸投資和進出口的合作不會走回頭路,反而會更積極。

從招商引資到解決台商需求,習近平曾經走過一段漫長的日子,跟台灣第一大企業集團台塑更有深厚的關係,二○○○年王永慶到北京訪問,習近平趕往北京跟王永 慶會面;二○○二年,浙江見台塑集團遲遲沒有辦法在寧波推動大乙烯的石化上游計畫,有意取消台塑的資格。

當時,習近平接任浙江省委書記之後,不僅是浙江省支持,還特別寫信到中央,為台塑保留大乙烯計畫,一直到今天浙江省仍有寧波大乙烯的計畫。

知台、勤政,在招商條件不如東莞、深圳或蘇州之下,福建其實有非常好的招商成績,台商投資金額超過百億美元,更創造了一批很有競爭力的台商,例如全球最大 的監視器工廠冠捷、東南汽車、洪良、豐泰、清祿鞋業等,讓福州雖然不是台商最多的地方,卻不缺一流的台商。

三個問題 看習近平對兩岸經貿未來立場

過去如此,可以保證未來嗎?以下三個問題,可以檢視習近平的台灣友善日記有沒有辦法再寫下去。

一、習近平為台商創造出好的投資環境,現在他會繼續這樣對待台灣嗎?薄智躍說,習近平以及國務院副總理李克強政治態度意向並沒有特別明顯,但能肯定的是, 目前中國國家主席胡錦濤的兩岸路線不會改變。

也就是說,兩岸人民、經濟與社會文化交流將會持續,大陸觀光團與自由行的計畫都不會中止,習近平會繼續推動這些政策,並且會深化兩岸的交流。

二、習近平未來五年任期,兩岸經濟交流會朝什麼方向發展,台灣會繼續單向輸出中國,把整個經濟中心向中國傾斜,而且無法跟其他國家簽訂自由貿易協定嗎?

答案是否定的。儘管ECFA會逐步實踐兩岸商品貿易自由化,產業情報研究機構MIC資深產業顧問兼主任陳子昂說,台灣對中國貿易依賴度,也就是台灣出超的 百分比不會超過一半,更不可能超過六○%。

台灣智庫董事長陳博志也認為不會再增加,陳博志說,過去兩岸經貿是以上中下游垂直整合貿易為主,台灣上游、中國下游,但未來將逐漸變成兩岸分工,中國可能 會做跟台灣一樣的東西,所以兩岸需要分工合作與互補整合。

三、台灣若要加入亞洲區域整合,提升競爭力,習近平會說「不」嗎?

答案是可以的。但必須在ECFA的架構下,而不是自由貿易協定(FTA)模式,而且台灣必須跟一個國家、一個國家單獨的談與簽訂,無法像日本與韓國跟東協 的整合,是一次談定所有東協國家。

進一步說,只要台灣不跟其他國家簽訂名字叫FTA的自由貿易協定就行了。

一個世界各國都看不清楚的中國新領導人,卻有著一段不為人知與台商交心交情的過往,中國即將迎接一個最了解台灣的新領導人習近平,兩岸交流也可能邁向新高 峰,對於台灣而言將是一個大利多,卻也可能走向一個台灣人都無法迴避的歷史統合大潮流中。

【延伸閱讀】20年前就和台商搏感情 ——習近平經營台商關係大事紀

1990年:習近平視察福州第一家台商台福公司 1992年:參加冠捷科技奠基儀式 1994年:視察福華紡織公司 1994年:參加福州台商協會成立大會 1995年:協助裕隆集團合資的東南汽車成立 1996年:擔任福建省委副書記分管對台灣事務 1999年:擔任東南汽車城竣工的剪綵來賓 1999年:視察冠捷科技 2000年:王永慶到北京投資考察,習近平專程飛往北京見面 2000年:福建推動小三通、宗教直航,習近平以福建省長身分,呼籲兩岸三通 2001年:陪同時任國務院副總理吳邦國參訪東南汽車 2004年:兩岸關係論壇在浙江舉行,當時習近平擔任浙江省委書記,與前監察院長王作榮會面 2010年:以國家副主席身分考察冠捷科技、東南汽車城

資料來源:各台商會


臺商 工廠 透透 第一 一位 領導人 領導
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領導層的重要性 股壇老兵鍾記

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股神「畢菲特」說過:「在選股方面,我寧愿選一家連蠢才都可以管理得好的企業,多於選一家需要出色的領導層或CEO才可以管理得好的企業。」基本上,我是贊成的。

 

 

 

但是畢竟「連蠢才都可以管理得好的企業」兼且有前景的公司數目不多,嚴格來說,我認為只有一些壟斷性的行業(即沒有競爭)才符合這個條件,例如屬於公共事業的中電、港燈和中華煤氣等,當然還有港交所。

 

 

 

回到現實世界中,市場是充滿競爭的,弱肉強食,我認為企業必須擁有出色的領導層才可以突圍而出, 做強做大,成為行業的龍頭。所謂出色的定義包括:遠見、創新、誠信和執行能力等。

 

 

 

以我多年的觀察,我覺得以下的公司擁有出色的領導層: 匯豐(5.HK)、平安保險(2318.HK)、港交所(388.HK)、聯想(992.HK)、金蝶(268.HK)、比亞迪(1211.HK)、德昌(179.HK)、創科(669.HK)、瑞房(272.HK)、Soho中國 (410.HK) 、經濟日報(423.HK……(按:不能盡錄)

 

 

我認為港交所既有出色的領導層,而且屬於壟斷性的行業,難怪我愛不惜手。


領導層 領導 重要性 重要 股壇 老兵 鍾記
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聽父親告誡「領導人沒有專業,什麼都不用談」 林明昇戰戰兢兢要破富不過三代魔咒

2011-10-31  TWM




國產集團第三代接班人林明昇,在 家族最低潮時期,被徵召回台。年輕少主遇上傳統企業,如何磨合,考驗著林明昇的智慧。

撰文‧燕珍宜

近來,復興航空董事長林明昇為了復興航空上市案,一改過往低調的態度,積極在媒體前曝光。然而,這樣的「高調」,對保守謹慎、低調慣了的國產集團而言,似 乎還不是很習慣。「曝光會不會太多了」,內部傳出這樣的聲音。

這個「不習慣」也讓身為國產集團第三代接班人的林明昇,在積極與媒體建立關係的同時,說起話來又特別謹慎、小心,保持著「一定的距離」與「神祕感」。

外表陽光的林明昇,十二歲就赴美當小留學生。一路念到美國喬治城大學企管學士,並拿到加州大學Hastings分校法學博士學位。就在林明昇剛取得法學博 士後不久,遠在地球另一端的台灣家族事業國產集團,卻發生重大財務危機。

原本不在接班行列內的林明昇父親林孝信,臨危受命扛下了拯救集團的重責大任。這個家族的大海嘯,也改變了林明昇的命運,原本想在美國執業當律師的他,被父 親緊急徵召回台灣。

林明昇回台之後,親眼目睹國產實業最艱苦低潮、風雨飄搖的時候。眼看著一個跨越三代家族的龐大企業,竟然可以在短短的時間內由盛轉衰。這樣的經歷,讓林明 昇與其他企業第二代、第三代不同,而更多了一份深思熟慮與穩重。

少主當家難為

老臣不信任 得加倍努力證明實力「外界總在我身上加諸企業『第三代』的稱號。」林明昇說道,對於這個稱號,感觸特別深刻的林孝信,總是告誡林明昇:「沒有所謂第二代、 第三代接班人,作為企業領導人,倘若沒有專業能力,什麼都不用談。」問起身為第三代的壓力,林明昇則謙虛地表示,「我很感謝有人願意給我一份工作,讓我有 發揮的機會。」先前家族企業瀕臨破產的失敗教訓,讓林孝信、林明昇父子倆隨時隨地都保持戰戰兢兢的警醒態度,欲打破「富不過三代」的魔咒。

回台這十年來,林明昇在一旁看著父親林孝信,如何一點一滴地將家族企業從危機邊緣拯救回來。相較於其他第三代的叛逆,林明昇對於父親則是多了一份尊重與敬 畏。

「我們每天都開會,他是總裁,我得向他報告公司的事情。」林明昇這麼說道,顯示他與父親的密切互動。「林明昇對總裁很敬畏,必恭必敬,是一位很受教的新生 代。」一位老臣如此觀察。相較於其他企業的第二代或第三代,林明昇顯得「乖巧」許多。他不但接受長輩安排相親,也已經是三個小孩的爸爸。

一年繳出佳績

打破華航、長榮航壟斷數十年的國際航權位於台北市鄭州路上國產實業大樓裡,國產集團的主要枝幹:國產實業、中興保全、復興航空等均聚集於此。在這棟大樓 裡,不少是資歷超過二、三十年的老員工,他們甚至是看著年輕少主一路長大成人的。

林孝信的嚴格管教,加上有一堆叔叔伯伯長輩們,每當林明昇想要採取新的變革時,據了解,有時候老員工們甚至會跑去跟林孝信打小報告。因此,對年輕少主而 言,必須更加倍努力,以證明自己的實力,才能讓諸多長輩們信服。

像所有「年輕少主遇上傳統企業」一樣,對於長輩們的「關懷」,林明昇還是表現得溫和有禮、謹言慎行。雖然銜著金湯匙出生,並且從小在國外求學生活,但林明 昇在父親嚴格教導下,仍保有亞洲傳統文化的影響,做事很有分寸。

上任才一年多,林明昇就繳出漂亮的成績單,不但首度突破由華航、長榮航壟斷數十年的國際航權,更取得世界最大飛機製造商空中巴士的技術資金支持。這些成績 不但讓林孝信開始肯定林明昇的能力,也讓新少主的地位更為鞏固。

林明昇老弟超瘋玩具

立志重建台灣玩具王國美名林孝信的次子,與林明昇相差6歲的弟弟林建涵,目前除了擔任國產實業公司的董事,另一個身分是「哈玩具博物館」的館長。

重度玩具迷的他,從小時候就有一個習慣,會把心愛的玩具,好好收藏起來,一直留存到現在。為了能跟更多同好分享交流玩具,林建涵與朋友成立了70幾坪的玩 具博物館,目前共收藏有9000多件玩具。

林建涵最驕傲的一件收藏是,12吋高的美國流行音樂天王麥可傑克森(Michael Jackson),由麥可本人親自授權製作的人偶。當初買的價格是3000元新台幣,現在已經漲到三萬多元,都不見得買得到。

林建涵不但「愛玩具」、「收藏玩具」,還開始「賣玩具」,成立了「哈玩具」主題購物網站。哈玩具的鎮館之寶是等身的鋼鐵人戰爭機器,哈玩具經理張惠國表 示,這個玩具全世界只有兩隻,製作費近百萬元,價格是「無價」。

除了賣玩具,林建涵並進一步建立台灣品牌的玩具公司。今年,他們取得迪士尼和Marvel(出版《鋼鐵人》、《綠巨人》漫畫)授權,將在台灣製造、設計玩 具,他們的夢想是重新恢復台灣喪失已久的玩具王國的封號。

林明昇

出生:1973年

現職:復興航空董事長、中興保全策略長

經歷:國產實業副董事長

學歷:美國喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士


父親 告誡 領導人 領導 沒有 專業 什麼 不用 林明 明昇 戰戰 兢兢 要破 破富 不過 三代 魔咒
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崇友實業創辦人 六十歲拿博士、八十歲興學 唐松章傳承國泰蔡萬春的「三量」領導學

2011-11-28  TWM




從學習如何打算盤,到銀行募集存款,再到保險公司招攬業務,最後竟成為建設公司和電梯製造商的創辦人!這些業務其實都環環相扣,但恐怕也只有崇友實業創辦 人唐松章,憑藉著勤奮不懈的精神,同時廣結善緣,才能優游於這些領域之間。

撰文‧孫蓉萍

「好快啊!」觀光客到台灣,不免要上台北一○一大樓鳥瞰台北。他們從五樓搭乘電梯到八十九樓的觀景台,只花三十七秒,因此不禁驚呼連連。其中兩部直達電梯 因為快速而創下世界紀錄。締造這項台灣之光的廠商,是和日本東芝合作的崇友實業公司。

唐松章創立的崇友,資本額十九.六七億元,總市值約二十九億元,今年前三季每股稅後純益(EPS)合計○.八八元,在台灣電梯業界市占率僅次於三菱和日 立。除了崇友實業,鮮少人知道他還是國揚建設公司的創辦人。

今年八十歲的唐松章,最近幾個月忙著台灣盛和塾十二月二日的開塾典禮,屆時盛和塾開辦人,有日本「經營之聖」稱號的京瓷公司創辦人稻盛和夫,將親自來台授 課。

盛和塾是日本京都一群青年企業家於一九八三年成立的學習會,目的是學習稻盛和夫的人生哲學與經營理念。相較於培育政經領袖級人物的「松下政經塾」,盛和塾 聚焦在支撐日本經濟發展的中小企業經營者上。透過這個組織,青年企業家可以學習做人應有的道理,以及經營者應該抱持的心態,塾生之間也能彼此切磋琢磨。

樂觀面對 與人建立信任關係目前盛和塾國內外會員約有七千人左右。台灣塾生約一百二十人,已經開始定期舉辦讀書會,先熟悉塾長稻盛和夫的經營哲學。

唐松章擔任盛和塾台灣分會幹事代表召集人,反映出他好學又樂於助人的性格。年輕時他就勤跑基層,廣結善緣,懂得舉一反三,讓他從金融業,順利將職涯延伸到 保險、建設,甚至電梯的業務上。

唐松章一九五五年東吳大學會計系畢業,考上十信當臨時雇員。他開發業務除了勤跑客戶,還注意一些小技巧。例如他會晚上拜訪客戶,因為商家晚上比較有空,才 能和他聊得比較多,容易建立和客戶的信賴關係。

華鴻創投集團董事長陳仕信觀察,「他永遠有赤子之心,經常掛在嘴邊的就是『我怎麼看每個人都是好人啊?就算今天覺得他不是好人,可是睡一覺起來,第二天又 覺得他是好人了!』」樂觀心態感染到周遭的人,也是大家都愛和他打交道的原因。

由於業績表現好,他一路升到大安分社經理。前十信理事主席蔡萬春一九六二年成立國泰人壽,當時需要資本額二千萬元,多數人只能籌三、五十萬元,只有唐松章 籌到一百萬元,因此被蔡萬春延攬到國泰人壽。到任後,他像選舉時的樁腳一樣,耐心和各地方人士溝通,說明保險的意義;另一方面,善用婦女行銷保險產品,因 此迅速拓展業務,六五年升任國泰總經理。

對於蔡萬春,唐松章滿懷感謝。「我跟他二十多年,學習了很多。他說:『一個人成功就是要靠力量、膽量和肚量。』領導者要有力量,有實力又夠專業;要有膽 量,有即知即行的執行力;有肚量則可以聽不同的意見,寬恕別人。」很多人知道國揚建設公司前董事長是侯西峰,不知道創辦人其實是唐松章。「國泰集團也蓋房 子,所以我對建築也有研究。而且十信大安分社有很多客戶是地主,我們向他們募集存款時,知道他們有很多土地要賣,可是賣土地還不如賣房子。」於是唐松章七 二年成立國揚,幫地主蓋公寓。

隨著台灣經濟成長,土地價格也上揚,國揚的規模也不斷擴大,將近十年後股票上市。「上市可以從股市裡籌措資金,可是我不希望股票變成一種炒作工具,這樣會 不得安寧。」於是唐松章出售了股權。

看好住宅 全力衝刺電梯市場另一個從壽險延伸出來的業務則是電梯。唐松章回憶說:「一九七三年東芝想在台灣找合作夥伴,不巧碰上石油危機,政府禁止興建電梯大樓,所 以多數企業對電梯業務不感興趣。」不過他看好台灣住宅市場,因此和東芝合作,七四年創辦崇友。解除禁建後,電梯需求果然上揚,鞏固崇友的市場地位。

不論事業多成功,唐松章內心有一個願望,就是為人師表,為了達成這個心願,他五十歲開始整合手上的公司,最後只保留崇友實業的職務,把經營工作交付給其他 人,五年後負笈日本求學充電。

為了認真讀書寫論文,唐松章特別在鎌倉江之島地區買了一間二十多坪的房子,距離車站只有五十公尺,在家裡都可以聽到時速二、三十公里的電車經過「叮叮叮」 的聲音,讓人心情很輕鬆。「這間房子是八層樓公寓中的第七層,向右看是富士山,向左看是鎌倉,景觀非常好,很適合寫論文。」不過唐松章笑著說:「讀這個書 花了我很多錢!」因為他花了八千多萬日圓買這間房子,十餘年後脫手,只賣得二千多萬日圓。

與唐松章熟識二十多年的東吳大學代理校長林錦川也很佩服他的求學精神,「他一直為自己訂下目標,讓自己有一個努力的方向。」六十二歲拿到博士學位,在大學 兼課教書,崇友業務也穩定成長。

唐松章難忘當年受蔡萬春提攜之恩,現在也盡量幫助別人,對於自己的母校,不論是東吳大學、建國中學或泰北中學,都出錢出力,熱心公益。預料在他的號召下, 在日本作育英才無數的「盛和塾」,也可望在台灣培育出具有經營智慧的企業人才。

唐松章

出生:1931年

現職:崇友實業董事長

經歷:國揚建設創辦人、國華人壽董事長、國泰人壽總經理等學歷:拓殖大學經濟學博士婚姻:已婚,育有二子二女

 


崇友 實業 創辦人 創辦 六十 十歲 歲拿 博士 、八 八十 興學 唐松 傳承 國泰 萬春 三量 領導
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今年中國領導人換屆暫不會出事 邱永漢:今年看好A股 明年注意雙地雷


2012-02-13  TWM




面對全球景氣變局,邱永漢認為亞股將擺脫以往美股主導地位,走出自己的路。尤其是中國政府有意作多的A股,更是今年看好的市場之一,不過他也指出,中國當 前經濟結構埋藏危機。

整理‧林淑宜、周岐原

有「賺錢之神」稱號,長期看好中國經濟發展的邱永漢,首次提出警告,中國經濟埋藏地雷!

邱永漢認為,全球經濟前景危機重重,歐美國家與中國為首的亞洲國家各自存在嚴重問題。歐美面對龐大債務壓力,其實是民主制度先天的過度福利缺陷;至於亞洲 國家則是消費不足,兩者的問題本質截然不同。在如此詭譎情勢下,邱永漢對今年全球經濟發展採取保守的態度。但長期而言,財政仍有調整空間的亞洲國家,成長 機會仍比較樂觀,表現將逐漸領先歐美。

「現在這(歐債危機)是在算總帳!政府只能以拖待變。」談論歐債危機時,邱永漢開宗明義地指出,在實施民主制度前提下,緊縮政策極難推行,歐美政府長期以 舉債應付開支,種下如今深陷泥淖的遠因。

不動產泡沫化、出口衰退

「日本從很早以前就是這樣,年收入五十多兆日圓,但是支出九十多兆日圓,算起來一年赤字就逾四十兆日圓。」邱永漢憂心地說,解決國債危機的方法不外乎加稅 或金融體制改革,但對債務國而言,這是兩帖曠日費時、又難以下嚥的苦藥,所以常要求債主直接削減債務金額,爭端從此不斷衍生。

至於美國,雖然經濟數據看來呈現復甦,但自身同樣債台高築,因此也不能忽視一旦債務動盪,所造成的潛在威脅。「未來美元若要維持貨幣主宰地位,一定得維持 信用才行。」邱永漢進一步指出,美國債務問題將逐漸削弱美股對全球股市影響力,過去「美股溜滑梯、亞股摔落地」的狀況將減少。邱永漢更直言,中國「今年很 積極想推升股市,未來可能進一步開放國際資金進去投資」,在此情況下,亞股可望「走自己的路」。

儘管邱永漢認為中國隨著國內消費成長,將有許多投資機會浮現,但他也首次點出,中國經濟埋藏不動產泡沫化與出口金額衰退兩大地雷,是看好中國的投資人不可 忽略的警訊。

邱永漢分析,中國房地產價格過度上漲,當政策調整趨勢降臨,金融業的不良債權問題會十分嚴重。然而今年是中國執政團隊的「換屆年」,「換領導人時,一般都 不會出事」,因此他認為,等到二○一三年時,危機才會全面爆發。

中國消費市場大有「錢」力此外,過去中國製造業強調外銷導向,加工製造業的訂單多來自海外,一旦遇上歐美地區減少訂購,中國製造業就會面臨出口衰退。投資 人在「前有訂單衰退、後有政策變數」情況下,中國勢必面臨一輪經濟結構調整。

然而,邱永漢對中國消費品市場仍抱持相當樂觀的期待。他分析,中國製造業經歷過去外銷市場的榮景,未來二十年將改以供應內銷市場為先,尤以民間消費性產品 最具獲利前景,尤其是食品、環境能源、水資源及水利工程發展等產業。

邱永漢指出,中國未來十年的糧食需求,是他眼中最可觀的商機,他舉例,「在中國賣菜第一大廠是上市公司,年營收六十億人民幣,你猜它利潤多少?三十億!成 本加上費用,只占售價的一半。如果在日本,食品業獲利有二%就要偷笑,太多人家還以為你作假帳!」所以不要以為食品業就不會有高毛利。

為了掌握投資商機,邱永漢也曾仔細觀察中國畜產業,發現中國對豬肉需求量每年上看三千萬隻,「光是這個數字,就能讓屠宰業者一路成為上市公司(編按:指雨 潤食品)。」最後,邱永漢還關心「水」的投資。「中國最缺什麼?最缺水,每年供需缺口至少有四%。」中國對淡水消耗量連年成長,但是提高供給卻很難。因此 在中國從事水務的公司大有前景,包括海水淡化、回收廢水和開採淡水資源。至於石油、銅等原物料,在中國使用量不斷增加下,也是前景看好的產業。

糧荒危機加重

邱永漢研發保鮮90天麵包因為國際糧食短缺加重糧荒危機,邱永漢決定投入食品業,下海拓展麵包市場!最近邱永漢與日本烘焙業者東山堂合作推出「D- PLUS」麵包品牌,共同研發可以保存90天的天然酵母麵包,並與中國超商通路合作販售,在日本則有日產30萬個的產能。

負責推廣品牌的邱公館食品總經理荒木尊史指出,「D-PLUS」不但適合在天災期間做為乾糧食品,更考慮到偏遠地區的消費者,為不同運輸距離的消費者,提 供同樣品質的麵包。

由於「D-PLUS」在技術研發上的費用較高,加上因應小麥價格的波動,?了減低生產成本,目前「D-PLUS」主要經營市場選在離工廠區500公里內的 消費市場。荒木尊史補充,「D-PLUS」仍持續改良口味,以及外包裝的用材,希望在台灣問世後,能像在日本、中國市場一樣得到廣大消費者的接受,以增加 銷售量。

「D-PLUS」何時會在台灣現身?邱永漢指出,最晚會在2012年第三季推出。儘管已近九旬高齡,但是談到看好的商機,仍精神奕奕,這就是日本人口中的 「賺錢之神」、縱橫亞洲市場的邱永漢。

邱永漢

本名:邱炳南(邱永漢為筆名)

出生:1924年

經歷:永漢日語創辦人;《致富經》、《邱永漢賺錢學》等著作逾450本,作品總銷量逾1千萬冊。

學歷:東京帝國大學經濟學部畢業

 


今年 中國 領導人 領導 換屆 不會 出事 永漢 看好 明年 註意 意雙 地雷
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年輕領導者管理老員工的十大方法

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/224230.html

創業者隊伍目前正呈現年輕化的趨勢。而同時,父輩一代中的很多人,卻因為裁員、經濟不景氣或社會結構變化,正面臨失業的危機。有意思的是,現在年輕的創業者們正為那些辛勤工作、熱愛奉獻的老一輩人提供工作崗位。

企業家作為一家公司和團隊的領導者,他們有責任讓所有年齡的員工之間保持和諧的關係。但是,在一艘滿載經驗豐富商務人士的船上,企業家作為這艘船上年輕的船長,將面臨著巨大的挑戰。年輕的男性或女性企業領導者,可以通過以下十種方法,應對這些挑戰:

1、努力理解員工的差異

在史蒂芬·柯維(Stephen Covey)提出的「高效能人士的七個習慣」中,第五個習慣指出:「首先努力去瞭解對方,然後讓對方瞭解自己」,這一點對領導者瞭解員工的差異來說十分重 要,特別是對那些管理經驗或溝通技巧欠缺的領導者。瞭解這些差異是領導者瞭解員工需求的關鍵,從而,作為企業領導者可以幫助員工在工作中發揮最大潛力。

2、利用團隊的智慧和經驗

年長的員工可能會因為受年輕領導的管理而心生不自在,為了緩解他們的情緒,領導者可以讓他們參與企業的經營,而不僅僅是其本職工作。每個人多少都會 有些虛榮,領導者可以聽取員工的建議或意見,這樣可以確保讓員工感到獲得了領導的欣賞,感受到「被需要」。由於員工獲得了領導的欣賞,領導也會因此贏得員 工的尊重。

3、保持自信和堅定的立場

員工會對以下兩種情況最為不安:(1)擔心工作不保;(2)擔心領導靠不住。為了自己和團隊,創業者要成為企業裡自信和堅定的領導者。

4、相互交流學習

你可以依據員工年齡,讓他們學習一些新技術或瞭解一些新趨勢,他們會從中受益。另外,領導者也能夠從擁有各種經驗的員工下屬那裡學到很多經驗。相互 交流學習是領導與員工之間聯繫與溝通的一條有效途徑。但是,領導者要注意不能和員工成為「哥們」,或者跨越僱主與僱員間的界限,否則以後可能會產生某些問 題。讓員工之間保持專業的業務交流,這對領導和員工來說是一種互利雙贏。

5、開誠布公地溝通

高效能領導者,無論年紀多大,他們都會理解並解決員工所關心的問題。從領導者的角度來看,儘管年齡不大,但是仍非常希望能管理好這家公司,可以為員工提供良好的工作場所,並且歡迎員工提出任何意見幫助你提升領導能力。領導者的謙遜和誠實會讓員工感到很舒服。

6、慷慨表達你的感恩

馬斯洛需求層次理論中包括對尊重的需求,尊重需求屬於人的基本需求之一。尊重體現了普通人渴望獲得他人的接受和重視,尊重在職場上當然也十分重要。 作為一位年輕的老闆,你可以表達出你的感恩,以獲得員工的尊重。你可以對員工的不懈努力表示感謝,稱讚他們,並認可他們,而員工也會通過更優秀的表現來感 謝你。

7、平等對待每位員工

請記住,在討論雙方共同關切的問題時,領導者要提出對員工的具體期望,並對每位員工給予同樣的尊重和重視。

8、放棄嘗試贏得歡迎

不要關注贏得每位員工的喜愛和接受,而要去關注經營好一家公司,讓每位員工都喜歡在這裡工作,也讓客戶喜歡與公司做生意。

9、不要被嚇倒

雖然你很年輕,但成為公司的高層領導,你一定有過人之處,公司的每一位員工都需要理解、接受並給予你應有的尊重。不要被嚇倒,你可以做好你的工作!

10、樹立好榜樣

請記住,如果你想讓員工尊重你,那你就必須尊重他們。如果你不希望員工對你無視,那請你不要對員工無視。如果你不希望員工趾高氣揚,那麼你也不能趾 高氣揚。這做起來很簡單。另外,因為你太年輕,老員工很自然會懷疑你的經驗,或認為你很不成熟,這令人十分沮喪,但是,你能向自己和團隊證明,你確實具備 合格的領導能力。

管理一支擁有老員工的團隊具有一定挑戰性,但這對創業者和員工來說,也是他們獲得有益經驗的機會。創業者做出一點點努力和實踐,就可以繼續成功地為任何年齡的工人提供工作機會。


年輕 領導者 領導 管理 員工 十大 方法
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煙廠領導變身開發商 南京卷煙廠集資建房調查

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/wNMDcyXzQxMDMwNg.html

「南京卷煙廠領導向員工集資,在江寧建九島夢都城別墅群。除員工分得別墅外,其餘正在對外公開銷售」,南京一位知情人士3月10日向記者透露。

3月12日,記者來到該別墅區,六聯體、四聯體、兩聯體、獨棟的別墅林立。記者調查到,該別墅的開發商為金夢都房產開發公司,拿地、建設、銷售、分紅等,均由金夢都進行。

工商資料顯示,該公司股東為9個自然人。經與南京卷煙廠員工核實,9人均為該廠前任或現任主要領導。

這些別墅一旦上市,員工與領導將可獲利百萬以上。目前一期項目已全部售完,二期也開始動工建設。然而,這塊別墅用地的審批程序至今仍飽受質疑。

煙廠領導變身開發商

南京卷煙廠位於南京夢都路、九島夢都城區域,和金夢都淵源很深。

南京金夢都房地產開發有限責任公司成立於2005年9月27日,一般經營項目為房地產開發經營。物業管理、房屋租賃,企業信用等級A,經營期限截止日為2025年9月26日。

南 京金夢都工商資料揭示,該公司為有限責任公司(自然人控股),記者統計自然人股東總計為9人,張岩磊、馬明如、王軒庭、余慧強、徐大躍、李鳴、王振洲、王 寧、黃彪 。分別出資註冊資本1.3409億元的3524萬、2151萬、553萬、800萬、613萬、2047萬、1053萬、1610萬、1040萬元。該公 司開發收益最終歸屬自然人。

記者通過卷煙廠工作人員及公司網站,核實9位股東的身份發現,在南京金夢都公司成立時,9人均為南京卷煙廠核心領導。

其 中張岩磊彼時為南京卷煙廠廠長、現為江蘇中煙工業公司副總經理,馬明如彼時為南京卷煙廠副廠長,王軒庭現為江蘇中煙總會計師,余慧強現為江蘇省煙草公司財 務處處長,徐大躍現為江蘇省煙草局政工處處長,李鳴為現南京卷煙廠廠長,王振洲彼時為南京卷煙廠副廠長,王寧為南京卷煙廠副廠長,黃彪為南京卷煙廠副廠 長。

對於南京卷煙廠領導出資從何而來,以及未來金夢都房產開發公司實現收益的分配問題,記者3月13日到南京卷煙廠進行諮詢,南京卷煙廠行政處韓處長以煙廠不是法人單位,需要向江蘇中煙公司諮詢為由,婉拒了記者採訪。江蘇中煙公司也並未表態。

長期以來,煙草局和煙草公司實行「一套機構,二個牌子」的模式,煙草局是行政管理機構,而煙草公司是受煙草局管理的企業。

「就算卷煙廠屬於企業,其領導可以打擦邊球成立公司搞開發,但現在部分卷煙廠領導已經升任煙草局就職,應有措施規範此類行為。」上述知情人稱。

千畝別墅的程序問題

根據我國《商品房銷售管理辦法》,商品房開發、銷售需要具備五證,即《建築工程施工許可證》、《建設工程規劃許可證》、《土地證》、《商品房預售許可證》、《建設用地規劃許可證》。

3月13日,記者向金夢都公司要求查看九島夢都城相關證書,其辦公室當班員工對記者稱,集資蓋別墅的事情要找南京卷煙廠,並表示總經理不在,記者按其要求留下聯繫方式,但截至發稿,尚未收到該公司回覆。

此前當地網絡媒體曾關注建別墅事件,彼時金夢都開發公司總經理馬明如提供了四證。

但四證之一《建設工程規劃許可證》中並沒有金夢都別墅群之一永泰苑的批准項;《商品房預售許可證》至2010年12月已經過期,可如今該房屋仍然在對外公開發售。此外,尚缺少《建設用地規劃許可證》。

南 京市江寧規劃局卻認為該地塊的規劃沒有問題。江寧規劃局留存了一份編號Q-0710343的《南京市江寧區規劃局建設項目規劃設計方案審定通知書》 (2007年11月4日),當中稱:「你單位(南京金夢都房地產開發有限責任公司)申報的『南京卷煙廠職工自建住宅小區』設計方案,南京市江寧區規劃局原 則同意該規劃設計方案」。

另據記者3月13日獲取的國土資源局江寧分局《金夢都房地產有限責任公司用地情況說明(6宗)》:該公司在2006年至2008年,通過掛牌出讓方式共取得位於谷裡街道6宗經營性用地,用地總面積為1531.79畝,約為102萬平方米。

上述知情人認為,這當中存在的問題是,金夢都公司以職工建房名義做規劃,從而拿到低價地,但具體開發過程卻夾雜了商業開發。

在樓型設置上,也嚴重「超標」。事實是,國家最近幾年對別墅用地建設規模等,有嚴格限制。2006年5月30日,國土資源部下發「關於當前進一步從嚴土地管理的緊急通知」,要求從即日起,一律停止別墅類低密度住宅房地產項目供地和辦理相關用地手續,並對別墅進行全面清理。

但國土資源局江寧分局提供的消息顯示,金夢都公司「拿地」是在2006年至2008年間。其九島夢都城別墅項目如何成行,頗受非議。

此前當地媒體報導,南京江寧國土局曾回應稱,「局領導已經換了兩屆,不清楚具體情況」。

百萬差價

爭議聲中,第一期別墅的利益盛宴已被饕餮完畢。

據上述知情人士介紹,別墅從2006年開始動工,2010年陸續建成。

2006年前,南京卷煙廠以給職工建房改善住宅條件為由,向職工、廠級領導分別收取6萬、20萬左右的集資款。

「當時的說法是,今後房子蓋好後,員工分獲260平方以上不等住房,多餘住房賣出;按照初期出資額1:2的比例予以分紅。」即除了低價購房之外,員工6萬元出資,未來可獲12萬的利潤分紅。

一位正在出租該區別墅的南京卷煙廠員工還透露,「之後,我們又陸續繳納了幾期集資款,員工累計繳納72萬-90萬不等,合計3000-3400元每平方的內部銷售價。廠領導則按照比例多繳一些。」

如果按照初期集資款1:2比例分紅,記者計算得,工人最後實際付出60萬-78萬,僅相當於2300-2900元每平方的內部價。

在獲得初期集資款以後,當時的9個卷煙廠領導開始以自然人身份組建地產公司,2005年金夢都公司成立,並開始運作九島夢都城別墅區的建設。

地價則相當便宜:當地國土局提供的資料顯示,2006年至2008年該公司以出讓價款總計6.5億元拿下了地塊,僅合計約637元每平方米。

3 月12日,記者以購房者身份向金夢都銷售部人士諮詢九島夢都城別墅時,該人士稱,金夢都開發的一期別墅九島夢都城一期共200多棟、700餘戶;最低面積 超過260平方;其中一部分為南京卷煙廠員工和領導集資申購,一部分直接對外出售,目前已經全部售完,二期房則已經開始動工建設。

「我的九島夢都城房子為六連排別墅型268平方米,現在毛坯房大約8000多元每平米。」上述南京卷煙廠員工介紹,等九島夢都城二期和周邊設施建好後,別墅的單價不會低於1萬元,「只是租出去,還不想現在賣」。

根據安居客網站統計數據,九島夢都城的房價在去年12月房價維持在9000-10000元每平方米,目前房價有所回落,但也維持在8000-9000元。

也就是說,以一套260平米的聯體別墅、每平米單價8500元計算,內部價和市場價的差價就達到5100-5500元。若賣出別墅,每個卷煙廠員工至少獲利130萬。

卷煙廠領導獲利則更豐,該廠領導認購的多為500平方米獨棟別墅,售價高於聯體別墅。僅按照和聯體別墅同樣單價計算,領導至少可獲利250萬。

煙廠 領導 變身 開發商 開發 南京 集資 建房 調查
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領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/219755.html

第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼 做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好 和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的 話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社 辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情, 這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個 境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很 大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積 木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動 力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但 如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們 能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會 吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司 的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能 夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值 得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五, 如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。


領導力 領導 進階 的五 五個 階段 從以 以權 權管 管人 人到 以德 服人
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